Софтуерни технологии
Управление на взаимоотношенията в работната група
Изтегляне 2.27 Mb.
|
Свързани:
empty doc
| 74.3. Управление на взаимоотношенията в работната група
Разработването на софтуер се извършва в групи, чиито членове са обеди- нени от обща социална дейност и се намират в непосредствено лично общува- не, което е основа за възникване на емоционални отношения, групови норми и групови процеси. От психологическа гледна точка са определени две нива на взаимоотношения- та — делови функционални контакти и междуличностни взаимоотношения. Пос- ледните се основават на предпочитанията и личната привързаност между хората, субективните установки, чувството за симпатия и антипатия, доверие и подозри- телност. Психическата съвместимост е необходимо условие за успешна работа. Някои задължения и права на членовете на групата са: да знаят какво се очаква от тях; да имат възможност да обсъждат възлаганите им задачи; да разполагат с необходимите им ресурси; да бъдат информирани за състоянието на проекта; да бъдат третирани като личности; да организират работата си чрез поставяне на приоритети, определяне на време за съсредоточена работа без прекъсване, установяване на собствена система за документиране и планиране на ежедневната заетост и др. За цялостното функциониране на групата отговаря избиран или назначаван ръководител (мениджър). При определянето му се вземат предвид две групи условия — обективни (устойчиво централно положение в групата, лидерски тип комуникативна ориентация) и субективни — добре изразени и стабилни личностни качества, като висока степен на владеене на знания в областта и опит в прилагането им, авторитет сред членовете на групата, организаторски спо- собности, приемлива ценностна ориентация. Някои от задълженията на мениджъра са: да определя задачите и функциите ясно и точно; да дискутира проблемите и възможните решение с всички засегнати; да разработва ясни процедури и да ги описва с подходящо ниво на детайлизация; да оценява периодично работата на всеки участник; да поддържа добри взаимоотношения с външни за групата хора — снаб- дители, администратори, потребители, подизпълнители и др. Препоръчва се пред- варително регламентиране на отношенията още в началото на проекта, което може да бъде оформено и като формален документ (договор или споразуме- 176 ние). Някои от осъществяваните контакти могат да бъдат делегирани и на друг член на групата, който има персонални връзки или чията работа съществено зависи от външните контрагенти. Най-важни за проекта са връзките с потреби- телите и те трябва да бъдат определени. Могат да се разграничат четири вида управленски профила: насочващ, когато мениджърът дава инструкции и следи за тяхното изпълнение; съветващ, когато освен даване на инструкции и проследяване на из- пълнението им мениджърът обяснява решенията си и поощрява обсъжданията и даването на предложенията; подкрепящ, когато мениджърът улеснява и поддържа усилията на под- чинените си и се чувства отговорен за вземаните от тях решения; делегиращ, когато мениджърът прехвърля на подчинените си отговор- ността за вземане на решения при възникващите проблеми. Добрият мениджър може да използва различни стилове в отношенията си с различни хора и в зависимост от конкретната ситуация. Психологическият климат е важен за производителността на труда и мени- джърът трябва да се опитва да го осигури чрез подходящи управленски техники Една от тях е разрешаване на конфликти. Различия в мненията, целите, приоритетите, подходите и др. могат да дове- дат до спорове, съперничество и конфликти. Конфликтите могат да се разреша- ват чрез арбитраж (изслушване на страните и вземане на решение), постигане на съгласие на основата на правила за работа, представяне на различията и опит за преодоляването им чрез взаимни компромиси или реорганизиране на работата така, че да се ограничат контактите между каращите се страни. Основна функция на мениджъра е да организира изпълнението на опреде- лени задачи, насочвайки подчинените си и отчитайки мотивацията им. Фактори, определящи мотивацията, могат да бъдат: работата, която е възложена, и начинът, по който е възложена; стилът на контролиране и управление; хората, с които се работи; начинът на общуване с мениджъра; работната среда (работно място, организация, регламентиране на про- цедурите); организиране на конкретни проекти; използвани в ежедневната работа средства; възнаграждение на труда и други ползи. За да поддържа високо ниво на мотивираност, мениджърът трябва да се съобразява с тези фактори и да се опитва да ги контролира. Мениджърът носи отговорността за проекта като цяло, но той може да де- легира част от правата и задълженията си на други членове на работната група. Обикновено задълженията са за свършване на определена работа, а правата — за вземане на самостоятелни решения, свързани с изпълнението й. Преимущес- тво на делегирането е, че мениджърът може да се съсредоточи върху същински- те управленски функции, а членовете на групата са с повишена мотивация, за- щото се чувстват оценени, самостоятелни и отговорни. Мотивацията на участниците зависи и от стила на планиране и контроли- ране на работата. Продължителността на планирания период и честотата на про- 177 верките трябва да съответстват на квалификацията и опита на всеки участник и на важността на изпълняваната от него задача. Разработването на софтуер в група изисква съобразяването с всички спо- менати по-горе управленски аспекти. Продължителната работа на група в един и същ състав може да има и ня- кои недостатъци. Нивото на „сработеност" може да бъде толкова високо, че да не може да се смени ръководителят на групата; да се допуска вземане на реше- ния без обсъждане на всички възможности или пък да не се проверява регуляр- но и систематично количеството и качеството на работата на членовете на гру- пата. За преодоляване на т. нар. групово мислене, което ограничава инициатив- ността и критичността към приеманите решения, се препоръчват специални уп- равленски техники — организиране на мозъчни атаки (brainstorm обсъждания) с поощряване на нестандартните идеи; използване на външни експерти за пара- лелни проверки и сравняване на резултатите и др. В [6] е предложено така нареченото egoless programming. Това е стил на разработване, при който всички софтуерни продукти (спецификации, проекти, програми, документация и др.) се разглеждат като собственост на групата, не- зависимо от кой конкретен неин член са създавани. Те могат да се изследват обективно и да се променят, без да се засяга нечие самочувствие. Този подход преодолява ,"когнитивния дисонанс", който се изразява в склонността на всеки човек да приписва заслугите за успехите на себе си, а причините за провалите да търси у другите. Колективната отговорност за разработването и резултатите от него ги подобряват значително. Изтегляне 2.27 Mb. Сподели с приятели:
|