Топ инструменти за управление на бизнеса в практиката на търговски мениджъри
Изтегляне 229.33 Kb. Pdf просмотр
|
| 24 (8, 9) 24 Agile Management 41 22 (10, 11) 43 Organizational Time Management 32 22 (10, 11) 29 Price Optimization Models 31 21 (12) 24 Advanced Analytics 25 19 (13 – 19) 5 Balanced Scorecard 31 19 (13 – 19) 29 Customer Journey Analysis 25 19 (13 – 19) 10 Employee Engagement Systems 32 19 (13 – 19) 29 Customer Satisfaction Systems 30 19 (13 – 19) 33 Internet of Things 34 19 (13 – 19) 19 Strategic Alliances 22 19 (13 – 19) 14 Core Competencies 30 17 (20, 21, 22) 43 Scenario and Contingency Planning 24 17 (20, 21, 22) 29 Supply Chain Management 35 17 (20, 21, 22) 33 Complexity Reduction 18 16 (23) 19 Business Process Reengineering 27 14 (24) 33 Zero-Based Budgeting 19 12 (25) 10 Източник: авторско изследване сред български мениджъри * % от съответната категория (в скоби – ранг). Набирането на първична емпирична информация е осъществено през пе- риода май – юли 2020 г. с въпросник в електронен формат. След логически оглед и контрол са отделени 244 годни за обработка въпросника. В зави- симост от равнището, на което работят, ИЛ се разпределят, както следва: висш мениджмънт – 25,1%; среден мениджмънт – 37,9%; супервайзор, ор- ганизатор производство, ръководител на екип и подобни – 15,5%; работник, служител – 14,0%; друго – 7,5%. В зависимост от водещата функция разпре- делението е следното: производство – 9%; маркетинг и реклама – 11%; про- дажби – 24%; финанси и счетоводство – 14%; логистика – 3%; управление на човешките ресурси – 13%; ИКТ – 13%; друго – 13%. Управленските инструменти са подредени в зависимост от резултатите на ИЛ представители на функцията продажби – йерархия в низходящ ред. В първа група (28 – 33%) като най-познати (въз основа на самооценката на ИЛ) са шест инструмента, както следва: стратегическо планиране; ми- сия, визия; избор на ориентири за сравнение; управление на взаимоотноше- нията с клиентите; дигитална трансформация; управление чрез тотално Цветан Давидков, Явор Янкулов 226 качество. Пет от тях са в дълготрайна употреба и това може да обясни при- съствието им сред най-популярните; дигиталната трансформация е текущо актуална и това също може да я „постави“ в тази група. Във втора група попадат пет инструмента, а именно: сливания и поглъ- щания; програми за промяна на управлението; сегментиране на клиенти- те; Agile; управление на времето в организацията. Има основания да се приеме, че „рейтингът“ на тази инструменти е сумарен резултат от следните основни фактори: колко дълго са в употреба; каква е моментната им акту- алност; в каква степен се „вписват“ в работата на търговските мениджъри. С най-ниска популярност са инструментите намаляване на сложнос- тта; препроектиране на работните процеси; бюджетиране от нулата. Инструментът препроектиране на работните процеси (макар вече с исто- рия над 25 години) видимо се възприема като приложим изключително в производството (сравни – таблица 3). 5 Намаляване на сложността е относително нов инструмент с ниска по- пулярност и като цяло, и за представителите на отделните функции. Това е относително вярно и за инструмента бюджетиране от нулата. Сравнението между представителите на функциите продажби и произ- водство показва следното: за седем позиции (управленски инструменти) може да се приеме, че те са еднакво познати в двете общности. Приемаме, че това условие е налице, когато съответните относителни дялове не се раз- личават с повече от 3 процентни пункта. Четиринадесет инструмента са по-познати за представителите на функ- цията производство; четири управленски инструмента са по-познати за представителите на функцията продажби. В последната категория попадат: дигитална трансформация; бизнес анализ и прогнозиране; анализ на потре- бителското поведение/преживяване; стратегически съюзи. Поне за първите три има основание да се предположи, че те са по-актуални за търговските мениджъри, отколкото за представителите на функцията производство. Изтегляне 229.33 Kb. Сподели с приятели:
|