„ Управление на промяната

2.Същност, форми, видове и свойства на промяната

За да оцелее в съвременните условия, всяка една организация трябва да бъде преди всичко адаптивна, т.е. да се променя, за да отговори на измененията на средата. Поради тази причина промяната е не просто един от най-важните процеси в организацията, а единствената възможност за нейното оцеляване.

Всяка организация е отворена, динамична и комплексна система. Основното средство за нейното оцеляване и устойчивост е поддържането на динамично равновесие (хомеостазис) между нея и средата. Равновесно е онова състояние, при което характеристиките на системата и характеристиките на средата са такива, че водят до еквивалентен обмен между тях, т.е. състояние, при което са отчетени интересите и на двете страни. Тъй като и средата, и системата непрекъснато се променят , променят се и характеристиките на равновесното състояние, поради което то е динамично. Казано с други думи, за да бъде винаги в състояние на равновесие системата непрекъснато трябва да се променя. От казаното до тук следва, че промяната има две основни цели. Първата цел е да осигури избирането и реализирането на такива характеристики на системата (цели, структура, процеси), които да я доближат максимално да състояние на динамично равновесие. Естествено, промяната създава трудности в организацията, но нейната липса може да доведе до ентропия или постепенна дезинтеграция на системата, т.е. всяка организация трябва да претърпи промяна или да престане да съществува.

Втората цел на всяка промяна е да създаде и реализира условия за нови принципи на поведение, хармонизирани с промените в целите, структурата и процесите в организацията. Поради тази причина всяка промяна трябва да бъде осъзната от тези, които ще я реализират, което означава те самите да се променят.

Най-общо, промяната приема три основни форми: еволюционна, циклична и диалектична.

Еволюционната промяна е обективен процес. Основното при нея е, че след като станат безполезни или нефункционални, елементите на структурата и поведението на системата отпадат от нея. Новите елементи и поведение стават приложими, когато станат полезни, функционални и необходими. Компютърните специалисти описват промяната в областта на компютърните технологии като еволюция.

Цикличната промяна е исторически процес и обикновено е предсказуема. Пример за такава промяна е икономическият цикъл. Всеки цикъл е с продължение от 50 години и има две фази: стагнация (около 20 години) и растеж (около 30 години). За всеки момент професионалните мениджъри и икономисти са в състояние да посочат за икономическата система в коя точка на икономическия цикъл се намира, което дава предимство на организацията, за която те работят.

Диалектичната промяна е революционен процес и следователно радикален. При този вид промяна съществуващото положение се променя напълно, от което следва възникването на нова система. Пример на система, която претърпява такъв вид промяна е политическата система. В процеса на политическата промяна се конкурират две идеи в системата: съществуващата идея (тезата) и новата революционна идея (антитезата). Решението не е в нито едната от двете идеи, а в третата, която се поражда от взаимодействието (синтеза) на първите две.

Промените в организацията се класифицират по различни признаци; обект на промяната; обхват и дълбочина на промяната; скорост на промяната и др. Според Надлер и Тушмън видовете организационни промени са:

Естествено промените в организацията имат различна сила. Оттук те се класифицират на две основни групи: интегриращи и реформиращи.

Източниците на този вид промени могат да се обединят в две основни групи:

Първо, изменения на макросредата. Те се изразяват в появата на нови закони, промяна в политическата система или условия, промени в икономическата среда.

Второ, изменения във вътрешната среда на организацията. Например, ако се осъществяват изменения в размера на организацията, които да изискват преструктуриране; ако водещи лидери, определящи облика на мениджмънта, напуснат организацията или лидери с нови виждания и идеи заемат важни постове – всичко това може да провокира реформиращи идеи в организацията.

Казаното до тук може да се обобщи, че когато организацията работи добре и няма съществени изменения в средата, интегриращите промени запазват или увеличават ефективността. Но ако организацията работи лошо и/ или в средата стават съществени изменения , този вид промени е единственият изход от ситуацията.

Всеки вид промяна има каталитични свойства, което е една от най-големите и ползи. Всяка промяна във всяка част на системата променя всички части на системата, защото всички части на системата са взаимнозависими и взаимносвързани.

Свойствата на промяната напомнят тези на информацията. Те са:

скорост - степен на промяната;

посока – изместване на стойност;

магнитуда – размер на промяната;

форма – структура и съдържание;

сила – достъп до мощ чрез предизвикващ промяната и ползващ промяната.

3. Основни модели на промяната

В литературата се разглеждат множество модели, прилагани в управленската област. Като основни са се обособили:

Тя е създадена от Курт Левин и е първият основополагащ модел на планирана промяна.

Процесът на промяна протича в следните три фази:

Фаза 1. Преодоляване на установеното равновесие. Създава се преди всичко готовност за промяната.

Фаза 2. Движение към ново състояние. Изучават се нови начини на поведение и способи за тяхното регулиране.

Фаза 3. фиксиране на новото равновесие. Промените се интегрират в отделната личност като част от цялата организация.

Автори на този модел са Липит, Уотсън и Уестли. Те разглеждат процеса на изменение от гледна точка на консултанта. В този случай се изхожда от факта, че организацията се намира в проблемна ситуация, търси възможност за подобряване на функционалността си или е принудена от външни фактори да извърши промяна. Плановият модел протича в следните фази:

• 
  развитие на усещането, че е нужна промяна;
  
• 
  установяване връзка между организацията и консултанта;
  
• 
  диагноза на състоянието;
  
• 
  реализиране на съответното решение;
  
• 
  обобщаване и стабилизиране на промяната;
  
• 
  прекратяване на връзката между консултанта и организацията.
  

Той разграничава фазите, през които една организация преминава в хода на процеса на промяната, както и включените в отделните фази методи. Плановата промяна включва фазите на разузнаване, на планиране, на действие и на интеграция. Във фазата на разузнаване организацията очертава проблеми и назначава вътрешен и външен консултант. Във фазата на планиране се извършва анализ, състоящ се в събиране на данни, поставяне на диагноза и търсена на вариант за решение. Във фазата на действие решението се реализира и оценява и евентуално се модифицира. Ако решението се осъществи, във фазата на интеграция се прави опит то да се превърне в съставна част на работното ежедневие.

4. Модели за управление на промяната

Управлението на промените е едно от най-големите предизвикателства пред съвременните ръководители. За да се управлява промяната, трябва:

• 
  да се анализират силите, които въздействат върху промяната;
  
• 
  да се разбират основните механизми на промяната;
  
• 
  да се познават основните фактори, които влияят на промяната;
  

- да се познават основните фактори и причини, които пораждат съпротива срещу промяната и основни стратегии за преодоляването и.

В литературата са изведени множество модели за управление на промяната.

Ричард Бекхард предлага модел съдържащ следните основни елементи:

• 
  целеполагане и определяне на желаното бъдещо състояние след промяната;
  
• 
  диагностициране на сегашното състояние с оглед целите;
  
• 
  определяна дейностите и задълженията на хората;
  
• 
  разработване на стратегии.
  
• 
  
  

Уинфърд Холанд извежда следния модел;

• 
  формулиране на визия;
  
• 
  изменение на работните процеси;
  
• 
  изменение на комплексното оборудване;
  
• 
  изменение на управлението или дейността.
  
• 
  
  

Модели за управлението на промените извеждат още Донъли, Гибсън и Иванчевич, които предлагат „обобщен модел на управление на промяната”, състоящ се в пет етапа: установяване на потребността от промяната; определяне на проблемните места; определяна на ограничителните условия; избор на техника и стратегия; провеждане и оценка.

Синтезиран „общ” модел на управление на промяната предлага Анастасия Станчева:

Сили на промяната

Осъзнаване на потребността от промяна

Диагностика на проблема

Уточняване на подходящите методи

Осмисляне на ограничителните условия

Избор на цели

Избор на метод

Управление на прехода

Контрол върху осъществяването на промяната

Завършване

5. Подходи за реализация на промяната

„Каква трябва да бъде последователността на действията при осъществяването на промяна?”. Този въпрос си задават повечето специалисти работещи в тази област.

Изведени се три основни подхода: „отдолу-нагоре”, „отгоре-надолу” и „срещу потока” (едновременно отгоре и отдолу).

Създатели на първия подход са М. Биър, Р. Айзенщат и Б. Спектър, които обособяват шест стъпки, които се наричат критичен път. Според този подход най-ефективният начин за трайна промяна е движението на задачите от периферията към корпоративния център. Според посочените автори започването на промяната от върха е твърде рисковано. Според тях ориентирането на задачите се осъществява най-лесно в малки подразделения, където целите и задачите са ясни и точно дефинирани. От това следва, че основният проблем на корпоративната промяна е как да стимулира множеството разнообразни подразделения. Шестте стъпки за успешното постигане на тази цел са:

1. 
   Мобилизирайте участието в промяната чрез съвместна диагноза на проблемите.
   
2. 
   Създайте обща представа за това как да организирате и управлявате конкурентната способност.
   
3. 
   Съдействайте за постигане на консенсус по новата визия, умения за нейната реализация и съгласие за следването и.
   
4. 
   Разпространявайте политиката на обновление във всички отдели, но без да я налагате отгоре надолу.
   
5. 
   Институционализирайте обновлението чрез формални политики, системи и структури.
   
6. 
   Наблюдавайте и приспособявайте стратегии в отговор на възникващите проблеми, които не са в процеса на обновление.
   

Дж. Котър и Д. Коен обосновават подхода „отгоре - надолу” чрез „осемте стъпки за щирокомащабна промяна”.

Стъпка 1. Засилете чувството за неотложност – хората започват да си казват: „Хайде, имаме нужда да променим нещата!”.

Стъпка 2. Изградете ръководния екип – формира се група от достатъчно имащи власт хора, за да ръководят голямата промяна и те започват да работят добре заедно.

Стъпка 3. Оформете правилната визия – ръководният екип разработва правилната визия и стратегия за усилията на промяната.

Стъпка 4. Комуникирайте я така, че да я приемат – хората започват да приемат промяната и това прозира в поведението им.

Стъпка 5. Дайте сила на действието – повечето хора се чувстват способни и наистина действат въз основа на визията.

Стъпка 6. Създайте краткосрочни победи – натрупва се инерция, след като хората се опитват да осъществят визията и все по-малко лица се съпротивляват на промяната.

Стъпка 7. Не се отказвайте – хората осъществяват вълна след вълна от промени, докато визията не се реализира.

Стъпка 8. Направете промяната устойчива – новото и печелившо поведение продължава, независимо от силата на традицията, появата на нови лидери на промяната и др.

6. Съпротива на промяната и методи за нейното преодоляване

Съпротивата към промяната е отговор на реална или въображаема загуба на познатата среда и изгоди (намаляване на работна заплата, загуба на пост, загуба на компетентност). Съпротивата е нормална човешка реакция към промяната, защото човек попада в нова среда и условия, в неизвестни досега обстоятелства. Повечето хора вероятно са водени от страха, защото промяната не е гаранция за успех. Съпротивата е характерна не само за по ниските звена в йерархията на организацията, а много често и за самите ръководители. Много от тях се съпротивляват на промени, които биха „разклатили лодката”. Други предпочитат сигурността на установеното положение пред риска, а трети изпадат в истинска парализа, поради неувереност, липса на самочувствие и т.н. Не всеки случай на промяна поражда съпротива. Въпреки това е важно да се установят причините, които я пораждат. Според Дж. Котър и Л. Шлезинджър, те могат да бъдат обединени в четири групи:

6.1 Причини за съпротива

Лични и групови интереси. Най-често засяганите лични и групови интереси при евентуална промяна са:

- Притежаваната власт – няма промяна, която да не се отразява на властта на различните участници, независимо дали става дума за отделна личност или за група.

- Икономическото положение – хората приемат за напълно реална опасността за тяхното икономическо благосъстояние при евентуална промяна, независимо дали тя в действителност съществува.

- Престижът – промените винаги оказват влияние върху статута на хората в организацията, затова промяната се възприема трудно особено ако е свързана с изменение на властта.

- Сигурността – всеки индивид или група си изгражда модел и начин на поведение и действие в средата на работа, което му носи сигурност и при евентуална промяна тази сигурност изчезва.

- Професионална компетентност – след настъпването на промяна нещата тук се изменят доста, защото тя води до изискването на нови знания и умения.

Липса на разбиране и доверие

Хората оказват съпротива на предлаганите промени, защото не разбират целите, механизмите и последиците от тях. В тази ситуация обикновено се изпада, когато няма доверие между страните, участващи в приемането и предлагането на измененията.

Различия в оценките

Всеки човек възприема промяната като цяло (нейните цели, потенциални резултати последиците за тях) по различен начин. Именно за това оценката на всеки отделен индивид е различна. Този, който дава идеята за промяна вижда повече положителни страни от нейното осъществяване, докато тези, които са засегнати от нея, а нямат пряко участие при нейното започване, виждат предимно разходи и загуби. Основна грешка на инициаторите е, че те допускат, че засегнатите от промяната имат на разположение същата информация, необходима за анализ на ситуацията. Именно това става причина за възникване на съпротива.

Нетърпимост към промяната

Някои хора, дори ясно да разбират необходимостта от промяна, се противопоставят на нейното реализиране. Това е така, защото те се страхуват, че няма да придобият новите знания и умения, които се налагат след нейното осъществяване. Нетърпимостта към промяната се среща при хора, които се страхуват да не загубят репутацията си, защото при евентуална промяна може да излязат наяве техни предишни грешки.

6.2 Фактори, които водят до съпротива на промяната

След установяването на причините, водещи до съпротива към промяната, е важно да се разгледат и факторите, които влияят върху равнището на съпротивление. Основните фактори са:

Авторитарен (деспотичен) стил на ръководство

Този стил на ръководство води до повишена съпротива при налагането на промяна. Така се получава, защото хората не обичат да бъдат принуждавани да се променят. Хората обикновено одобряват промяната, но се съпротивляват срещу нея, защото не им се предоставя възможност за избор, а тя директно им се налага като задължителна. Авторитарният стил на ръководство създава висока степен на съпротива и н е само това. Той води до високи разходи за принуждаване към промяна и до загуба на самостоятелност на персонала, т.е. хората престават да имат самоинициатива.

Несъвместимост на промяната с действащата култура на организацията

Отрицателно отношение към промяната може да възникне и когато тя е в конфликт с действащите норми и ценности в организацията. Действащата организационна култура оказва влияние върху очакванията на хората в рамките на работата им в съответното звено. Ако промяната влезе в конфликт с техните очаквания се поражда съпротива. Затова елементите на организационната култура могат да бъдат едни от най-важните фактори, определящи успеха на евентуалната бъдеща промяна.

Усилия за голяма промяна

Усилията за голяма промяна могат да доведат до много по-голяма съпротива, отколкото при по малките промени. Това е така, защото големите промени засягат много повече хора и елементи от работната среда. Освен това те водят до по-голямо влияние върху целите, ценностите и очакванията на отделния индивид. Това може да доведе до конфликт и съпротива.

Бърза промяна

Хората са склонни да се съпротивляват и на промени, извършвани с прекалено бързо. Отделните лица и звена са склонни да понасят промяната при определена скорост. Въвеждането на промяната постепенно, стъпка по стъпка, улеснява приспособяването на хората към нея и наблюдаването на резултатите от ръководството. Въпреки това този подход не е подходящ за всяка ситуация, защото някои промени изискват бързо и незабавно осъществяване. Освен това въвеждането на една постепенна промяна изисква време, което не може да се „осигури”. В тази ситуация силната управленска подкрепа, добрата комуникация, груповите срещи могат да бъдат ефективен метод за намаляване на съпротивата и за повишаване на ефективността.

Неефективни комуникации

Това обикновено е резултат от допускането на ръководството, че подчинените се съпротивляват на всякакъв вид промяна, което е грешно. Хората се съпротивляват на някои промени, а най-често – на принудителното им налагане. По този начин ръководството несъзнателно допринася за възникването на съпротива. Тази лоша практика включва:

• 
  Непредоставяне на достатъчно информация. В този случай ръководството приема, че „това, което хората не знаят, няма да им навреди” и съзнателно задържат информация. Резултатът е разпространяване на слухове и клюки, правене на догадки, развиване на чувство за недоверие.
  
• 
  Непредоставяне на допълнителна информация. Тази ситуация настъпва, когато ръководството не уведомява подчинените непрекъснато и своевременно за настъпващите промени. Този пропуск поражда съпротива и подкопава предприетите положителни стъпки.
  
• 
  Селективно изпращане на информация до определени лица. След като веднъж се появи информацията за промяна и плъзне слух, това поражда мисълта, че ръководството пази тайни. Резултатът е отчуждение на служителите един от друг.
  

Отрицателен опит с промяната

Отрицателният опит на едно лице с промяната може да увеличи съпротивата към нова такава. Хора, които за преживели загуби като уволнение, загуба на по-висок пост, намаляване на работната заплата и т.н. в резултат на извършена промяна, са склонни да реагират отрицателно на евентуална нова.

6.3 Стратегии за преодоляване на съпротивата

Важно е не само да се открият факторите и причините за съпротивата, а и да се приложат правилни стратегии за нейното преодоляване. Дж. Котър и Л. Шлезинджър предлагат шест стратегии за овладяване на съпротивата, като посочват ситуациите, за които всеки един от тях е подходящ:

Подход	Ситуация, в която се прилага	Предимства	Недостатъци
Образование + комуникация	В случаи на недостиг или неточност на информацията и анализите.	Веднъж убедени, хората са склонни да сътрудничат при осъществяване на промяна.	Изисква голям разход на време, ако засегнатите са много на брой.
Участие + ангажиране	Организаторите не разполагат с цялата информация, необходима за планиране на промяната и когато останалите разполагат с големи възможности за съпротива.	Хората ще се отдадат на осъществяването на промяната, като в плана за нея ще бъде включена цялата информация, с която разполагат.	Изисква голям разход на време, ако е планиране неподходяща промяна.
Улесняване + подкрепа	Когато хората се противопоставят поради проблеми на преструктурирането.	Това е най-добрият подход в случая.	Изисква голям разход на време и средства, без да гарантира положителен резултат.
Преговаряне + постигане на съгласие	Когато лице или група ще загубят в следствие на промяната и когато са в състояние силно да се противопоставят.	В някои случаи доста лесен начин за избягване на съпротивата.	Може да се окаже много скъп и да предизвика повече насрещни отстъпки.
Манипулиране +кооптиране	Когато другите стратегии няма да дадат ефект и приложението им е твърде скъпо.	Относително бързо и не скъпо решение.	Може да доведе до усложнения, ако се усети манипулацията.
Явна + скрита принуда	Основно значение има скоростта на промяната.	Бързина и способност за преодоляване на всяка съпротива.	Рискован подход, ако у хората се създаде негативно отношение към инициаторите.

От таблицата става ясно, че всяка стратегия работи добре в определена ситуация и има своите предимства и недостатъци. Но до колко са приложими в „чист” вид е сравнително относително, за това е много подходящо използването на комбинации от стратегии.

7. Заключение

Всяка организация трябва да се променя не само защото се нуждае от нова визия или нов начин на работа, а и за да е в синхрон с непрекъснато променящата се външна среда, а този синхрон ще доведе до по-ефективна работа и до максимално постигане на целите. Всеки ръководител се изправя пред предизвикателството на промяната. Той трябва навременно да установи нуждата от нея и така да я наложи на подчинените си, че те да я възприемат като нещо необходимо и положително. Първоначално всяка промяна се приема с недоверие или дори с отказ. Но въпреки това тя е винаги възможна.

За да се извършат ефективни промени в организацията е необходимо:

• 
  Ръководителят да се консултира, да информира и да води диалог по най-добрия начин.
  
• 
  Ръководителят да действа на база „стратегически анализ”, т.е. да изследва подчинените с лице към промените, които желае да предприеме.
  

Промяната е рискована и опасна. Тя трябва да бъде преценена, решена и направена последователно.

Промените варират в различни ситуации, но общата тенденция е институирането на отговорен мениджмънт, който върви срещу течението на старото функциониране.

8. Използвана литература

1. 
   „Управление на промените в публичния сектор” – доц. Д-р Ем. Рибарска
   
2. 
   Доц. Д-р Емилия рибарска – лекции
   
3. 
   Доц. Дпн В. Мадолев – лекции
   
4. 
   www.novavizia.com
   

Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт

Изтегляне 203.93 Kb.

Сподели с приятели: