Да се разширява ли чрез франчайзинг (продаване на права) към Южно -американския пазар?



Дата13.09.2016
Размер165.61 Kb.
ИКЕА

Да се разширява ли чрез франчайзинг (продаване на права) към Южно -американския пазар?
В началото на 2003 г. Ингвар Кампард, основателя на шведския гигант за продажби на мебели на дребно – IKEA, е загрижен, че неговата фирма може би се разраства твърде бързо. Той бе благоразположен към бързото разширяване, но сега е разтревожен, че фирмата може да бъде принудена да затвори магазини в случай на продължителен икономически спад.

През 2002 г. списание „Forbes” нареди Ингвар Кампард като 16-тият най-богат човек на света, оценявайки неговото лично състояние на $13.4 млрд. Все пак, през януари 2003 г. Кампард заявява за местен вестник в Смааланд: “Преди бях нещо като двигател. Но през последните 10 години станах нещастен мъж, виждам отговорността и какви могат да бъдат последствията. Не е забавно да седиш и да усещаш тази отговорност.” (BBC News, 2003г.).

Сега Ингвар Кампард е научил, че топ мениджмънта на ИКЕА ГРУП планира да направи по-нататъшно международно разширяване в Южна Америка, поради растящите възможности там. Кампард е много скептичен по отношение на тези планове и неговият личен асистент Ви е помолил, като международен маркетингов специалист, да дадете експертно мнение по въпроса...
IKEA – МЕЖДУНАРОДЕН ТЪРГОВЕЦ НА ДРЕБНО

ИКЕА Свенска АБ, основан през 1943 г., е най-големият мебелен търговец в света и се специализира в стилно, но евтино скандинавско конструирано обзавеждане.



Кратка хронология

1943 Основателят на ИКЕА, Ингвар Кампард от Агунарид, Швеция регистрира марката ИКЕА. Тя е формирана от инициалите на основателя (И.К.) и първите букви от Елмтарид и Агунарид (Е.А.), имението и вилата, където той е израснал;



1950 Обзавеждането влиза в обхватa на продуктите на ИКЕА за пръв път;

1951 Публикуван е първият каталог на ИКЕА;

1953 Oтворен е първият шоурум на обзавеждането ИКЕА в Алмхулт, Швеция, за да се покаже по-добре качеството на продуктите;

1955 ИКЕА започва да проектира свое собствено обзавеждане;

1956 ИКЕА въвежда мебели за монтаж от купувача в плоски пакети;

1958 Първият магазин ИКЕА отваря врати в Алмхулт, Швеция;

1963 Вторият магазин ИКЕА отворя в Осло, Норвегия;

1965 Отваря врати магазинът на ИКЕА в Стокхолмл. Въведени са самообслужването и отворените складове;

1969 Отваря се първият магазин ИКЕА в Дания;

1973 Отваря се първият магазин извън Скандинавието в Спрайтенбах, Швейцария;

1974 Отваря се първият магазин ИКЕА в Германия, в Мюнхен;

1975 Първият магазин ИКЕА в Австралия;

1976 Първият магазин ИКЕА в Канада;

1977 Първият магазин ИКЕА в Австрия;

1978 Първият магазин ИКЕА в Сингапур;

1979 Първият магазин ИКЕА в Нидерландия;

1980 Първият магазин ИКЕА на Канарските острови;

1981 Първият магазин ИКЕА във Франция и Исландия;

1983 Първият магазин ИКЕА в Саудитска Арабия;

1984 Първият магазин ИКЕА в Белгия и Кувейт;

1985 Първият магазин ИКЕА в САЩ;

1987 Първият магазин ИКЕА във Великобритания и Хонг Конг;

1989 Първият магазин ИКЕА в Италия;

1990 Първият магазин ИКЕА в Унгария и Полша;

1991 Първият магазин ИКЕА в Чехия и Обединените арабски емирства;

1992 Първият магазин ИКЕА в Майорка и Словакия;

1994 Първият магазин ИКЕА в Тайван;

1996 Първият магазин ИКЕА във Финландия, Малайзия и континентална Испания;

1997 ИКЕА се появява в Интернет със собствен уебсайт;

1998 Първият магазин ИКЕА в континентален Китай.


ИКЕА се е разраства и превръща в най-големият търговец на мебели в света с 148 магазина в 22 страни и около 70 000 служители от първото си отваряне в Алмхулт през 1958 г. Фирмата е забележителна заради своето бързо международно разширяване като неотдавна отвори магазини в Източна Европа и Русия.

Успехът на ИКЕА в търговията може да бъде отдаден на нейния голям опит в търговията на дребно, продуктовата диференциация и ценовото лидерство. Компанията е една от най-успешните мултинационални търговски фирми в света, оперираща като глобална организация, с уникалната си концепция, че обзавеждането и е продавано на комплекти, които се сглобяват от клиентите у дома.

Фирмата, която остава в частно владение, покачва продажбите си почти на €12 млрд. през 2002 г.
ЗА КОМПАНИЯТА ИКЕА

Бизнес идеята на ИКЕА е да предлага голям набор от домашно обзавеждане с добър дизайн и функционалност, отлично качество и издръжливост, на цени толкова ниски, че повечето хора да могат да си го позволят. Компанията се е насочила към клиенти, които търсят изгодни цени и са склонни да извършат известен обем работа, като се самообслужат, транспортират артикулите до вкъщи и си сглобят мебелите. Типичният клиент на IKEA са млади семейства, с ниски до средни приходи.

Търговската дейност на ИКЕА, с нейните шведски корени, се основава на системата за франчайзинг. Интер IKEA Системи В.V., разположен в Делфт (Холандия), е собственик и франчайзер на концепцията на ИКЕА. IKEA GRUP е частна група от компании, собственост на фондация за благотворителност в Нидерландия. Тя се занимава с развиването, закупуването, дистрибутирането и продаването на продукти на ИКЕА. Опитът на ИКЕА е нещо повече от обикновени продукти, той е концепция за продажба на дребно. За да може концепцията да заработи, всички аспекти трябва да бъдат на място. Затова продуктите на ИКЕА се продават само в магазините на ИКЕА с продадени права от Интер IKEA Системи B.V. Все пак, повечето от глобалните продуктови политики (включително развойната дейност) и глобалният маркетинг са централизирани в шведската част на компанията, ИКЕА Швеция.
Развитие на продукти

Екипът зад всеки продукт се състои от дизайнери, разработчици на продукти и купувачи, които се събират да дискутират дизайнa, материалите и подходящите доставчици. Всеки допринася със специализираните си познания. Купувачите, например, използват техните контакти с доставчици по целия свят през офисите на ИКЕА за търговски услуги. Кой може да направи този продукт от най-доброто качество, на правилната цена в точния момент? Продуктите често са развити с близкото съдействие на доставчиците и често само един доставчик е определен да снабдява всички магазини по света.

ИКЕА няма свое собствено производствено оборудване, но използва производители - поддоставчици по целия свят. За да поддържа компанията ниски цени, потребителите на ИКЕА трябва да са наполовина производители и наполовина потребители. С други думи, те трябва сами да сглобят продуктите. За да улесни пазаруването, ИКЕА предоставя каталози, лентови измерители, списъци за пазаруване и уеб-сайт в Интернет, за да помогне на потребителя с избирането на подходящо оборудване за стаята си. Предлагат се за покупка багажници за покрива на автомобила и са налични за наемане ИКЕА вановете/мини камиони/. Успехът на ИКЕА е основан на относително простата идея за запазване на ниски разходи както при производителя, така и за клиента. Разходите се държат под контрол, започвайки от нивото на дизайна при веригата на стойността. ИКЕА също така, поддържа разходите си ниски, опаковайки артикулите компактно в плоски стандартизирани пакети и ги складира, на колкото е възможно по-високо стелажи за намаляване на пространството за съхранение преди и след дистрибуцията.

Ефективният маркетинг чрез каталози е това, което обикновено привлича клиента първоначално, а това, което кара клиентите да дойдат отново, е доброто обслужване. ИКЕА вярва, че стоковите наличности, в която най-популярните стилове и тенденции на дизайна са правилно предвидени, са решаващи за задоволяване на клиентите. За това ИКЕА зависи от водещите технологии и компанията е развила своя собствена глобална дистрибуционна мрежа. Чрез прецизен контрол на дистрибуционния цикъл, компанията е в състояние да осигури навременна доставка на продуктите си до всеки търговски обект в цял свят.

ИКЕА счита, че потребителските вкусове се сливат глобално. Например, ИКЕА, която изнася „опростения и съвременен скандинавски стил” в САЩ от 1958 г., открива няколко възможности за изнасяне на американския стил в Европа, тъй като европейците възприемат някои американски концепции за обзавеждане. За да отговори на това ново търсене в момента, ИКЕА търгува с обзавеждане от „американски стил” в Европа.

Бюрокрацията е преборена на всички нива в организацията. Кампард вярва, че простотата и здравият разум трябва да характеризират плановата и стратегическата насока. В допълнение, културата подчертава ефективността и ниската цена, която не трябва да бъде постигана за сметка на качеството или на предлаганата услуга. Символните политики, като летене във втора класа и отсядане в евтини хотели, наемане на млади служители и спонсориране на университетски програми са интегрирани в корпоративната култура и допълнително вдъхновяват духа на предприемачеството в организацията. Например, всички екипи за дизайн се наслаждават на пълна автономия в тяхната работа, но се очаква редовно да разработват нови и привлекателни продукти.

ИКЕА подобрява своята верига на стойността чрез фокусиране върху сътрудничеството с доставчици и клиенти. Фирмата подчертава централизираният контрол и стандартизацията на продуктовия микс.

За да поддържа ценово лидерство на пазара, ефективността на вътрешното производство трябва да бъде по-голяма отколкото на конкурентите. В глобалната стратегия на ИКЕА доставчиците обикновено са разположени в държави с нисък размер на разходите, в близост до суровини и надежден достъп до дистрибуционни канали. Тези доставчици произвеждат високо стандартизирани продукти, предназначени за глобалния пазар, чийто размер предоставя на фирмата възможността да се възползва от икономията от мащаба. Ролята на ИКЕА е не само глобално да интегрира операции и да централизира дизайна на продуктите, но също и да намира ефективна комбинация между ниска цена, стандартизация, технология и качество.

В случая на ИКЕА, стандартизирана продуктова стратегия не означава пълно игнориране на културните различия. Компанията, по-скоро, отговаря на глобално появяващите се потребителски вкусове и предпочитания. Магазините за крайни потребители по целия свят поддържат обхвата на основния продукт, който е всеобщо приет, но също поставят голямо ударение върху продуктовите линии, които са насочени към предпочитанията на местния клиент.

ИКЕА променя подхода на веригата на стойността, интегрирайки клиента в процеса и представя система за двупосочна стойност между клиенти, доставчици и главната квартира на ИКЕА. В тази глобална стратегия, клиентът е доставчик на време, работна ръка, информация, познание и транспорт. От друга страна, доставчиците са клиенти, които получават техническо съдействие от корпоративния технически щаб на IKEA чрез различни бизнес услуги. Компанията иска клиентите да разберат, че тяхната роля не е да консумират стойност, а по-скоро да я създават.

Ролята на ИКЕА във веригата на стойността е да мобилизира доставчици и клиенти, за да им помогне допълнително да прибавят стойност към системата. Клиентите ясно са информирани чрез каталозите за това, което бизнес системите на фирмата предоставят и това, което се очаква от тях да прибавят към финалния процес.

За да снабдява клиента с продукти с добро качество на ниска цена, фирмата трябва да бъде способна да намери доставчици, които могат да предоставят елементи с високо качество на ниска цена. Щабът на компанията обезпечава внимателно подбрани доставчици с техническо съдействие, наета екипировка и необходимите умения - нужни за произвеждане на артикули с високо качество. Тази дългосрочна връзка с доставчиците не само произвежда по-добри продукти, но също прибавя вътрешна стойност към доставчиците. В допълнение, тази модификация на стойностната верига различава ИКЕА от неговите конкуренти.

Директно във връзка с изявената му мисия, IKEA базира своето ценово лидерство на тези процеси. То снабдява клиента с качествени продукти с получени компоненти от целия свят, използвайки конкурентни преимущества на много равнища - ниска логистична цена и големи магазини за продажба в крайни квартали. Освен това, ценовото лидерство е ефективно внедрено в организационната култура чрез символи и ефективни процеси. В отговор на големите си обеми продажби, ИКЕА приема ниски проценти на печалба. В допълнение, маркетингът на IKEA набляга на изгодни цени, при които си струва покупката, ясно комуникиращи с ценовото лидерство и клиентите. Стратегията на ИКЕА демонстрира, че възприемането на идеята, че ценовото лидерство се изразява в лошо качество на продуктите и услугите, е неправилно. Високото качество се свързва със суровините и променливите в процеса. Намалението на цените, от друга страна, не означава намаляване на качеството на тези променливи, а по-скоро, че предметите се правят по-добре и по-ефективно. Ценовото лидерство е част от ръководния процес и културата.

Тези аргументи налагат извода: ИКЕА ефективно поддържа платформата на своето ценово лидерство, фокусирайки се върху нуждите на своя целеви пазарен сегмент. Диференциацията, както беше показано в модификацията на веригата на стойността, също се фокусира върху този определен сегмент.


ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯТА НА ИКЕА

IKEA прилага консервативна политика по отношение на интернационализацията. Като общо правило, фирмата не навлиза в нов потенциален пазар, отваряйки магазин за крайни потребители. Вместо това е установена връзка на доставчиците с нацията-домакин. Това е стратегически, намаляващ риска подход, чрез който местните доставчици могат да предоставят качествени суровини при политически, правни, културни, финансови и други условия, които предоставят възможности и/или заплахи пред концепцията на ИКЕА. През 70-те и 80-те години ИКЕА концентрира своята международна експанзия в Европа и в Северна Америка главно чрез филиали, собственост на компанията. От друга страна, през последните 20 г. франчайзингът е обширно използван в разширяването към други области на света.


Разширяване чрез франчайзинг

ИКЕА подхожда към непознатите пазари с относително малък и голям риск чрез франчайзинг. Правата за продажба на стоки се отпускат от Интер IKEA Системи B.V. като част от подробен план за международно разширяване. Сериозните кандидати се проучват внимателно и се оценяват и правата за продажба на стоки се отпускат само на компании и/или физически лица със сериозно финансово състояние и доказан опит в продажбите. Франчайзингополучателите трябва да доставят основните артикули, но имат свободата да разработят останалата част на продуктовия микс, така че да пасва на нуждите на местния пазар. Основните артикули наброяват приблизително 12 000 елементарни и функционални продукти. Централизираният главен офис е активно въвлечен в процесите на селекция и предоставя съвети. В допълнение, всички продукти трябва да бъдат придобити от продуктовите линии на ИКЕА. За поддържане на обслужването, качеството и логистичните стандарти, индивидуалните франчайзингополучатели периодично се одитират и сравняват с общото корпоративно изпълнение. От главната квартира се предоставя обучение и оперативна подкрепа. Всички франчайзингополучатели заплащат франчайзингова вноска към холдинг ИКЕА. Отговорността за всички каталози и промоционални реклами е на щаб квартирата. Франчайзингът е използван като средство в стратегията на общ фокус на компанията.


Баланс на автономията и стратегическата насока

Докато ИКЕА продължава да се разширява зад океана, важността на централизираната стратегическа насока ще нараства. Естествено, бързата интернационализация ще активира редица предизвикателства, наложени на щабовете, като:



  • сложността на системата за логистика ще нараства;

  • все по-трудно ще бъде да се отговори на националните нужди и на проблемите на чувствителността на различните култури;

  • франчайзингополучателят може да иска по-голям контрол над операциите;

  • очертаващите се демографски тенденции ще принуждават организацията да разширява своята стратегия на фокусиране, за да отговори на вариращите потребности на групите потребители.

С всички тези очертаващи се предизвикателства може да бъде много трудно поддържането на централизирана организационна структура. Най-добрият начин за справяне с тези предизвикателства, е да се намери подходящият баланс между равнището на автономия на звеното в съответната страна и централизираната намеса. По отношение на дългосрочната връзка и контрол над доставчиците при размяната на гаранции за качество при ИКЕА, технологичните трансфери и икономиите от мащаба могат да активират потенциални доставчици да създадат и произведат конкурентни продукти за местните конкуренти на ИКЕА. Поради усложнения при логистиката и дългото време за доставки, ИКЕА е принудена да поддържа силен контрол над своите доставчици. Например, ако доставчикът, отговорен за компонента на винтовете на масата не може да достави детайлите навреме, главният доставчик трябва да адаптира производството си към нов сценарий. Без системата за централизирана логистика на ИКЕА, в посочения пример може да се стигне до сериозни липси в склада, водещи до загуби при продажбите.
БРАЗИЛСКИЯТ ПАЗАР ЗА ОБЗАВЕЖДАНЕ

Според бразилската асоциация на производителите на обзавеждане (ABIMOVEL), бразилският пазар за обзавеждане е оценен на приблизително $ 3.6 млрд. през 2000г., около $ 111 млн. от които са от внос. Пазарът може да бъде разделен в три главни категории : жилищни (60%), търговски (25%) и институционални организации като училища, болници и хотели (15 %).

Бразилия има почти 4.6 млн. хектара засадени гори, повечето от които се намират в южната част на страната. Дърветата от тези гори се използват главно при производството на обзавеждане, целулоза и хартия. Главните центрове за производство на обзавеждане, както и най-важните пазари, също са разположени в Южна Бразилия.

Продукцията от дървени части, която е 494 000 м3 през 1990г., скача на около 1.3 милиона м3 през 1998г., с ръст от 13% годишно. Очаква се тази тенденция да се запази и в близко бъдеще. Приблизително 80 % от продукцията от дървени части в Бразилия се консумира от сектора за обзавеждане. По-малка част се държи от търговци и е предопределена за малки производители на обзавеждане.

Докато бразилският пазар за обзавеждане продължава да жъне повече и повече печалба от износ, производството все повече се насочва към задоволяване на пазарни ниши, търсещи диференцирани продукти. За да посрещне тази нужда, бразилската промишленост все повече инвестира в дизайна и развитието, въпреки че инвестициите са по-малки в сравнение с инвестициите, направени в САЩ, Италия и Германия. Бразилия също внася върхово оборудване, за да произвежда качествени изделия, поръчани от външни пазари, в т.ч. американски, италиански и германски. Днес сегментът изисква внос на оборудване, като машини за изсушаване на дърва, довършващи машини и инструменти.

Според бразилската асоциация за обзавеждане, има приблизително 13 500 бразилски производители на обзавеждане, повечето от които са малки фирми. Тези фирми са типични семейни компании, чийто капитал е изцяло бразилски. Исторически, по-голямата част от бразилските производители е концентрирана в райони с голяма гъстота на населението в Южна Бразилия.

Процесът на търговска либерализация, иницииран през 1990 г., въвежда значими промени в търговския режим на Бразилия, завършвайки с по-отворена и конкурентна икономика.

Бразилската икономика е дълбоко засегната от кризите на азиатските и руските пазари. Като последствие, валутата сериозно се обезценява през януари 1999 г. Бразилският внос на обзавеждане също е сериозно засегнат от това обезценяване и промишлеността в момента страда от неблагоприятния (за бразилците) курс на долара.

Американският износ на обзавеждане в Бразилия достига US$43 млн. през 2000 г. (39% от цялия внос на обзавеждане в Бразилия) и се очаква да намалее до US$36 млн. през 2001г.
Внос

Бразилският внос на обзавеждане възлиза на US$111 млн. през 2000 г. и намалява до US$96 млн. през 2001г. Това представлява 3% от целия пазар за обзавеждане в Бразилия. САЩ държи 39 % от вноса на пазара на обзавеждане, следван от Германия с 36 %, Италия с 10 % и други страни с 15 %. Американският износ към Бразилия е особено силен в областта на седалките, обзавеждането за офиси с нов дизайн и висок клас, жилищното обзавеждане. Анализаторите на пазара оценяват, че в следващите 3-4 години вносът на институционално обзавеждане, като това използвано в болници и хотели, ще нараства значително, главно за сметка на вноса от САЩ.


Анализ на крайните потребители

Различни сегменти на промишлеността, като автомобилостроене, авиация и обзавеждане (жилищно, търговско и институционално) подпомагат бразилския пазар. Всяка от тези области има свой подход за собствено закупуване. Например, автомобилната промишленост може да внася направо от своя щаб. При обзавеждането вносител може да бъде крайният потребител или верига от магазини.

Важно е да се спомене, че в Бразилия няма големи дистрибуторски вериги. По-голямата част от вноса на обзавеждане се осъществява от директни вносители и в по-малка част местните производители допълват тяхната продуктова линия.

Обзавеждането от висок клас и матраците обикновено се внасят в Бразилия от директни вносители или складове за обзавеждане. Дизайнерите по интериора и архитектите се възприемат като мениджъри, откакто препоръчват търговски марки на клиентите си.


Климат на вносa

Бразилия има система за внос, базирана на митнически сборове и опростява процеса за придобиване на разрешителни на внос. Трябва да се знае, че митата са адвалорни, наложени според CIF стойността на вноса. Митата за внос на обзавеждане (IPI) варират от 5 - 15 %.

Данъкът върху промишлените продукти е федерален данък, наложен на повечето произведени в страната и внесени продукти. Той се определя в момента на продажбите от производителя или търговеца, и при освобождаване на стоките на митницата в случай на внос. Данъчната ставка варира според видовете продукти и се начислява на база CIF стойността на продукта плюс митото.

Лихвените проценти в Бразилия са високи (оценките са за 18.3% на година през юни 2001 г.) и обезсърчават исканията за заеми от банките. Малкото източници на средства, налични за дългосрочно финансиране, са предоставени от Националната банка за икономическо и социално развитие (BNDES), чрез лизингови операции и от чуждестранни правителствени експортни агенции.


Дистрибуция и бизнес практики

Главните крайни потребители на обзавеждане купуват само от известни и надеждни доставчици. Въпреки че големите крайни потребители могат да внасят директно от чуждестранните доставчици, те винаги са загрижени за следпродажбените услуги. Техническото съдействие и наличността на резервни части са важни фактори при взимане на решение. В някои сегменти, като търговски и институционални, тези фактори могат да определят от кого ще купуват крайните потребители. Физическо присъствие на пазарa, чрез агент или фабрика, увеличава доверието на крайния потребител в отдадеността на доставчика към този пазар и улеснява продажбата.


Картината на продажбите на дребно в Бразилия

Дълги години в Бразилия се приема, че търговските центрове са само за богати хора. Отварянето на Center Norte мол в Сао Пауло през 1984 г. променя тази нагласа. Той стратегически е разположен до метрото и автогарата. Близостта до обществения транспорт е от съществено значение, поради факта, че мнозинството потребители с ниски доходи не притежават автомобили.Center Norte мол е последван от отварянето на други молове в други градове, като Рио Де Жанейро и Бело Хоризонте.

Икономическата нестабилност, трудностите в получаване на финансиране при приемливи лихвени проценти и митническите бариери за определни стоки от внос, забавят навлизането на чуждестранни търговци в Бразилия. Сред международните вериги, които са привлечени от 80-те милиона потребители в Бразилия, са JC Penney, Zara и холандската верига C&A, които водят модния сектор в Бразилия. Международите франчайзингодатели като Benetton, Lacoste, Hugo Boss, Polo Ralph Lauren и McDonald’s оперират в търговския център на Бразилия, а някои от тях регистрират и обороти в големи размери.

Компаниите, които създават магазини в Бразилия, постигат различни резултати, свързани с тяхната способност да се приспособят към местните условия. Sears, например, има крайно негативни резултати, поради централизираното взимане на решения в Чикаго. По същия начин, Zara се опитва да внесе в Бразилия своята европейска управленска политика и маркетингов подход и към текущия момент има лоши финансови резултати. Контраст е отличното представяне на C&A, чиито политики и процедури са дефинирани според местния пазар в Бразилия. JC Penney придобива местната верига (Renner) и ускорява своето разширяване с добри резултати (Световната комисия на ICSC, 2000г.).


ВЪПРОСИ:

    1. Досега стратегията за международна експанзия на ИКЕА е строго и централизирано контролирана от корпоративния щаб. Обаче, силният натиск от местните поделения, който се проявява поради демографските и културни различия, може да принуди магазини на ИКЕА в различните региони на света да предприемат стратегически инициативи, за да отговорят на нуждите на местния пазар. В тази връзка, дискутирайте регионалното поделениe и транснационалната организация като алтернативни стратегии за проникване в Бразилия спрямо йерархичната, силно централизирана стратегия на главната квартира на ИКЕА.

    2. ИКЕА до сега не изследва джойнт-венчър и стратегиите за стратегически съюзи. Оценете предимствата и недостатъците, разглеждайки тези две стратегии за навлизане спрямо традиционния режим на ИКЕА за навлизане чрез франчайзинг.

    3. Трябва ли ИКЕА да проникне на южно-американския пазар с откриване на магазин в Бразилия?

    4. В светлината на политическото и икономическото състояние в Южна Америка, очертайте концепцията за доставки, която трябва да бъде приложена на южно-американския пазар.



Cost, insurance, and freight

From Wikipedia, the free encyclopedia


  (Redirected from Cost, Insurance and Freight)

Jump to: navigation, search



Cost, Insurance and Freight (CIF) is a common term in a sales contract that may be encountered in international trading when ocean transport is used. It must always indicate the port of destination, ie "CIF Shanghai."

When a price is quoted CIF, it means that the selling price includes the cost of the goods, the freight or transport costs and also the cost of marine insurance. CIF is an international commerce term (Incoterm).



CIF is identical in most particulars with Cost and Freight (CFR), and the same comments apply, including its applicability only to conventional maritime transport. Risk of loss of, or damage to, the goods is for the buyer, just as with CFR. However, in addition to the CFR responsibilities, the seller under CIF must obtain in transferable form a marine insurance policy to cover the buyer's risks of transit with insurers of repute. The policy must cover the CIF price plus 10 per cent and where possible be in the currency of the contract. Note that only very basic cover is required equivalent to the Institute "C" clauses, and buyers should normally insist on an "all-risk" type of policy such as that under the Institute "A" clauses. The seller's responsibility for the goods ends when the goods have been delivered on board the shipping vessel. In the guidelines for CIF published in Incoterms 2000 the term "carrier" does not appear and it clearly states "the seller must deliver the goods on board the vessel at the port of shipment" which makes CIF the incorrect term to use where the seller wishes their responsibility to end when they deliver the goods into the hands of a carrier prior to the goods passing the ship's rail at the port of loading. In the great majority of transactions the more correct term is CIP. This term is only appropriate for conventional maritime transport, not ro/ro or international container movements.







База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница