ПРИНЦИП № 8Използвайте насърчението. Направете така, че грешката да изглежда леснопоправима.128 9

9
Направете така, че хората с радост да изпълняват това, което искате
През 1915 г. Америка е ужасена. Повече от година европейските народи се избиват помежду си така, както никога преди в кървавата история на човечеството. Може ли да се постигне мир? Никой не знае. Но Удроу Уилсън е решен да опита. Той решава да изпрати свой личен пратеник, мирен пратеник, да се срещне с военните ръководители на Европа.
Уилям Дженингс Брайън, държавния секретар Брайън, привърженикът на мира,
много иска той да отиде, защото вижда в това възможност да направи голяма услуга на страната си и да обезсмърти името си. Но Уилсън изпраща друг, близкия си приятел и съветник полковник Едуард М. Хаус, и точно на Хаус се пада нелеката задача да поднесе неприятната новина на Брайън, без да го оскърби.
„Барйън несъмнено беше разочарован да научи, че аз ще отида в Европа като мирен пратеник – пише полковник Хаус в дневника си. – Той каза, че възнамерявал сам да стори това....
Аз му отвърнах, че президентът е сметнал, че няма да е разумно това да стане официално, че неговото отиване в Европа би привлякло много внимание и хората биха се питали защо е там...”
Схващате ли намека? Хаус на практика казва на Брайън, че той е прекалено
високопоставен за тази мисия – и Брайън остава доволен.
Полковник Хаус, човек вещ и притежаващ голям жизнен опит, спазва едно от важните правила в човешките взаимоотношения: Винаги прави така, че другия да е
щастлив да постъпи, както му предлагаш.”
Удроу Уилсън следва тази политика дори когато поканва Уилям Гибс Макаду за член на своя кабинет. Това е най-високата чест, с която може да удостои някого, и въпреки това Уилсън поднася поканата така, че да накара Макаду, да се почуства два пъти по-важна личност. Ето историята, разказана от самия Макаду: „Той (Уилсън) каза,
че съставя кабинета си и много ще се радва, ако бих приел в него поста министър на финансите. Той умееше да представя нещата по очарователен начин: създаваше впечатление, че приемайки тази голяма чест, аз бих му направил услуга.”
За съжаление Уилсън не винаги постъпва толкова тактично. Ако беше го направил,
историята може би щеше да бъде различна.Така например, той не кара Свената и
Републиканската партия да се почустват щастливи от присъединяването на
Съединените щати към Обединението на народите. Уилсън отказва да вземе видни републикански лидери като Елихю Рут, Чарлс Еванс Хюс или Хенри Кабът Лорж със себе си на мирната конференция. Вместо това той показва неизвестни хора от собствената си партия. Отнася се презрително към републиканците, остави ги с впечатлението, че Обществото на народите е само негова, не и тяхна идея, лишава ги от принос към каузата и в резултат на грубия си подход в отношенията си с определени хора съсипва кариерата си и здравето си, съкращава живота си, става причина Америка да остане извън Обществото на народите и променя историята на света.
Държавниците и дипломатите не са единствените, които използват този подход –
да карат другия да се чуства щастлив да постъпи както искат от него. Дейл О. Фериър
129

от Форт Уейн, Индиана, разказа как накарал едно от малките си деца да върши с удоволствие възложената му досадна задача.
„Едно от задълженията на Джеф беше да събира крушите под дървото, за да не трябва човекът, който коси м оравата, да спира да ги събира. Задачата му беше неприятна и той често или въобще не я свършваше, или я вършеше така лошо, че косачът трябваше да спира и да събира останалите круши. Вместо да влизам в конфликт с него заради това, един ден му казах: „Джеф ще сключим сделка. За всяка кошница круши, събрана от теб, ще ти плащам един долар. Но след като свършиш, за всяка останала в двора круша ще ти удържам по един долар. Как ти звучи това? Както можете да очаквате, той не само събираше всичките круши до една, но и трябваше да го държи под око, за да не откъсне някоя и друга от дърветата, за да допълни кошницата.”
Познавам един човек, комуто се налагаше да отказва на много покани да говори пред публика – покани от приятели, от хора, на които беше задължен. Но той го правеше толкова умело, че другия най-малкото оставаше доволен от отказа му. Как го правеше? Не като обясняваше, че е прекалено зает с това или онова. Не, след като изразяваше благодарноста си за поканата и съжалението си заради невъзможността да я приеме, той предлагаше някой, който да го замести. С други думи, не оставяше на другия време да съжали за отказа му. Незабавно насочваше мисълта към друг оратор,
който би приел поканата.
Гюнтер Шмид, който посещаваше нашия курс в западна германия, разказа за една служителка в ръководения от него магазин за хранителни стоки, която била небрежна в поставянето на етикетчетата с цените на рафтовете, където били изложени стоките.
Това водело до грешки и оплаквания от клиенти. Напомнянията, предупрежденията,
забележките не помагали. Накрая господин Шмид я поканил в кабинета си и заявил, че я назначава за контрольор по поставянето на етикетите с цените за целия магазин и тя ще отговаря за правилното обозначаване на всички цени. Новата отговорност и титлата променили напълно отношенбието на тази жена и оттогава нататък тя изпълнявала добре задълженията си.
Детинтщина ли е това? Може би. Но и на Наполеон казват, че това е детинщина,
когато учредява Почетния легион и раздава 15 000 кръста на войниците си, прави петнайсет от генералите си „Маршали на Франция” и нарича войската си „Великата армия”. Упрекват наполеон, че раздава „играчки” на закалените в бой ветерани, а той отговаря: „Играчките управляват хората”.
Този метод на раздаване на титли и власт помага на Наполеон – ще помогне и на вас. Например една моя приятелка, госпожа Ърнест гент от Скарсдейл, Ню Йорк,
имаше проблеми с децата, които тичаха през моравата й и я тъпчеха. Тя опита с упреци.
После с увещания. Не помогна нито едното нито другото. След това опита, като даде на най-големия пакосник в групата титла и отговорност. Направи го „дедектив” и му възложи да държи всички нарушители далеч от моравата й. Това реши проблема й.
Нейния „дедектив” запали огън в задния двор, нагорещи до червено едно желязо и заплаши, че който стъпи на моравата, ще бъде дамгосан.
Когато е необходимо да промени нечие отношение или поведение, лидерът трябва винаги да помни следните принципи:
1.
Бъдете искрени. Не обещавайте нещо, което не можете да изпълните.
Забравете ползата за себе си и се съсредоточете върху изгодата за другия.
2.
Бъдете наясно какво точно искате да направи той.
3.
Проявете емоционална отзивчивост. Запитайте се какво всъщност иска другият.
130

4.
Помислете за изгодата, която той ще извлече, ако направи това, което предлагате.
5.
Сравнете тази изгода с онова, което той желае.
6.
Когато представяте искането си, направете го в такава форма, че да доведете до съзнанието на другия, че той ще има лична полза. Можете да издадете кратко нареждане от рода на: „Джон, утре ще дойдат клиенти и искам складът да е почистен. Измети го и подреди хубаво стоките по рафтовете и лъсни щанда.” А можете да изразите същото, като покажете на Джон каква полза ще има той от изпълнението на задачата: „Джон, имаме една работа,
която трябва да се свърши бързо. Ако бъде свършена веднага, няма да се
налага по-късно да се занимаваме с нея. Утре ще доведа едни клиенти да им покажа какво предлагаме. Искам да разгледат и склада, но той не е в добър вид. Ако успееш да го изметеш, да подредиш стоките по рафтовете и да лъснеш щанда, ще направим добро впечатление и ти ще дадеш своя принос
за добрата репутация на фирмата.”
Ще бъде ли Джон щастлив да направи, каквото искате от него? Е, може би немного щастлив, но все пак по-щастлив, отколкото, ако не бяхте изтъкнали важните резултати от изпълнението на задачата. Ако приемем, че ви е известно, че Джон се гордее от вида на склада, за който отговаря и иска да допринесе за добрата репутация на компанията,
има по-голяма вероятност да бъде готов да помогне. Освен това му е обяснено, че работата така или иначе трябва да се свърши и ако това стане веднага, няма да се налага да я върши по-късно.
Наивно е да вярвате, че винаги ще срещнете разбиране от другата страна и готовност за съдействие, когато прилагате този метод, но опитът на повечето хора показва, че така има по-голяма вероятност да промените отношението им, отколкото,
ако не използвате тези принципи. А ако успеете дори с 10% повече, вече сте 10%
по-ефективен като лидер от преди – и това е вашата изгода.
Има по-голяма вероятност хората да направят това, което искате от тях, ако спазвате ....

Изтегляне 1.15 Mb.

Сподели с приятели: