Е публикувано през 1937 г. В ограничен петхиляден тираж. Нито Деил Карнеги, нито издателството „Саймън енд Шустър
ПРИНЦИП № 3Говорете за собствените си грешки, преди да критикувате другия.4
Изтегляне 1.15 Mb. Pdf просмотр
|
Свързани:
Lidija Kovacheva
| ПРИНЦИП № 3 Говорете за собствените си грешки, преди да критикувате другия. 4 Никой не обича да му заповядват Веднъж имах удоволствието да вечерям с госпожица Айда Тарбел, доайен на американските биографии. Когато й разказах, че пиша тази книга, започнахме да обсъждаме вечния въпрос как да се разбираме с хората и тя ми разказа, че докато пишела биографията на Оуен Д. Йънг, разговаряла с човек, работил три години в неговата кантора. Този човек й разказал, че за цялото това време нито веднъж не чул Оуен Д. Йънг да даде някому пряко нареждане. Винаги давал съвети, вместо да заповядва. Никога не казвал например: „Направете това или онова”, или „Не правете това или онова”, а казвал: „Помислете дали да не ...”, „Смятате ли, че ще помогне, ако ...” Често след като продиктувал някое писмо питал: „Какво мислите за това?” Преглеждайки писмо на някой от сътружниците си, отбелязвал: „Може би ако формолираме това по такъв и по такъв начин, би било по-добре.” Той винаги давал възможност на хората да свършат работата сами, никога не казвал на помощниците си какво да направят, и ги оставял да го правят сами и да се учат от грешките си. Една такава тактика помага на човека да поправи грешките си. Тя спасява гордоста му и го кара да се чуства уважаван, насърчава го да съдейства, вместо да се съпротивлява. Недоволството, предизвикано от грубото нареждане, може да трае дълго, дори ако нареждането е имало за цел да поправи лошото състояние на нещата. Дан Сантарели, преподавател в техническото училище в Уайоминг, Пенсилвания, разказа пред курса как един от учениците му запушил входа към учебните работилници, паркирайки неправилно колата си. Един друг преподавател връхлетял в класната стая и повикал високомерно: „Чия е колата, блокирала пътя?” Когато, ученикът, чиято била колата, се обадил, онзи се развикал: „Махай колата, и то веднага, защото ще я завържа с верига и ще я изтегля оттам.” Е, този ученик е сбъркал. Не би трябвало да паркира колата си на това място. Но от този ден нататък не само той се отнася с ненавист към въпросният преподавател, но и целият клас прави всичко възможно да му направи живота труден, а работата – неприятна. Би ли могъл той да подходи другоче? Ако беше попитал добронамерено: „Чия кола е блокирала пътя?, и беше обяснил, че ако бъде преместена, другите коли ще могат спокойно да минават, ученикът щеше да я премести с готовност и нито той, нито 118 съучениците му щяха да се сърдят и да недоводолстват. Задаването на въпроси не само прави нареждането по-приемливо, но и често стимулира човека към когото то е насочено, да подходи целесъобразно. По-вероятно е човек да приеме нареждането, ако е участвал в решението, което го е предизвикало. Иън Макдоналд от Йоханесбург, Южна Африка, директор на малка фабрика за машинни детайли, има възможност да приеме голяма поръчка, но е убеден, че не може да я изпълни в искания срок. Фабриката си има график и поради краткия срок му се струва невъзможно да приеме поръчката. Вместо да насилва хората си да работят по-бързо и да смогнат с поръчката, той събира всички, обяснява им положението, казва им колко важно би било за компанията и за тях самите, ако биха намерили възможност да изпълнят поръчката навреме. После започва да задава въпроси: „Можем ли да направим нещо, за да изпълним поръчката?” „Може ли някой да предложи друга организация на работата във фабриката, така че да стане възможно да приемем поръчката?” „Има ли начин да променим работното си време или разпределението на задачите, така че да се справим?” Работниците предлагат много идеи и настояват той да приеме поръчката. Подхождат към въпроса, че по принцип „могат да се справят”, поръчката е приета, изпълнена и доставена навреме. Добрият лидер използва ..... Изтегляне 1.15 Mb. Сподели с приятели:
|