Еволюция на стратегическото мислене и поведение в банките

-повишаване на нето притока на пари;

-повишаване на клиентската удовлетвореност, задържане на ключовите клиенти;

-укрепване на собствената капиталова база;

-укрепване на ликвидността;

-повишаване на доходността на акциите;

-повишаване на ROE, RAO и ROI;

-обогатяване на корпоративната култура.

- мислене и поведение - функция на меките и твърдите фактори на успеха.

- доверието – изконна добродетел. Действия мотивирани от съпричастност и добродетелност.

- иновационна готовност

- фокус върху клиентите – … а – обещаната полза за своите клиенти, елемент за всяка корпорация. В нея се съдържа отношението към клиента.

- партньорство – опарени от загубата след кризата – не на всяка цена е задължителен растеж чрез сливане и поглъщане

- екипно банкиране – поощряване на работата в екип
Формулирането на банковата стратегия е процес на системно развитие, включващо няколко елемента:

- мислене в мрежа – развитието на глобалното финансово посредничество създава глобални мрежи, а банката е основен създател и участник в тях. Участниците наподобяват ж.п. инфраструктура с по-големи и по-малки депа. Глобалната мрежа съдържа висока комплексност и динамика, с които ръководството трябва успешно да се справя, изграждайки своя имунна защита чрез свиване на времевата ножица.

- установяване на основните грешки на досегашното управление – кризата показа, че е съществувало предоверяване в математическите модели при управление на риска. Днес се залага на устойчивото развитие.

- принципа „да се учим от другите” – въвежда се в случаите, когато сме установили с какво ни превъзхожда конкурента и най-често се изразява в краденето на кадри (head-hunting)

- модел на чувствителността – по-ясно се идентифицира комплекстността на средата. Тя се преодолява чрез мислене в мрежа за определени управленски добродетели. Обвързване икономическото, културното и човешкото поведение в една система, чието поведение е различно от поведението в различните депа (проблема „мулти-култи”)
Основните добродетели могат да се групират в три групи:

1. Стратегически добродетели – стратегията да се дефинира като перманентен управленски процес. Тя е интегриране на цялостното банково управление.

2. Структурни (организационни) добродетели – структурата следва стратегията. Организационната структура и бизнес модела се конструират в съответствие със стратегическото целеполагане и топ-мениджърското мислене.

3. Културни добродетели – представляващи връзката между култура, персонал и управление. Банката трябва да е самообучаваща се организация (…), при която ясно да е определена връзката култура – идентичност – имидж – фирмена марка.

Тази тема се разглежда на фона на управленския модел, т.наречения биполярен модел (от стратегическото към оперативното), но трябва да има йерархия. Представляват се от управителен съвет, борд на директорите, комитети (щабове), които са на непосредствено подчинение на борда на директорите и са обособени на функционален принцип: комитет по стратегии, одит; управление на персонала (HR); риск-мениджмънт и т.н.

!Компетентността е качество присъщо на хората, които съзнателно преследват своите цели, съзнателно участват в управлението на банката и в изпълнението на конкретни задачи. Тя е платформата на съзнателното поведение, банковия персонал.

Компетенцията е формалната основа за поведението на позициониран субект, инстанция (еднолична или колективна). Въз основа, на което той може да упражнява влияние върху други субекти, инстанции, разполагайки с права, задължения, носещи отговорност за изпълнението на конкретни …… Съвкупност от права, задължения и отговорности, които реализират и носят във връзка с изпълнението на конкретни задачи.

Чрез делегиране на компетенции става трансформация на права, задължения и отговорности, вследствие на което се наблюдават няколко основни последствия:

• 
  разтоварване и натоварване (разтоварване на делегиращия и натоварване на приемащия). Вследствие на разтоварването топ-мениджмънта може да се фокусира върху своите най-съществени компетенции, които той не може да делегира по никакъв повод. Тези компетенции могат да се представят като една гаранция към оцеляването и успеха на дадена институция (дефинирането на стратегията е най-важната компетенция). На оперативно ниво се получава една акумулирана (натрупана) отговорност. Поемащият делегацията се мотивира да се докаже способен, че може да изпълни в качество и срок съответните задачи. Следващо логично последствие е промяна на информационната и комуникационна система на банката, това налага ревизия на контролната система навътре и навън. Делегирането много често е свързано с нарастващи разходи (запознат ли е екипа с това, което му се възлага?). Извод: 1.делегирането на компетенции във всички корпорации е един непрекъснат и невъзобновим процес; 2.независимо от това, че чрез делегирането се трансформират отговорности към оперативния мениджмънт,главната стратегическа отговорност остава на ниво топ-мениджмънт.
  

Въпреки че в посока отдолу нагоре се извършва постъпателно делегиране на компетенции невъзможни за делегиране……4 групи!:

1. 
   група: По отношение на стратегията
   

• 
  дефиниране на стратегията при отчитане на предложенията, мненията относно бъдещото развитие на съответната банка. Тестват се стратегии към завръщане към местния пазар за подкрепа на националната икономика, на банките майки. Всички големи концерни прилагат това, а това означава оттегляне от външни пазари, раздяла с неефективни сделки и бизнес полета;
  
• 
  стратегия към опростяване на продуктовите модели;
  
• 
  мултишоринг (класическото …. не може да обещава досегашното …???);
  
• 
  по строги регулаторни изисквания, които се налагат на национална инстанция ….
  

Сделки: фиксиран доход …. – сделки с деривати, валути, форекс сделки, сделки със суровини, консултации във връзка с покупки и сливания. Определяне на рисковата експозиция и рисковата поносимост на банката в условията на нарастваща несигурност и неопределеност.

Оправдани рискове – каква е рисковата поносимост на бизнес модела?

!Дефиниране на основната финансова цел на банката и подобряване на нейните ресурси: Основната финансова цел е самата главна стратегическа цел – непрекъснатост на процеса по добавяне стойност за …… ключовите stakeholders за устойчиво развитие!

Осигуряването на ресурсите става с познат инструментариум – бюджетиране, финансов контролинг и т.н.

Решения за навлизане и излизане в бизнес полета, ако обаче те не се вписват в досега одобрената и реализирана стратегия. Това означава, че се налага т.нар. управление по изключение, което налага нетипични ситуации (форсмажорни), особено след кризисния период. Ако дефинираната стратегия не е взела предвид опасностите и шансовете на банката за влизане и излизане от бизнес полета. Днес много банки, продавайки свои бизнес части на други банки, реинвестират приходите в други, печеливши сделки. Задължение за балансиране на компетенциите на всички колегии, ако процесите по делегиране налагат това, което означава задължение и отговорност на висшето ръководство да притежава контрол върху резултатите на тези институции, върху които са делегирани съответните компетенции. Спазва се принципа за добро корпоративно ръководство – постоянен контрол и баланс върху системата за управление.

2. 
   група: Финансов мениджмънт на банката
   

2. годишно тестване на бизнес модела на банката и способността на този бизнес модел да произвежда добавена стойност. Дали съществуващият бизнес модел може да привлича повече подходящи бизнес потоци;

3. изготвяне на тримесечни и годишни отчети, баланси и всички други счетоводни документи;

4. изготвяне на други документи по годишно приключване – отчет за дейността. Във всички случаи този отчет започва с кратко послание към акционерите, където се припомня визията, мисията и стратегията и дали ръководството ги е постигнало;

5. контрол и съгласуване на финансовите отчети и указания за постигане на планираните резултати.

3. 
   група: Банкова организация
   

4. 
   група: Надзор върху топ-мениджмънта
   

1. 
   Обща характеристика и видове
   

1. 
   Бизнес моделът може да се представи като обща картина на производството на едно предприятие, което се разглежда без разлика на предприятието, което се като територия, създаваща удобства за stakeholders.
   
2. 
   Бизнес моделът е естествен фундамент за устойчиво развитие на корпорацията.
   
3. 
   Бизнес моделът е съдържателна характеристика, ядрото на организационната структура.
   

• 
  стойностна оферта или обещана полза – тя се разглежда в тесен и в широк смисъл. В тесен – обещана полза на клиентите, как клиента ще бъде придвижен от една бизнес сфера в друга. При това тази обещана полза не се оценява единствено според качеството на продукта, а и от начина, по който продукта се представя и начина, по който се изживява дадена услуга от клиента;
  
• 
  ресурси, ресурсно осигуряване – от какви ресурси се нуждаем, за да можем да реализираме нашата стойностна оферта? Фактори на банковото производство – осигуряване с топ таланти, инвестиция в обучение, нови клиентски пари и др.
  
• 
  процеси, процесен мениджмънт – стойностната верига, която представя създаването на добавена стойност. Кои са ключовите процеси в нашия бизнес модел?
  
• 
  моделът на печалбата, формиране и разходване на печалбата – Какви предимства дава критичната маса? Как да оптимизираме разходите? Да се запази ли съотношението между постоянните и променливите разходи? Какви разходи произвеждат дистрибуционните канали? В каква степен се натоварват производствените капацитети? (банките имат максимална готовност за натоварване на своя капацитет).
  

Основни видове бизнес модели:

• 
  напълно обслужване (full service) – характерно е за универсалните банки, банките-майки и техните клонове, първокласни филиали в големите градове и в големите промишлени центрове. Те предлагат цялата палитра от услуги. Към тези услуги се интерпретират и други услуги – застрахователни и други. Банките придобиват възможност да предлагат различни продукти на един клиент или различни клиенти. Този модел е типичен за класическите сделки – влогове и заеми (кредитни сделки). През последните години тези сделки не са златната мина за банките, поради много тесни лихвени маржове вследствие на конкуренцията, поява на нови финансови инструменти – деривати, натиск на разходите. Общият тренд е балансовите сделки да отстъпват място на небалансовите. Този тренд беше до кризата. Днес обаче това не е така, защото банките се връщат към опростените класически адекватни, защитни системи и се получава един парадокс;
  
• 
  моделът на ограниченото, опростеното предлагане – тук се залага на актуализацията. Има инвестиционно банкиране или доминиращ бизнес риск. Тук сделките са балансови и по-малко извънбалансови;
  
• 
  ориентиран към качеството модел (спорен е) – по неписано правило всички банки трябва да визират качеството като гаранция за успех , трябва да въвеждат системи за качеството му. („Повече качество всеки ден”). Моделът се дефинира като такъв, защото в отделни сфери има водещи лидери, които се считат за етикет на бизнеса, водеща марка и спрямо тях се адаптират услугите, „играчите”. „Те произвеждат повече качество”, но това не е вечно;
  
• 
  „продуктов специалист” – банката се насочва към продукти с висок център на печалба, които са и високорискови. Това е в сферата на банкирането, структурирано финансиране на корпорацията. В чист вид този модел не съществува. Има ли смисъл нашата банка да бъде продуктова банка или тя може да предпочита модела на дистрибуционната банка. Най-успешни са продуктите в дребното банкиране, т.е. предлагане на стандартизирани продукти.
  
• 
  моделът на неограничен риск – ограниченият растеж означава ангажимент на мениджмънта да осигури растеж със собствени сили. Мобилизира всички възможни ресурси като придвижва претенциозните и богати клиенти към различните бизнес сфери – брокерски сделки, от структурирано финансиране и финансово планиране. Неограниченият растеж е модел, при който критичната маса нараства чрез сливания и поглъщания. Така се създават двата основни типа групировки. Това са „родовите” банкови концерни и финансови конгломерати. Финансовите конгломерати най-силно типизират ограничения растеж („прекалено голям, за да фалира”). Родовите банкови концерни са съвкупност от …… . Неограниченият растеж е най-вече компрометиране поради силните дефекти на стойностната си верига – дефицит на адекватен инструментариум на риска. Стартира модифициран вариант на този модел. При него отделните бизнес дивизии поставят т.нар. „китайска стена”, която различава единната стойностна верига. Всяка бизнес дивизия има своя стойностна верига. На себе си и на концерна . Запазва се единната фирмена марка. Това означава, че ревизирания бизнес модел на неограничен растеж трябва да съвмести трудно-съвместими феномени: единна централизирана европейска философия и децентрализирана философия на отделните дивизии, като се запази мултикултурния профил. Една от големите трудности при избора на бизнес модел е неговата обосновка, но така също и неговата адаптация към реалността. Стратегическата концепция за един бизнес модел трябва да се трансформира за ……….. .
  

Управление взаимоотношенията с клиентите – как си кореспондира визията за отделния клиент или група клиенти и маркетинговата стратегия? Как се управлява конкретно клиентския сегмент? Всеки клиентски сегмент може да се управлява чрез различна структура (линейна структура, щабна организация, матричен оперативен модел). Имат ли нужда отделните клиентски решения да ползват фирмени марки? Самата фирмена марка обещава някакво качество.

• 
  Дистрибуционни канали и сделки на фронт-офисите – Как продукта стига до клиента (с различни или с един и същ канал)? Кои клиенти ползват даден канал? („Фронтът трябва да е първият говорител, който да завербува клиента”). Фронт-офисът е канал, център за връзка, call center, приема поръчката и ако трябва те насочва…
  
• 
  Производствен бек-офис – Дали е необходимо да се извършват логистични функции (in house) или могат да се „изнесат” и ако да – кои от тях? Как трябва да се разглеждат производствените фактори (информация, клиентски пари) и как трябва да се третират (географски, икономически статут, на продуктов принцип и т.н.)? Днес широко се коментира проблема филиална мрежа;
  
• 
  Ревизия на управленските функции на стратегическо равнище – как се съгласуват решенията между висшите управленски колегии? Как се развиват взаимоотношенията top-down и взаимоотношенията между стратегическото ръководство и външните stakeholders?
  

Как бихме реагирали в условията на конкуренцията?

1. 
   продажба на бизнес (обособени бизнес части) – можем да продаден чужд субсидиар и да инвестираме приходите в обещаващи растеж сфери;
   
2. 
   неутрализиране на конкуренцията чрез поглъщане, покупка;
   
3. 
   оптимизиране на съществуващи бизнес сфери с цел увеличаване на конкурентно способността – line-banking and reenginering.
   

Независимо от кризата в Европа банкирането е от универсален тип, който се е наложил в продължение на столетия, т.е. банковите концерни съвместяват под покрива си всички услуги (всичко за всички). Каквито и иновации да се предприемат, не са в състояние да изместят този модел, радикално различен модел, защото европейските икономики се финансират основно от банкови заеми.

Какво ново може да има и да настъпи от теоретическа и практическа гледна точка при прочита на тази тема? Нови подходи на научното познание, които биха могли да разширят представата за един или друг предмет на решение. Всеки нов модел би трябвало да се тества в две ситуации – в позотовна (екстремум нагоре) и екстремум надолу. Банките трябва да се „въоръжат” със силен контролингов щаб, който трябва да покаже рисковете и как могат да се посрещнат те.

Нов прочит на клиента – какво означава това? Кое е оптималното обслужване за него (цена, цена – качество)? Изисква се банката да се превърне в евтин производител (low cost), но гарантира ли това устойчиви приходи.

Промяната на стойностната оферта като …….. налага ли промени в останалите три елемента (ресурси, процеси и механизъм за формиране на печалбата)?

Какви адаптации се налагат и къде ще бъде акцентът по-силен (вход -> същинско производство -> изход)

Бизнес моделът трябва да е подходящ за конкретната среда. Адекватността му се определя с това, как се развива пазара (зад „пазар” стоят живи социални системи). Ние трябва да имаме едно изпреварващо мислене за пазара. Как може да се оптимизира нашия бизнес? На гребена на модните вълни ли трябва да бъдем или ….? Кои процеси трябва да оптимизираме (това рефлектира върху освобождаването на персонала)? Как да …… тази рискова среда?

Промяната на бизнес моделите изисква създаването на необходимата иновационна готовност, нов прочит на клиента (съществуващите до момента канали, необходимост от продуктова иновация)

2. 
   Възможности за оптимизиране на бизнес моделите
   

1. 
   Ясно дефиниране на обещаните ползи на клиентите във всеки сегмент, това става чрез иновации във фирмената марка и нейното възприемане от клиентите. Предвижването на клиентите от по-ниските към по-високите сегменти (маркетингова обработка);
   
2. 
   Оптимизиране на разходната база и смекчаване на проблема разходна база? Цели се да се намали квотата на постоянните разходи за сметка нарастването на променливите разходи. За целта се налагат няколко мерки:
   

• 
  Развитие на ефективна дистрибуционна мрежа (филиално предлагане срещу самообслужване);
  
• 
  Опростяване на продуктовия портфейл
  
• 
  Специализация на обслужване в рамките на концерна, групата;
  
• 
  Оптимизация на процесите (автоматизация);
  
• 
  Аутсорсинг и офшорнинг .
  

3. 
   Оптимизиране на кредитния портфейл – Банките трябва да освободят кредитните си портфейли от т.нар. субоптимален риск, за сметка на оправдани рискове, които „изяждат” собствен капитал -> естествен буфер срещу рисков капитал ……;
   
4. 
   Оптимизиране разходите за набавяне на капитал (осигуряване на по-евтин капитал), възможности за финансиране на атрактивни клиенти. За целта трябва да се оптимизира управлението на балансовата структура; …….пасива; рефинансиране; нов прочит на матуритета на задълженията (пасивите);
   
5. 
   Нарастване на активите под управление => възможности за генериране на повече средства чрез таксите за управление;
   
6. 
   Формиране на строга рискова култура и оптимизиране на рисково управление на корпорацията (институционално равнище);
   
7. 
   Адаптиране на оперативния модел и неговото централизиране към бизнес стратегиите. Практиката представя три подхода за оптимизиране на бизнес моделите:
   

• 
  Подход на непрекъснатото усъвършенстване – предлагат се много различни мерки, които обаче имат ограничен потенциал за промяна, т.е. те немогат да гарантират очаквания резтатПрилага се на дивизионално и на регионално равнище – допълват се съществуващи практики. Рядко се постигат мащабни реорганизации на бизнес моделите;
  
• 
  За целева интервенция – прилага се ако има налице достатъчно ясни външни драйвъри (смущаващи, пазарни фрикции). Прилага се или когато се търси т.нар. целеви растеж. Очевидно е, че този модел се предпочита от банки с нагласа за промяна, но без достатъчна смелост => прехвърляни в територия, съмнения в кореспондирането на управленския и бизнес модел. Това изисква време за създаване на нови бизнес единици, което налага да се прекъсват рентабилни бизнес процеси. Това може да доведе до блокиране на бизнес модела като цяло;
  
• 
  Трансформационен подход – най- радикалния. Предполага една добра кореспонденция между оперативния и бизнес модел. Радикална промяна на съществуваща ……. структура. Най-бързия начин за постигане на желаната промяна.
  

Реинженерингът не възниква от нищото. Той е стратегическа концепция, която има за естествена платформа line-banking. Основната му идея е да оптимизирапроцеса. Промяната на бизнес модела трябва да се осъществи от ……. структура към цялото. Датира от 1993-94 г. …..

Оптимизационния потенциал на процесния мениджмънт достига 60-65%; 20-25% е делът на структурната оптимизация (лийн-мениджмънт) и оставащите проценти са за това ако имаме идея да променим всичко наведнъж. По-удобно, по-евтино и по-бързо (CBF) в сравнение с това, което правят конкурентите. Тук се приема, че конкурентът мисли по същия начин като нас, ако си делят сходни бизнес ценности. Ключовите процеси в банките са бизнес процеси? , но в теорията и в практиката се използва „бизнес процес реинженеринг”. Бизнес процесът аутсорсинг е ключов процес и е част от бизнес процеса реинженеринг. Не може да се очаква, че мениджмънта трябва да пфокусира усилията си само върху процесите. => Реинженерингът е комплексна концепция, чиято полза се изразява в иновацията, в управленския и на бизнес процеса. От практическа гледна точка това е така. Реинженерингът е най-близко до идеята за постигане на устойчиво развитие, което е и главната му стратегическа цел.

Тази концепция трябва да се прилага в рамките на цялостното формулиране на визията.Ефектът от приложението на реинженеринга е различен на всеки етап. Твърдите фактори се променят бързо, но меките се променят бавно. От където следва, че реинженеринга има у себе си скрит културен заряд, трябва да събуди културната промяна. Като проблем се посочва съвместимостта между стратегията и културата на мениджмънта и институцията.