VІІ. Изграждане на система за управление

VІІ. Изграждане на система за управление.

Постигането на фирмените цели изисква създаването на подходяща вътреш-нофирмена среда и изграждането на ефективна система за управление, което се предопределя от избора на организационно-правната форма на бизнеса, органи­зационната структура на управление и подбора на фирмения персонал (включи­телно мениджърския).

Изборът на организационно-правна форма зависи от наличните финансови ре­сурси, възможностите за набиране на капитал, управленските умения на старти­ращите бизнеса, отношенията между съдружниците, особеностите на данъчното облагане. Търговското законодателство в страната предлага набор от възможни форми. Предимствата и недостатъците на всяка от тях трябва да бъдат проучени и преценени преди да бъде избрана най-подходящата за конкретния случай.

Огромната част от стартиращите и действащите фирми имат статут на едно­личен търговец. Това положение е предопределено както от скромните ресурси, с които разполагат повечето собственици и трудностите по набирането на заемен капитал, така и от тяхното желание да имат възможност за едноличен контрол върху собствеността. Много важно съображение е и начинът на облагане на ЕТ (данък върху общия доход, а не данък върху печалбата от дейността). Основните недостатъци на тази организационно-правна форма са неограничената отговор­ност, която се разпростира и върху личното имущество на търговеца и ограниче­ните възможности за растеж поради недостатъчните ресурси. Могат да се появят и трудности в управлението поради липсата на знания и умения в дадена област у собственика.

При по-мащабни цели и наличие на ресурси (съдружници, между които има взаимно доверие) за предпочитане е създаването на дружество с ограничена от­говорност (ООД), като обикновено се предвижда един от съдружниците да из­пълнява ролята на управител. Тук от съществено значение са ясното писмено определяне на правата и задълженията на съдружниците и особено разпределени­ето на доходите от бизнеса.

Подходяща форма при определени условия може да бъде и кооперацията с цел ползване на съществуващите данъчни облекчения. Проблемите при избора на тази форма възникват поради специфичното й и затруднено управление.

Разбира се, възможни са и други организационно-правни форми, регламенти­рани от Търговския закон (събирателно дружество, АД), както и преобразуване­то (пререгистрирането) от една в друга организационно-правна форма.

Изборът на съответната организационно-правна форма трябва да бъде подк­репен в бизнес плана с аргументите за това решение.

2. Избор и изграждане на организационна структура на управление

Организационната структура на управление (ОСУ) дава отговор на въпроса как да бъде създадена и регулирана система от правила и звена за ефективно управление на дейността на фирмата за постигане на поставените цели; тя определя разделението между различните йерархични равнища, изпълняващи функциите по управлението, редът на връзките между тях.

1. 
   При стартирането на бизнеса, в повечето случаи няма оформена организа­ционна структура на управление и взаимоотношенията между персонала са не­формални. Това означава, че е необходимо да се намери общ език за комуника­ции, както и сходство в ценностната система на заетите във фирмата, което е и основа за успешно бъдещо развитие.
   
2. 
   Поне докато фирмата е много малка, се налага изпълнението на няколко функции (дейности) от един зает, така че съчетаването на тези функции (често разнородно по характер) трябва да бъде анализирано сериозно от предприемачите. Предприемачът сам изпълнява няколко функции, които са и най-отговорни - стратегическо позициониране, координиране, подбор, мотивиране и развитие на кадрите. В случай на наличие на съдружници (ООД) и тяхното „въртене" на пос­та управител, трябва да се прецени дали това на практика е оправдано (не всекидобър специалист е и добър мениджър).
   

Бизнес планът трябва да съдържа и разчети за персонала на фирмата: брой, за­емани длъжности, изпълнявани функции, заплати, сменност и т.н.

Добре е да има описание на начина (изискванията), по който ще бъде подбран персонала, и най-вече управленския персонал. Често мениджърските функции се поделят между основателите на фирмата, както бе казано. По отношение на пер­сонала, който ще заема ключови позиции във фирмата е добре да бъдат описани квалификацията и досегашния опит на лицата, които ще ги заемат (ако разбира се, са известни към момента на подготовката на бизнес плана) и начина на моти­вирането им.

Работната заплата е най-популярният метод за мотивацията на персонала. За­това в бизнес плана трябва да бъде посочено равнището на работните заплати за отделните длъжности, както и начина на формирането им. Обикновено за основа се взема средната заплата за отрасъла към момента на написването на бизнес плана, като се предвидят корекции в бъдещите планови периоди в зависимост от темпа на инфлацията и развитието на кадрите. Равнището на заплатите варира в различните региони на страната, като по правило е по-високо в големите градове. Най-добре е, както показва нашият опит, да се съчетае „твърдото заплащане" със съответна плаваща добавка. Т.е. между 2/3 и 3/4 от работната заплата да бъде постоянна, а останалата част да бъде плаваща. Това създава у служителите, от ед­на страна, чувство за сигурност, а, от друга, ги мотивира за постигането на по­добри резултати. Добре е, ако собственикът желае, след стабилизирането на фир­мата да предвиди разделяне на част от собствеността си с най-изявените си мени­джъри или служители, залагайки тази промяна още с бизнес плана. Това призна­то за най-добро мотивиращо средство (особено в случаите на фирмен растеж) за съжаление почти не се използва (и желае!) от българските предприемачи, както показват всички проучвания (повече за персонала виж в част II, раздел IV).

Финансовият раздел на бизнес плана се състои от три основни взаимосвърза­ни части:

• 
  прогнозни приходи и разходи;
  
• 
  прогнозни парични потоци;
  
• 
  прогнозни балансови показатели.
  

В повечето случаи е необходимо разглежданите три части на финансовия план да се предхождат от по-детайлни разчети за инвестиционните и оперативни­те разходи с цел да се улесни разбирането на финансовите резултати, както и по­нататъшните изчисления.

1. Инвестиционни и експлоатационни разходи.

Инвестиционните разходи обхващат всички разходи, които се налага да бъдат направени, за да стартира един бизнес. Определянето на тези разходи (често из­вестни като - първоначални, еднократни, фиксирани, капиталови) се извършва най-често на пазарни цени за единица обем.

Инвестиционните разходи се калкулират в следните групи:

• 
  разходи за земя;
  
• 
  разходи за сгради (сгради за цехове, складове, кантори, магазини и др.);
  
• 
  разходи за машини, съоръжения и оборудване;
  

• 
  разходи за изграждане на инфраструктурата (пътища, вода, канали, кому­никационни и електрически мрежи);
  
• 
  разходи за оборотни средства - това са еднократни разходи за създаване на първоначалните материални запаси от суровини, материали, горива, амба­лаж и други, необходими до момента на получаване на първите приходи и осъществяване на нормален кръгооборот на средствата.
  

Разходите за производство и реализацията на продукцията се квалифицират и по различни признаци.

Според техния характер и начин на отнасяне биват: преки и косвени; основни и допълнителни; и т.н.

Според характера на връзката на разходите с изменението на обема на произ­вежданата продукция разходите биват промеиливи и постоянни разходи.

Променливи са онези разходи, чиято обща сума се изменя пропорционално (или почти пропорционално) при изменение на обема на произвежданата про­дукция, но които остават със същия (или почти същия) относителен дял в себес­тойността на единица продукция. Такива например са разходите за суровини, материали, горива, заплати на работниците.

Постоянни са разходите, чиято обща сума не се променя или се променя нез­начително при изменение обема на производството. Относителният дял на посто­янните разходи в себестойността на единица продукция се изменя обратно на изменението на обема на произвежданата продукция. Постоянни разходи са раз­ходите за амортизация, общопроизводствените разходи, разходите по управлени­ето. В ранните етапи на бизнеса е необходимо тези разходи да се калкулират точно и да се следят много внимателно. В по-опростени бизнеси постоянни раз­ходи могат да бъдат: заплати на служители, наеми, вода, застраховки, ремонт, отопление и осветление, пощенски разходи, канцеларски разходи, транспорт, телефон, реклама. Трябва да се отбележи, че в постоянните разходи се включват заплатите на служителите, въпреки че вече сме включили заплатите на ра­ботниците в променливите разходи. По принцип заплатите на работниците включват сумите, изплатени на пряко заетите в производството, докато запла­тите на служителите включват сумите, изплатени на заетите в администрация­та. Амортизацията е още един ввд постоянни разходи, необходими за прогнози­ране на приходите и разходите. Тя е метод за намаляване стойността на капитала (като превозни средства, оборудване и др.) за определен период от време чрез съответни отчисления.

Часгга за приходите и разходите включва прогнозираните продажби, свързаните с тях преки разходи и общите и административните разходи, имащи постоянен

характер. Данните за размера на продажбите се обосновават в маркетинговия план и реалистичното им оценяване е от изключителна важност за всичките по-нататъшни разчети поради факта, че приходите от продажби са основният и най-големият из­точник на приходи за един бизнес и същевременно размерът им е свързан с размера на преките разходи по дейността.

В табл. 3.3 е представен пример за прогнозните отчети за приходите и разхо­дите. Тези разчети, както и всички останали разчети трябва да се направят по ме­сеци за първата година и общо по години за плановия период.