Предимствата за работодателя и служителите от прилагането на този модел са: За работодателя: 

Предимствата за работодателя и служителите от прилагането на този модел са:
За работодателя:


Свеж приток на нови идеи;


Постигане на обратна връзка;
Подкрепа
Организация на работа
Мотивация за
труд
Подходяща работа
Трудово поведение
Представяне
Работен капацитет
Организация на работа
Възнаграждение за труда
Фиг.7. Възможности за промяна на мотивацията

НОВО ЗНАНИЕ
ISSN 1314-5703
ИЗДАНИЕ НА ВИСШЕ УЧИЛИЩЕ ПО АГРОБИЗНЕС И РАЗВИТИЕ НА РЕГИОНИТЕ 26


Силна мотивация от страна на персонала;


Пестене на средства за „ноу- хау”;


Възможност за повишаване на производителността на труда и неговата ефективност.
За служителите:


Възможност за реализиране на квалификацията;


Възможност за издигане в йерархията;


Възможност за изява;


Материални облаги и др.

6. Заключение
Представените основни модели за стимулиране на персонала включват целенасочено мотивацията.
Макар и да се различават по между си, те не влизат в конфликт един с друг. В основата си всеки един от тях разглежда някакъв сегмент от цялостната мотивация или някакъв аспект на мотивацията от по-различен ъгъл.
Различните теории за мотивация и тяхното адаптиране във всяка конкретна фирма дават обяснение за това как доверието и отношението на работодателите към служителите (и обратно, на служителите към работодателите) влияят върху поведението на служителите.
Очевидно е, че най-добрият път за ръководенето на поведението е да разбираме скритите когнитивни процеси на хората, техните възприятия за справедливост и несправедливост. По-важно е какво мислят служителите за справедливостта и несправедливостта, отколкото самото ръководство
7.
Друг проблем в днешно време е осъзнаването, че и най-добрата система за стимулиране е слаб заместител за решаването на човешките проблеми, с които отделните работници се сблъскват при специфична длъжност. Осъзнава се също фактът, че не съществува магическа формула за работна заплата, която винаги да
„работи” за удовлетворяване на човешките потребности.
Въпреки тези пречки, практиката показва, че системите за стимулиране могат да бъдат разработени така, че да могат да бъдат прилагани при различни ситуации. Това от своя страна означава и по-висока цена. Ценността на една система за стимулиране се определя като разлика между полезните резултати от системата и разходите за нея, от което следва, че само цената не е стабилна база за отхвърлянето й. За целта, преди една компания да се обвърже с дадена система за стимулиране, тя бива изследвана много внимателно. Изследването ще има за резултат по- добър метод за изпълнението на работата, както и извличане на повече изгоди от по-добрата система.
Важно условие за успешно работещата система е как работникът разглежда стимула във връзка със своите потребности (правилно или погрешно) и как възприема замислите на ръководителите.
Размерът на икономическата организация оказва също влияние върху стимулирането на персонала.
Така в по-малките организации най-често за стимулиране се използва индивидуалната форма.
При тях следва да се подхожда внимателно, тъй като изкачването в йерархията е много трудно, а понякога е невъзможно в сравнение с големите организации. Нека си представим следната ситуация: съществува на пазара малка търговска фирма с персонал от 10 човека и един управител.
От тези 10 човека, четири са чиновници, а останалите са работници, занимаващи се с физическа работа. Ето тук виждаме и от къде идва проблемът. Тези четирима чиновника се занимават с различни дейности като единствен стимул за тях са парите. Те практически не могат да израснат в йерархията, защото над тях стои единствено президент на фирмата. Не така обаче стои въпросът при големите фирми и организации. При наличие на персонал от 100 човека, „борбата” за израстване е много по-голяма. В тези организации съществуват и специални отдели, наречени
„Управление на човешките ресурси”, които при по- малките организации липсват. Част от работата на тези отдели се състои и в това да наблюдават и дават оценка на всеки един от работниците и на тази база да предлагат стимули, чрез които да подобрят работата на един или друг. При по- големите фирми възможностите за изява са много по-реални, защото хората, занимаващи се с една и съща дейност, са много повече, отколкото в една малка фирма.
За ръководителите е от полза и целесъобразно да въвличат служителите във вземането на решения, които се отнасят до получаването на важни за тях придобивки. По този начин ще се поддържа убеждението, че ръководството се отнася справедливо. А усещането за справедливо отношение съдейства за увеличаване на удовлетворението от работата и съпричастието към организацията. Наложително е ръководството на фирмата да формира у служителите убеденост в системата за възнаграждения и в политиката, която провежда за управление на персонала.
Литература
[1] Андреева М. Управление на персонала, ИК
“Галактика”, Варна, 1995.
[2] Младенов Ю. и В. Терзиев, Организация и управление на фирмата, Силоам прес, Русе, 2009.
[3] Младенов Ю. и В. Терзиев, Управление на човешките ресурси, Русе, 2011.
[4] Христова Т., Мениджмънт на човешките ресурси, Principle, 1996.
[5] C. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth:
Human Needs in Organizational Settings, NY, Free
Press, 1972.
[6]
nt-cmb.medun.acad.bg:8080/.../Surcheva_Zh_Pocess-Theories
[7] www.novavizia.com/5445.html.