Тема 8. ОПРЕДЕЛЯНЕ ЦЕЛИТЕ НА КОНКУРЕНТИТЕ

За организация, която следи поведението на конкурентите си е важно да познава относителното значение, което те отдават на съответните цели, например текуща рентабилност, технологично лидерство и т.н. Това им позволява да направят изводи какви ще бъдат реакциите на тези фирми при едно или друго действие на съответната организация, например фирми, които се стремят да заемат водещо място чрез ниски цени ще реагират по-силно на действия на конкурентите в усъвърщенстването на производствените фактори отколкото, ако те увеличават разходи и полагат усилия за по-ефективна дистрибуция или дейност за стимулиране на продажбите. Пример за различната тежест на конкуриращи се организации са японски и американски компании принадлежащи на една стратегическа група.

За американските е характерно, че акцентират върху печалбата в краткосрочен аспект, защото собствеността има акционерен характор, а акционерите се интересуват от текущата печалба и дивидентите и други. В японските копмании е обратно, акцентът се поставя върху долгосрочната рентабилност. Те акцентират в по-голяма степен върху позарния си дял и имат по-ниски критерии за печалбата. Като причина се сочи това, че тези компании осигуряват работа на сто милиона души, в страната бедна на ресурси.

За това допринася и обстоятелството, че по-голямата част от капитала на японските компании е заемен. Банките се интересуват повече от редовното плащане, отколкото бързото връщане на този капитал. Освен това цената на капитала е по-ниска в сравнение със САЩ. Всичко това позволява на японските фирми да предлагат по-ниски цени, да проявяват търпение при навлизане в нови пазари – това е тяхно конкурентно предимство. Поведението към конкурентите се определя и от това, дали те са част от някаква голяма организация и каква е нейната политика. Смята се, че ако една организация конкурент работи в сектор, който не представлява интерес за компанията, към която принадлежи, тя може да бъде атакувана по-лесно, отколкото в обратния случай. В анализа на конкурентите може да се включат още, така наречените презумции или вярвания. Това са част от вижданията, които има дадена стопанска организация за самата себе си; за отрасъла, в който действа; за пазара, на който работи; за поведението на купувачите на този пазар. Такива самооценки са характерни за всяка стопанска организация, а и в личен план.тези самооценки или виждания могат да бъдат точни или не. Ако представата на организацията за самата нея е нереална, т.е. надценява някои от характеристиките си (например потребителската лоялност), тези организации могат да бъдат атакувани – в случая ценово, без тя да е в състояние да реагира адекватно и бързо. За всяка организация е важно да познава целите на конкурентите от стратегическата група, но и техните силни и слаби страни. От това в голяма степен зависи, дали тя е в състояние да постигне целите си и да осъществи стратегиите си. Като правило силните и слабите страни на конкурентите се установяват чрез анализ, преди всичко на продукта, като равнище от гледна точка на сегмента, в който работи фирмата; от гледна точка на етапа на жизнения цикъл на конкурентните продукти; възможностите те да бъдат усъвършенствани или не. Анализа обхваща състоянието на развойно-внедрителската дейност, в т.ч. достъпа до външни изследвания; дали продукта на конкурентната група е патентно защитен; какви са капацитетните възможности на фирмата; достъпа до суровини; пазарен дял и темп на нарастване; състояние на дистрибуционните канали; тяхното функциониране; стабилността на взаимоотношенията в рамките на тези канали; наличието на каналови конфликти. В анализа може да се включи още въпроса за финансовата стабилност на конкурентите, техния мениджмънт, способността му да мотивира персонала, да осъществява координация между различните функционални звена и т.н.

Проблема е, че информация за тези аспекти в анализа на конкурентите е трудно събираема. В някои случаи това е и невъзможно. Това особено се отнася за индустриалният пазар, където продукти се вграждат в други продукти. На практика оценката в посочените направления, на конкретните конкуренти на фирмата се прави на базата на личния опит и квалификацията на специалистите от конкретната организация. Това е бърз начин. Полезен е, когато тези специалисти добре познават конкурентите на фирмата и могат да им направят сравнително точна оценка. За да се ограничи субективният характер на тези оценки, в много организации се набира база от данни за продължителен период. Чрез тези данни се търси отговор на въпросе: Защо едни организации работят по-добре от други?, което е тяхно конкурентно предимство и им дава по-силни позиции на пазара. Началото на тази практика, за набиране на база от данни, поставят японските фирми в периода след Втората световна война. В последствия много европейски и американски компании започнаха да правят същото, за да намерят отговор на въпроса: Защо японските фирми произвеждат по-качествени продукти? Практически се прави тотател анализ на продукта, най-често чрез пълно разглобяване. Този метод първоначално беше насочен към изучаване само на продукта, в последствие неговата сфера са разшири и включи: изучаването на работния процес; на дейността на персонала. На сегашният етап много организации използват тази база от данни не само като средство за установяване на мястото си в рамките на стратегическата група. За много организации това е възможност да се сравнят с най-добрите компании от съответния сектор, да направят изводи за преспективите си. Редица автори твърдят, че колкото по-далече от конкретните конкуренти се търсят сравнения, толкова по-големи са възможностите на конкретната организация да намери превъзходство, а не конкурентно равенство. Съществуват и критики към прекалената привързаност към този метод. Аргументите са, че това се отразява на собствената креативност и градивност на конкретната фирма. Смята се, че причината в това е, че като отправна гледна точка за конкретната фирма, служат постиженията на другите конкуренти. Твърди се още, че тези проучвания често отнемат много време, което може да бъде използвано за собствената креативност на фирмата и за избягване на нейното изоставане. Независимо от тези критики фирмите не трябва да се затварят само в себе си, когато искат да подобрят дейността си. Създаването на база от данни за конкурентите се смята като добър източник на идеи за осъвършенстване на цялостната дейност на конкретната фирма и за подобряване на пазарните й позиции.
Тема 9. ОЦЕНКА НА ВЪЗМОЖНИТЕ ВИДОВЕ РЕАКЦИИ

Определението на конкурентите и установяването на техните цели, силни и слаби страни, позволява да се прогнозира тяхното поведение, действие, реакции спрямо конкретната организация. Най-често срещаните типове реакции от страна на конкурентите са:

• 
  Бавна – такъв тип реакция е характерна за фирми, които:
  

Липсват ресурси за реакция;

Чиито продукт е в етап на зрелост;

Вече не се интересуват от действията на конкурентите;

Бавно забелязват действията на конкурентите си;

Смятат, че имат лоялни купувачи.

• 
  Селективна реакция – характерна е за фирми конкуренти, които реагират само на определени видове действия на други организации. Това само по себе си позволява срещу такива фирми да се предприемат и избират действия, които ще доведат до успех съответната организация;
  
• 
  Бърза и остра реакция – такъв тип конкуренти се наричат конкуренти “тигри”. Това са организации, които атакуват внезапно и силно при засягане на техните интереси. Конкурентно действие срещу такива фирми означава, че те ще се защитават яростно. Ето защо всяка фирма конкурент на такива организации, трябва да прецени дали може да издържи на такава битка;
  
• 
  Стохастичен тип реакция – такъв тип организации са непредсказуеми по отнощение на реакциите им, независимо от информацията, която разполагаме за тях.
  

Ако купувачите оценяват по различен начин тази диференциация, то действащите в отрасъла фирми могат да функционират съвместно, чрез заемане на отделни пазарни сегменти или пазарни ниши в тях.

Смята се, че когато дадена организация разполага с необходимата информация за конкурентите си, тя може лесно да формулира ефективни конкурентни стратегии, да реши кои са нейните конкретни конкуренти, с които ще се конкурира в слаба степен и с кои в по-голяма степен.

Смята се, че дадена фирма може да насочи конкурентната си борба срещу следните типове конкуренти:

1. 
   Силна организация да насочи усилията си срещу слаби конкуренти – в повечето случаи фирмите правят този избор. Причината, че този вариант е свързан с по-малък разход на усилия, ресурси, време. Недостатък, че такова действие обезпечава малка полза на конкретната организация. Ето защо се препоръчва такива фирми да атакуват и силни конкуренти в техните слаби страни. Често успеха срещу близък конкурент може да доведе до появата на по-силни конкуренти. До такъв резултат може да се стигне, когато дадена фирма атакува близък конкурент, а този конкурент преминава, слива се или се интегрира към силни организации – това е причина фирмите да избягват борбата срещу такъв тип конкуренти, защото победата срещу тях може да се окаже пирова победа.
   
2. 
   Във всеки конкретен отрасъл действащите в него фирми могат да се класифицират на добри и лоши конкуренти. Като добри се смятат фирми, които спазват правилата, формират приемливи цени, приемат пазарния си дял ограничавайки се върху конкретен сегмент или части от сегмента, доволни са от печалбата. Като лоши конкуренти се определят се смятат тези, които нарушават правилата и инвестират в свръх капацитет на производствените мощности. В такъв случай се препоръчва конкурентна битка с втората група (лошите) и едновременно с това се препоръчва поддръжка на другите организации. Аргумента за тази препоръка е, че първата група фирми ще спечелят, ако повечето от действащите фирми са като тях (добри). Смята се още, че в изучаването на конкурентите и предприемането на действия срещу тях, не трябва да бъде до такава степен абсолютизирано, че да доведе до загуба в оринтацията към клиентите. Така е в случаите, когато съответните фирми са фокусирани повече от необходимото върху конкурентите. Резултатът е, че собствените им действия се диктуват от действия и реакции от конкурентите им. Положителното в този вариант на поведение е, че фирмите развиват борбеност. Отрицателното е, че развиват реактивен тип поведение за сметка на ориентирана към техните клиенти стратегия, т.е. ходовете на конкретната фирма се детерминират (предопределят) от конкурентите й. Те не са насочени към собствена цел, няма яснота за крайният резълтат. Той се определя и зависи от действията на конкурентите. Препоръката е да не се надценява и подценява и единия и другия тип поведение и ориентация. Ако организациите не балансират вниманието си в двете посоки ще понесат загуби, защото:
   
   1. 
      Не са забелязали значими промени в подевението на конкурентите;
      
   2. 
      Не са забелязали значими промени в потребителските предпочитания.
      

1. 
   Отрасли, в които фирмите могат да придобият повече значителни предимства. Това може да бъде качеството, производствените разходи и други. Размера на печалбата на фирмите в такъв отрасъл зависи от обема на продажбите им, от пазарният им дял. Това е характерно за обработващата индустрия.;
   
2. 
   Отрасли, в които съществуват малки и незначителни възможности за придобиване на предимство. При тези условия са поставени фирмите работещи в сектори, където производството има стандартен характер. Например: стоманодобив и др. Възможностите за диференциране на продуктите и на производствените разходи са ограничени или са незначителни. Приходите в такъв тип отрасли зависи от пазарния дял на конкретните организации.;
   
3. 
   Фирми работещи в, така наречените фрагментирани сектори. В тях фирмите разполагат със значителни възможности да диференцират продуктите си, но всяка от тях има ограничен пазарен дял. Това влияе върху размера на печалбата.
   

• 
  Характерните особености;
  
• 
  Качеството на функциониране;
  
• 
  Съответствието;
  
• 
  Дълготрайността;
  
• 
  Надеждността;
  
• 
  Ремонтнопригодност;
  
• 
  Стил и дизайн.
  

Избора на характерни особености може да се направи чрез анкета на определен брой купувачи, на които се поставя въпрос: Дали биха купили продукта в неговата модификация?. Анкетата позволява да се наберат определен набор от характеристики за продукта и да се изберат тези, които се струва да бъдат добавени.

• 
  продукта постоянно да се подобрява – такива фирми придобиват водещи позиции в съответния пазар;
  
• 
  поддържане на постоянно качество – той се прилага от организации, които са имали добро първоначално представяне на продукта. Характерно е за много видове продукти – вид стомана, марка вино и др.
  
• 
  Следващият вариант е качеството на продукта да се снижава – за фирми, които се опитват да увеличат текущите си приходи или за такива, които не могат да преодолеят нарастващите си разходи;
  
• 
  такива, които се надяват да не бъдат забелязани – резултатът от този тип поведение е резултатът върху печалбата в по-далечна перспектива;
  

За някои видове продукти отличителна характеристика е стилът. Той показва до колко е привлекателен съответният продукт. Предимство на стилът е, че придава по-уникален характер и в някои случаи, че той е труден за имитиране. Отличителният стил за определени продукти се подчертава и чрез опаковката, отнася се за хранителни стоки; козметика. Значението е опаковката е, че тя е първото нещо, което вижда купувача, може да му повлияе положително или обратно.

Показател за някои видове стоки е и дизайна – включва голяма част от посочените характеристики. От гледна точка на организацията производителя, продукта трябва да е лесен за производство, от гледна точка на дистрибутора – лесен за превоз, от гледна точка на купувача – да е с привлекателен външен вид, лесен за разопаковане, използване, ремонт и изхвърляне. Дизайнът трябва да съобрази всичко това. Твърди се, че принципен случай е формата да следва функцията, да се намери компромис между предпрочитания и възможности. Често дизайна се подценява или се свежда само до външен вид (окраса с нещо оригинално), това се смята за погрешно. Дизайна е едно от средствата за отличаване на продукта, за неговото позициониране. Това се отнася в особена степен за пакетирани стоки, за трайно оборудване. Дизайна е средството, чрез което много организации постигат успехи. Твърди се, че той е и основно средство в конкурентната борба. Дефинирани са следните принципи за добрият дизайн:

• 
  той е този, който повишава полезността на продукта;
  
• 
  този, който е естетичен;
  
• 
  този, който показва предназначението на продукта, чиято форма показва функцията;
  
• 
  този, който е ненатрапчив и присъства във всички детайли на продукта;
  
• 
  този, който е минимален.
  

В стремежа да завоюват пазарен сегмент или да оцелеят, фирмите прилагат различни стратегии. По-важните са:

1. 
   Стратегията на разходното лидерство;
   
2. 
   Стратегията на диференциация;
   
3. 
   Стратегията на фокуса.
   

Смята се, че конкретна организация не е в състояние да прилага ефективно повече от 1 от тези основни стратегии. Причината е, че всяка от тях изисква пълна ангажираност.

Една от често прилаганите стратегии е тази на разходното лидерство. Популярността й започва през 70-те години. Състои се в осъществяване на набор от действия целящи намаляване на производствените разходи под средното за отрасъла, с или без намаляване на цената.

Отличителна черта за тази стратегия са:

• 
  фирмите поставят акцент върху производството – това означава, че се стремят никой да не е в състояние да произвежда по-евтино от тях;
  
• 
  стремят се да достигнат висока производителност на един зает;
  
• 
  производството на продукти, за които са чужди всякакви ненужни разходи или детайли;
  
• 
  стремеж към максимално оползотворяване на ефекта от натрупаният опит;
  
• 
  постигане на маркетингов резултат - означава продукти с приемливо качество, при приемлива или разумна цена. Възможен вариант е по-високо качество при същата цена, ако това не води до ръст на разходите;
  
• 
  изграждането на оптимални по размер производствени мощности;
  
• 
  контрол върху разходите по всички направления в дейността на фирмата и на всички нейни подразделения;
  
• 
  постигане на относително благоприятни условия в покупката на суровините, с лесния достъп до тях;
  
• 
  може да се наложи и препроектиране на продукти или да се поддържа по-широка продуктова гама, с цел разпределяне на производствени разходи върху по-голяма маса продукти.
  

Диференциацията като стратегия има следните характерни особености:

• 
  продукта се предлага с необходимите отличителни характеристики, цената му е толкова висока, че да подчертае тези характеристики и да покрие разходите за постигането му. Постигането на токава предимство създава потребителска лоялност към фирмата и към продуктите й и преодолява ценовата чувствителност. Такова предимство придава стабилност на фирмата срещу всички възможни конкуренти. Ако уникалността на продукта може да бъде преодоляна (не винаги), при лоялността на купувачите това е по-трудно обстоятелство, което създава защите на съответната фирма и е бариера срещу навлизането на нови фирми в отрасъла. Може да се отбележи, че постигането на диференциране предимство променя поведението на фирмите по отношение на пазарния дял. Претенцията за изключителност на продукта, която е отдиференциращ признак, не съответства на стремежа за голям пазарен дял. Ето защо на фирмите се налага да намерят баланс между разходите, които отдиференцирането на продуктите налага възможността те да бъдат продавани като определен пазарен дял. Ако разходите за диференциацията са големи и цената се увеличава и това се отразява върху пазарният дял, този вид диференциране е нерационален.
  

• 
  стремеж да се покаже, че продукта е направен за конкретен тип купувачи (това е позициониране на продукта);
  
• 
  да се внуши, покаже, че продукта задоволява най-добре потребностите.
  

• 
  да не съумеят да постигнат и да поддържат съответната стратегия;
  
• 
  предимството, което се постига чрез някоя от тези стратегии да се неутрализира от естественото развитие на отрасъла, преди конкретната фирма да е генерирала съответен доход;
  

При първата е възможен технологичен пробив чрез, който да обезмислят опита и инвестициите на досегашните лидери.

При стратегията на диференциация е възможно развитие на потребностите да обезмисли свойствата, които притежава продукта, а освен това тези характеристики могат да бъдат имитирани.

При стратегията на фокусирането и възможно, разходите на конкретната фирма да се увеличат в степен, в която преимуществата на тази стратегия се неутрализират. Възможно е още потребителските предпочитания между сегмента, в който е фокусиране конкретната фирма и в останалия пазар, да се сближат или да се унифицират. Друг възможен риск е, ако в рамките на сегмента съществува субсегмент и конкурентите се настанят в него.