От „Петата дисциплина на Питър Сенги, 1990 и 2006 г., превод Павел Лазаров, 2012 г

Защо е важна споделената визия

Много от визиите са с външна насоченост, т.е. фокусирани върху постигането на нещо, свързано с някой външен фактор, например конкуренцията. Ала стремеж, който се ограничава до вземане на превес над опонент, е само до време. Защото веднъж достигнали целта, той може лесно да се деформира в една защитна поза от типа „Да запазим това, с което вече разполагаме“, позицията си на „номер едно“, например. Отбранителни цели като тази рядко са в състояние да стимулират въображението и да мотивират за построяването на нещо ново. Един маестро по бойни изкуства едва ли се съсредоточава толкова много върху „отслабването на другите“, колкото върху собственото си осъвършенстване според собствените си въртешни стандарти за „съвършенство“. Това не означава, че визиите трябва обезателно да са от типа или само вътрешни, или само външни. Съжителството между тях е възможно, но залагането на визия, която се основава единствено на доминацията над съперника, рискува да отслаби организацията в по-далечно бъдеще.

Кадзуо Инамори от Киочера умолява служителите си „се вглеждат внимателно вътре в компанията си“, за да намерят своите собствени високи стандарти, и споделя, че докато компанията му се стреми да бъде номер едно в сектора си, тя може да избира да си постави за цел „да бъде по-добра от всички други“ или „да бъде най-добрата“. Но той все пак счита, че Киочера би трябвало да се стреми към „съвършенство“ вместо да бъде просто „най-добрата“. (Забележете как Инамори прилага принципа за творческото напрежение --> "Въпросът не е какво точно е визията, а каква работа върши.")

Споделената визия, особено вътрешната такава, прави хората по-амбициозни. Трудът им се превръща в част от преследването на по-възвишена цел, въплътена в произведените от тях продукти или услуги, като например да подобриш ученето и научаването с помощта на персоналните компютри, да въведеш света в ерата на комуникациите, посредством глобални телефонни услуги, или да направиш възможно хората да се движат свободно с личен автомобил. По-възвишената цел може да е въплътена също и в цялостния стил, в климата или духа на организацията.  Макс дю Пре - екс изпълнителен директор на Хърман Милър, компания за вътрешно обзавеждане, споделя, че визията на Хърман Милър е "да бъде дар за човешкия дух", с което той няма предвид само продуктите, но и поведението на служителите, работната атмосфера, особеното внимание върху естетиката и производствените условия изобщо.

Визиите са неща вълнуващи. Те създават ентусиазъм: искрящи силни усещания,  извисяващи организацията над нивото на баналността. "Няма значение колко проблемни са конкуренцията или вътрешните ни неуредици, коментира един мениджър. Душата ми се възражда, винаги когато се разхождам из офисите ни, защото зная, че това, което вършим, наистина има хубав здрав смисъл."

В бизнеса споделената визия променя отношението на служителите към  компанията им. Понятието "тяхната компания" се трансфотрмира и се превръща в "нашата компания". Споделената визия е и първото нещо, което позволява да заработят съвместно и хора, които до скоро не са имали доверие един на друг. Тя създава обща идентичност. И наистина „разбирането на смисъла на начинанието“, „общата визия“ и „общите оперативни принципи“ са задължителните компоненти в основата на сплотения колективен дух.

Последната част от кариерата си психологът Ейбрахам Маслоу посвещава почти изцяло на изучаването на колективите, постигащи високи резултати. Първи сред техните по-явни общи черти се оказват споделената визия и яснотата по смисъла на работата им. Маслоу установява, че в "забележителните" колективи "Задачата е престанала да съществува отделно от човешката същност. Всеки член на колектива се идентифицира толкова силно със задачата, че не може да дефинира своята същност без да включи и нея - въпросната задача".

Споделената визия вдъхва кураж толкова неусетно, че хората дори не забелязват до какви висини успява да се издигне техният. „Кураж“ е това, което просто се налага да свършиш, докато преследваш визията. През 1961 година Джон Кенеди формулира визия, продукт на многогодишния труд на ръководството на американската космическа програма, която звучи така: "Да имаме човек на Луната до края на десетилетието". Тя става основата на многобройни и особено смели действия.

Днешният еквивалент на историята за Спартак се развива в периода 1960-70 г. в лабораториите Драпер на MIT (Масачузецски технологичен институт). Лабораторията е водещият доставчик с НАСА за построяване на системата за инерционна навигация и насочване, която да отведе астронавтите от Аполо до Луната. След години работа по проекта ръководителите на лабораторята стигат до извода, че стартовите им задания са били сбъркани. Това можело да доведе до голям смут, тъй като няколко милиона долара били вече изхарчени. Вместо да предложат някакво хитро решение за излизане от положението, те искат разрешение от НАСА да изоставят направеното и да започнат всичко отначало. Те рискували не само оцеляването на договора, но и репутацията си. Ала никакъв друг изход не изглеждал възможен. Целият смисъл на съществуванието на хората от екипа бил въплътен в една семпла визия, "Да имаме човек на Луната до края на десетилетието". И те биха направили дори невъзможното, за да я реализират.

По средата на 90-те години на миналия век, докато цялата индустрия за персонални компютри се равнява по ПиСий на АйБиЕм, Ейпъл Компютър запазва своята визия за компютър, който хората да разбират интуитивно и който да е израз на свободата да мислиш различно. По своя път Ейпъл се отказва от "сигурната алтернатива" да бъде водещ производител на клони на ПиСий. Макар че никога не достига до нивата на продажбите на клоните, Ейпъл Макинтош е не само че е лесен за ползване, ами издига "интуитивността" и "забавлението" в приоритети в работата с персонален компютър, превръщайки се еталон, който едва ли не диктува външния вид и дизайна на компютърните операционни системи.

Споделената визия поощрява поемането на риск и експериментирането. Често хората, вдъхновени от една визия, не знаят с какво да се захванат най-напред при реализацията й. Затова започват да експериментират, правят един експеримент, после променят посоката и правят друг. Всичко се превъръща в експеримент, но без каквато и да е неяснота. Кристално ясни са обектът и целта на начинанието, "какво правят" и "защо го правят". Никой дори не помисля да каже "Дайте ни гаранция, че ще проработи." Защото всички знаят добре, че гаранции не съществуват, без този факт да отслабва вярата им в крайния успех.

И накрая, споделената визия облекчава едно от основните главоболия, осуетявали дълго опитите за популяризиране на системното мислене по фирмените върхове - тя подсказва "Какво да сторим, че да накараме възможно повече хора да повярват в ползата на дългосрочната перспектива, за да преминат на страната на далновидността".

От години хората мислещи в системи се мъчат да обяснят на хората заемащи ръководни длъжности, че докато те не започнат да указват и поддържат един стабилен дългосрочен курс, ще продължават да имат сериозни проблеми.

Дълго време с голямо упорство се е предпочитало "по-малкото зло" - резултат от многобройни маневри и толкова типичните „закърпване на положението“ и "прехвърляне на топката", произлизащи от лечението на симптомите вместо на болестите в основата им. И наистина, аз съм бил свидетел на твърде малко трайни превключвания от управленско късогледство към управленска далновидност (в смисъл на "дъбоко разбиране и искрена убеденост в необходимостта от дългосрочна перспектива") и произтичащите от нея действия. Лично аз бях започнал да мисля, че неуспехът на усилията ни се дължеше не толкова на неубедителност или на липса на неоспорими доказателства. „Може пък просто да не е възможно да убедиш човешките същества да погледнат по-далеч в бъдещето“, разсъждавах. Обаче ето го просветлението: хората никога не биха фокусирали погледа си в бъдещето само защото са задължени да го правят, те биха го направили само ако желаят това бъдеще достатъчно силно.

Навсякъде, където откриваме някаква далновидност, е в действие дългосрочна визия. Строителите на средновековните катедрали са работели цял живот, знаейки, че плодовете на труда им ще озреят чак след други сто години. В Япония са убедени, че построяването на една сериозна организация е като отглеждането на дърво - отнема от 25 до 50 години време. Родителите се стараят да градят у детето си основите на ценности и поведение още от съвсем рано, макар че те ще са му най-полезни, когато стане самостоятелна зряла личност след други поне 20 години. Във всички тези случаи хората имат визия, която може да бъде реализирана само в сравнително дълъг период от време.

Отдел "Стратегическото планиране", което би трябвало да е бастионът на дългосрочното мислене в компаниите, твърде често е прекалено сприхаво, нервно и късогледо. Или, както казват двама от най-убедителните критици на традиционното стратегическо планиране, Гери Хамъл от Лондон Бизнес Скул и С.К. Прахалад от Мичиганския Университет:

"Макар стратегическото планиране да се счита за метод да се сдобиеш с по-голяма ориентация към бъдещето, повечето мениджъри, когато са притиснати, признават, че стратегическите им планове разказват повече за днешните им проблеми, отколкото утрешните възможности."

С вниманието, приковано прекалено много върху обширни анализи на силните и слабите страни на конкуренцията, на пазарните ниши и ограничените фирмени ресурси, традиционното стратегическо планиране не успява да постигне единственото постижение в състояние да поощри далновидни действия. Хамъл и Прахалад го наричат постаявяне на "една цел, в която си заслужава да вярваш безрезервно".

Независимо от всичкото внимание отделено на този компонент на фирменото развитие, на визията все още се гледа често като на някаква загадачна и неконтролируема сила. Затова лидер, имащ визия, е считан за мит. 

Макар да е вярно, че няма рецепти за това "как да намерите своята визя", има принципи и подсказвания за изграждането на споделена визия. Съществува една набираща сила научна дисциплина за изграждането на визия и практически инструменти за работа със споделени визии. Тази дисциплина разпростира действието на принципите и изводите от областта на "личното майсторство" върху света на колективните амбиции и общите убеждения.

Дисциплината "Изграждане на споделена визия"

Окуражаването на личната визия

Това, на което набляга О'Браян, е че ангажиментът е персонален. Той е вкоренен в индивидуалните убеждения, амбиции и ценностни системи. Ето защо неподправената заангажираност със споделената визия е вкоренена в личната визия. Тази простичка истина убягва на много лидери, решени твърдо да развият визия за бъдещето на организацията си!

Докато се опитва да изгради една споделена визия, организацията трябва да окуражава непрекъснато своите членове да развиват своя собствена визия. Защото ако членовете й не разполагат със своя собствена визия, единственото, което те са в състояние да направят, е да се присламчат към нечия друга. Резултатът е само едно банално подравняване, съответствие, съгласяване, ала не и безрезервна вяра. От друга страна само хора със силно усещане за лична посока и цел, могат да създадат мощно взаимодействие, водещо към "онова нещо, което желаем истински да реализираме".

В този смисъл "личното майсторство" е стабилна основа за създаването на споделенa визия. "Личното майсторство" се отличава заради разполането с лична визия, както и с "безрезевна вяра в тържеството на истината", и с "творческо напрежение". Споделената визия може да генерира високи нива на творческо напрежение, прехвърлящи безболезнено комфортните прагове на отделните личности. Онези, които ще допринесат най-много за реализирането на възвишената визия, ще бъдат онези, които успяват да поддържат постоянно творческо напрежение от типа: да останат искрени по отношение на визията, без да спират да изследват настоящето. Онези, които вярват силно в способността си да творят собственото си бъдеще, защото именно това е нещото, което те изживяват персонално.

Докато окуражава развитието на собствена личната визия у хората си, организацията трябва да внимава много да не накърни тяхната индивидуална свобода. Както беше обяснено в Глава 8, "Лично майсторство", никой не може да даде някому визия, нито може да го насили да я развие по някактв начин. И все пак съществуват положителни практики, чрез които е възможно да се  създаде благоприятен за раждането и оцеляването на лична визия климат. Най-директната от тези практики прилагат лидерите, умеещи да предават собственото си разбиране за визия така, че да окуражат другите да споделят техните собствени визии. Това е изкуството на  визийното лидерство (присъщо на хора разполагащи и комуникиращи умело визията си), знаещо как да изгради "споделена" визия, стъпила здраво на множество лични визии.

*хххх 14.05.2013

От лични към споделени визии

Ако вие разрежете на две обикновена снимка, всяка от отрезаните части ще съдържа половината от образа. Но ако сторите същото с холограма, всяка половинка като магия ще съдържа пак целия предишен образ. Това размножаване ще продължи дори да разделите холограмата на други, без значение колко много, малки части: всяко парче ще показва винаги целия образ. По същата логика, когато група хора достигне до една споделена визия за организацията си, всяка личност притежава свой собствен образ на най-добрия възможен вариант на организацията си. Всеки споделя отговорността за цялото, а не само за едно парче от цялото. Обаче тук компонентът "парче" не е еднакъв с онзи от холограмата: тук всеки представлява цялостния образ, но видян от различен ъгъл. Както, ако гледаш през пролуките на щори, всяка от тях предлага уникално гледище към цялостната картина. Така се отнася и всяка индивидуална визия към единното цяло. Ние всички гледаме на по-общирната визия по свой собствен начин.

Когато съберете отново (add up) парчетата на холограмата, цялостното изображение основно не се променя. Все пак то продължава да присъства във всяко отделно парче. По-скоро изображението става по-наситено, по-живо. Когато повече хора се присъединяват и споделят общата визия, тя макар че не се променя из основи,  става по-жизнена, по-реална (в смисъл на мисловната реалност, която хората могат наистина да си представят, че постигат). Пионерите имат вече партньори, "съсъздатели" и визията спира да тежи само на техния гръб. На по-ранен етап, когато те хранят личната си визия, хората все още могат да казват "моята визия". Но с развиването на споделена визия, тя става едновременно и "моята", и "нашата визия".

Първата стъпка в овладяването на научната дисциплина "създаване на споделена визия" е да се простим с идеята, че визиите са прокламирани винаги "от високо" или че са резултат на някакви формални планови процеси. 

В традиционната пирамидална организация никой не се съмнява, че визията се провъзгласява от върха. А понякога голямата картина, предопределяща хода на фирмата, дори остава неогласена, независимо от нуждата на всички там да знаят точно накъде се движат, за да могат да допринасят за реализацията именно на тази по-широка визия.

Тази традиционна, "спусната" (top-down) визия не е много по-различна от следната практика, станала доста популярярна напоследък - фирмената управа се осамотява, за да формулира и запише своята визия, често с помощта на консултанти. Тя наистина помага за решаването на проблема с липсата на мотивация или стратегическа линия/посока/цел. Обикновено процесът се състои предимно в размисли и дебати, включващи понякога обширни анализи на конкурентната среда, на пазарни позиции, силни и слаби страни. Обаче въпреки всичките тези усилия резултатите са нерядко разочароващи. Причините за това са няколко.

Първо, една подобна визия е най-често само моментно, еднократно усилие за огласяване на желаната посока и фирмената стратегия. Вднага щом я запише, фирменият мениджмънт си отдъхва, убеден, че е изпълнил вече "визионерското" си задължение. Неотдавна един колега от "Дружество на новаторите" (Innovation Associates) обясняваше на двама мениджъри как работим ние с визията. Още не завършил въведението си, един от мениджърите го прекъсна с думите: "Аааааааа, ние вече сме свършили тази работа. Ние вече сме написали и декларирари визията си". 

- Това е много интересно - отговори колегата. - И около какво успяхте да се обедините?

- Джо, къде между другото, я сложихме тази визия? - обърна се мениджъра към колегата му.

Изводът тук е, че формулирането и декларирането на лидерската визия може да бъде само крачка по пътя на изграждането на общата визия. Защото самото й записване не е в състояние да я превърне в нещо общовалидно за цялата организация.

Вторият проблем с висшия мениджмънт, осамотил се да напише своята  визия, е че формулираната от него визия не стъпва върху здравия фундамент на личните визии на хората от колектива. Често личните визии са изцяло пренебрегнати. Случва се официалната визия да отразява само личните визии на двама-трима, с извинението, че обикновено е твърде трудно да се направи допитване и да се провери доколко хората на всички нива усещат, че разбират и приемат за своя въпросната формулировка. В резултат на това новата официална визия е поредният неуспешен опит да се генерират така необходимите организационна енергия и безрезервна вяра в начинанието (commitment). Просто тя не успява да вдъхнови хората. Всъщност има и случаи, в които тя не предизвиква достатъчно ентусиазъм дори сред малцината си високопоставени създатели.

Накрая, визията не е решение на конкретен проблем. Ако я третираме просто като решение на проблем, с преодолявнето на проблема (например "слабата мотивация на колектива" или "неясната стратегическа линия") тя също престава да съществува. Строежът на споделена визия трябва да е централен момент в ежедневната работа на лидерите. Той е продължителен, безкраен процес, в периметъра на по-широката дейност, наречена "проектиране и развиване на идеи за управлението на организацията", която освен формулирането на визията, се занимава и с уточняването на нейното предназначение и основните ценности в основата й.

Някъде мениджърите очакват визията да изникне от фирмените процеси за стратегическо планиране. Но повечето стратегически планирания се провалят в опита си да генерират истинска визия поради същите онези причини, които обричат на провал повечето спуснати визионерски процеси. Както казват Хамъл и Прахалад:

"Оригинални (в смисъл на "творчески") стратегии рядко произлизат от ежегодния планов ритуал. Стартовата позиция за следващата годишна стратегия е почти винаги тазгодишната стратегия. Подобренията са плавни и прикачени към традиционни категории. Компанията се е вторачила в познатите си пазарни сегменти и територии, макар че реалните възможности за успех най-вероятно са другаде. Тласъкът за за пионерното навлизане на Канон във фотокопирния бизнес, например, е дело на неин презокеански търговски филиал, а не на японските плановици..."

Това не означава, че визиите не могат да произхождат от върха. Те действително произхождат често от отвърха, но понякога те произхождат и от персоналните визии на индивиди, намиращи се далеч от всякакви ръководни позиции. Друг път те просто изплуват на повърхността благодарение на хора, поддържащи контакти с различни фирмени нива. И все пак произходът на визията не е толкова важен, колкото процесът, който я превръща в споделна визия. Тя не може да стане истинска споделена визия, докато не влезе в синхрон с персоналните визии на хората от колектива. 

За онези, които са на ръководна позиция, най-важното е да не забравят, че техните визи са само "персонални" и че заеманите от тях позиции, не превръщат автоматично техните персонални визии във "визията на цялата организация". Когато чуя някой мениджър да казва "нашата визия", а съм сигурен, че има предвид "моята визия", си спомням думите на Марк Твен, че официално "ние", би трябвало да се използва само "от крале и хора с особен произход".

И накрая, когато мениджърите се опитват да построят споделена визия, те трябва да пристъпват към това с готовност да споделят непрекъснато своята персонална визия. Те също така трябва да са склонни да питат колектива "Ще ме последвате ли?". Това може да се окаже доста трудно за ръководител, поставял и спускал задачи през целия си професионален живот, защото искането на подкрепа, може да го накара да се почуства неприятно уязвим.

Джон Кристер е директор на голям отдел на водеща компания за производство на продукти за домашна потреба. Неговата визия е, че неговият отдел би трябвало да доминира пазара. Тази визия изисква не само отлични продукти, но и доставката им до клиентите (търговци на дребно) по най-ефикасния и икономичен от начин. Тои си представя една единствена глобална дистрибуторска система, която да е в състояние да достави продукта до клиента за половината от времето и само за част от типичните разходи по опаковане, товарене и разтоварване. Той започва да говори с останалите мениджъри, работниците в производството, дистрибуторите и магазинерите. Всички изглеждат въодушевени, но заявяват, че много от неговите идеи не биха могли да се реализират, защото противоречат твърде много на традиционните принципи на корпоративнната управа.

По-специално Кристер има нужда от подкрепата на шефа на отдел пласмент Хериет Съливан, която, макар че формално е на същото иерархично ниво, има 15 години по-голям опит. Кристер подготвя подробно представяне, с което да покаже на Съливан силните страни на новата си идея. Но Съливан се противопоставя скептично на всяка нова порция от данни, поддържащи теорията му. След приключването на срещата Кристер се замисля, че скептиците вероятно са прави. Обаче решава все пак да изпробва новата система в рамките само на един ограничен пазар. Рискът би бил далеч по-малък а би могъл да му гарантира подкрепата на местните вериги от магазини, показващи немалък ентусиазъм от новата концепция. Но какво да прави с Хериет Съливан? Неговият инстинкт му подсакзва просто да не й казва. Все пак той разполага с правото да предприеме експеримент сам, използвайки своите хора. Освен това, той взима предвид опита и мнението на Съливан.

След седмица размисъл и работа по идеята Кристер се връща при Съливан с молба за помощ. Този път обаче той оставя у дома графиките и данните си. Просто й казва защо той вярва, че реализацията на идеята му би скрепило нов тип сътрудничество с клиентелата, и как преимуществата й ще могат да бъдат изпробвани без особен риск. За негова изненада непреклонната шефка на пласмента изказва готовност да започне да помага за проектирането на експеримента. "Когато дойде при мен миналата седмица, ти се опитваше да ме убедиш.- споделя тя - Сега си вече готов да тестваш идеята си. Аз все още съм на мнение, че тя не е замислена както трябва, но виждам, че хвърляш много усиля. Затова, кой знае, може аз да науча нещо този път."

Този епизод се разиграва преди доста години. Днес новаторската дистрибуторска система на Кристер се използва по целия свят от почти всички потделения на компанията му. Тя намалява значително разходите и е основен компонент в много от най-значимите стратегически сътрудничества с търговските вериги, скрепени благодарение на нововъведенията.

Когато визията се ражда в средните иерархични нива, процесът по споделянето и възприемането й следва общо взето същите етапи като на онези, родили се „на върха“, само че му е необходимо повече време, особено ако засяга цялата организация.