Принципът 80/20
Различни стилове на управление за различните видове бизнес?
Изтегляне 0.79 Mb.
|
- Навигация на страницата:
- Прозрения за мрежите, „новата икономика“ и нарастващата възвръщаемост
- Резюме
- 12. За парадокса на забогатяването, ентропията и непланираните последствия
Различни стилове на управление за различните видове бизнес?Последен коментар за хипотезата на Брайън Артър, че „новата икономика“ изисква нови структури за управление, като хоризонтални йерархии и „реинженеринг на всичко“. Тази хипотеза също не е нова. По същество това е перифразиране и актуализиране на твърденията в класическата книга на Том Бърнс и Дж. М. Стокър „Мениджмънт на иновацията“, публикувана през 1961 г. Стюарт Крейнър казва, че книгата „идентифицира „органичната“ организация, характеризираща се с мрежи, единомислие и общи ценности, както и работата в екип“.105 Бърнс и Стокър също твърдят, че именно високотехнологичните организации с висок растеж изискват нов подход към мениджмънта; и че фирмите с по-забавен растеж в по-предсказуема среда са по-подходящи за командно-контролните методи. Но прави ли са Артър, Бърнс и Стокър? Ако всъщност има само градации на „новата икономика“ и почти всички видове бизнес действително принадлежат към тази „нова икономика“ в по-голяма или по-малка степен – което всъщност не е ново, а само по-добро описание на света след Индустриалната революция, – значи различните видове компании може би не се нуждаят от много различни стилове на управление. Нима всички фирми не се нуждаят от „наблюдение, позициониране, хоризонтални организации, мисии, екипи и умения“? Аналогично, нима всички организации не се нуждаят от йерархия и не я притежават? Не е ли Microsoft меритократична диктатура, управлявана от Бил Гейтс, която иначе щеше да струва много по-малко? Това, което създава стойност, е прозрение плюс йерархия. Microsoft имат идеален модел за всеки вид бизнес: диктатура на целите, меритокрация на изпълнението и колегиален „демократичен“ стил, който зачита интелигентността и прозорливостта на всяко ниво, стига това да не противоречи на основната стратегия. Прозрения за мрежите, „новата икономика“ и нарастващата възвръщаемостТрадиционната микроикономика винаги е била лош съветник за реалната икономика на бизнеса. Винаги, когато продуктите престанат да бъдат недиференцирани стоки, когато един конкурент притежава и може да задържи предимство на разходите или продукта/услугата пред останалите доставчици, когато търговските марки или стандартите са важни, когато има високи фиксирани разходи в даден бизнес и ниски пределни разходи, когато има значителни бариери, които пречат на новите участници да навлязат на пазара – щом едно или повече от тези условия са в сила, ние се намираме в динамична икономика, където равновесието е илюзорно и предимството е на страната на лидера, който може да се радва на висока възвръщаемост и да я увеличава. Дори преди 100 години повечето видове бизнес са живеели в подобна динамична икономика. Днес това важи за огромното мнозинство. Някои неща са се променили. Макар че дълго време почти всички видове бизнес са част от динамичната икономика, степента, до която се подчиняват на законите на динамиката постоянно се увеличава, фиксираните разходи се повишават. Режийните разходи под формата на висококвалифицирани и скъпо платени професионалисти неотменно се вдигат; цената на материалите и неквалифицирания труд намалява постоянно. Пределните разходи намаляват. Технологиите и ноу-хау стават все по-важни. Рисковете и възвръщаемостта на бизнеса се увеличават. Стойността на лидерството на пазарите е висок растеж, която винаги е била съществена, нараства още повече. Преминаването към икономиката, в която победителят получава най-много, е най-явно в мрежовите бизнеси и в най-крайната им форма – електронния бизнес. Тук залозите скачат. Малкото печеливши може да реализират фантастични печалби и да заграбят по-голямата част от индустриалната добавена стойност, въпреки че участват само в един тънък стратегически пласт, най-сладкото място в индустрията. Многото губещи са заклещени в своите парични капани. Само две отдавнашни правила в бизнес стратегията стават все по-важни. Правете каквото е нужно, за да изпреварите конкурентите си. И намалете загубите си, когато някой друг достигне този етап. Към тях можем да добавим две нови правила: идентифицирайте и доминирайте сладките места в индустрията, като наложите нови стандарти там, оркестрирайки другите да вършат черната работа в основната част от индустрията. И отстоявайте своето господство, като разделяте и владеете оркестрираните и чрез непрекъснати иновации, за да откриете следващата продуктивна пластова зона в индустрията. РезюмеТехнологичната промяна движи растежа и просперитета. Но технологичната промяна е неравна: преходът от един дълъг период на равновесие към друг става посредством кратки и резки периоди на прекъсване. Въпреки привидната непредсказуемост технологичните трансформации следват предвидим модел. Всяка промяна, която е на път да стане значима, дава много знаци. Тя набира скорост, докато наближава повратната си точка, отвъд която всичко става много по-лесно и бързо. Най-сигурният и най-добър ключ към трансформацията са неочакваните събития – неочакваните успехи, а също и неочакваните провали. Те винаги представляват огромни, но често пренебрегвани възможности. Бързият пазарен ръст обикновено преобръща установената йерархия между компаниите. Стойността на бизнес, който може да наложи ново пазарно лидерство и да поддържа висок растеж поне 10-15 години, обикновено силно се подценява. Ентропията може да бъде победена с предприемчивост. Всеки може да бъде успешен предприемач, стига да открие недостатъчно използван ресурс и да го премести в среда с по-висока стойност. Буквално всички видове бизнес подлежат на нарастваща възвръщаемост. Мрежовите бизнеси са краен пример за това. Но въпреки че постъпленията нарастват за общия пазар и всички клиенти се облагодетелстват, ползата за фирмите клони много силно към малкото лидери, заемащи сладките места в индустрията. Повечето участници в бизнеси с висок ръст са губещи, както във всеки друг вид бизнес. Единствената разлика е, че залогът е по-висок. Насоки за действие Открийте сладките места в зараждащите се мрежи и ги доминирайте, като създадеше нов стандарт за стойност. Намерете възможно най-добрия съюзник или съюзници и се споразумейте е тях преди всички останали. Ограничете участието си в индустрията до избраните сладки места и внимателно оркестрирайте доставчиците. Уверете се, че нито един доставчик не може да разработи свой отличителен стандарт, от който да зависите. Не участвайте на мрежовите пазари, ако не можете да победите или ако нямате шанс да спечелите и използвате парите на други хора, за да залагате. Открийте пазар с висок ръст, в който можете да доминирате, дори да не е мрежов. Започнете, като определите технология или качествен начин да правите бизнес, който наближава, но все още не е достигнал своята повратна точка. Превърнете се в най-добрия представител на новия подход. Открийте подценен ресурс и го приложете на новия пазар. Намалете загубите си, ако не можете да изпреварите пазарния лидер, особено на пазари с големи фиксирани разходи и ниски допълнителни разходи. 12. За парадокса на забогатяването,
|