Детерминанти за успешно унаследяване и концептуален модел

Детерминанти за успешно унаследяване и концептуален модел

Според Перикон, Ирейл и Таплин (2001) фирми, които управляват успешно прехода, разчитат на фамилията, структурата на дефинирани роли и очаквания в семейната единица, в която желанията на отделните членове на семейството често са второстепенни, както и придобиването на умения от наследника²⁰. В частност, ефективната приемственост е свързана със самоувереността и управленската автономия на наследника. Много последователи се провалят, защото предишният титуляр (често родител) не успява да се оттегли достатъчно от управлението на фирмата.

Според Морис и други автори (1996) съществуват три общи категории фактори, които играят жизнено важна роля за ефективността на бизнес прехода (виж таблица 4). Като първостепенни фактори са посочени: нивото на подготовка на бизнес наследниците, връзките им сред семейните членове в бизнеса; планирането и дейностите, свързани с контрола. Ключова находка в проучването на Морис е, че успешните бизнес наследници са добре подготвени по отношение на образованието и общия трудов стаж (заемането на различни позиции в бизнеса)²¹. Освен това, успешните бизнес преходи са очевидни в тези ситуации, където има споделена визия и ценности сред участващите „стейкхолдери“ и минимално съперничество. Въпреки включеното обширно данъчно планиране, планирането и контролът на дейностите, съпътстващи процеса на унаследяване, са предимно неформални.

Таблица 4. Основни детерминанти за успешен бизнес преход

Важно е да се проучи удовлетворението от процеса на унаследяване заради неговото директно влияние върху фамилните връзки (внимателно следва да се обмисля в семейните фирми) и заради неговото въздействие върху ефективността. Недоволството от процеса на унаследяване може да причини безкрайни конфликти, които да направят приемствеността неефективна. От друга страна, ако унаследяването не е ефективно, може да възникне недоволство от процеса на приемственост. Това удовлетворение или недоволство ще засегне семейните връзки след унаследяването, които могат в отговор да променят вземането на решение и последващата дейност на семейната фирма. Тези взаимовръзки са отразени на фигура 1 (двете измерения – удовлетворение и ефективност ще бъдат повлияни от набор независими променливи, с изключение на тяхната интерактивна връзка едно с друго; някои от тези променливи могат да влияят и на двете дименсии, както е показано от припокриващата се област)²².

Фигура 1. Модел за успешно фамилно унаследяване

За процеса на приемственост в семейната фирма трябва да има три компонента: лидер, който предава управленската роля, наследник, който я заема, и механизъм, чрез който се реализира преходът (Бари, 1975; Дейвис, 1982). Към това Бабики (1987) прибавя: споразумение сред семейните членове за продължаване на бизнеса, а Хандлер (1992) - одобрение сред членовете на фамилията за техните относителни роли в бизнеса. Във връзка с последните два компонента, които не са част от механизма на унаследяване, са вероятни несъгласията сред семейните членове, които подкопават усилията за постигане на справедливо разпределение на акциите на фирмата, активите и властта. Тази дисхармония може да забави или провали вземането на решение относно процеса на унаследяване (Дайър, 1986)²³.

Посочените пет фактора формират сърцевината на концептуалния модел на детерминантите за първоначално удовлетворение от унаследяването в семейните фирми. Те са характеризирани като: (H1) склонност на титуляра към отстъпка; (H2) склонност на наследника да поеме бизнеса; (H3) планиране на приемствеността; (H4) споразумение за продължаване на бизнеса; и (H5) одобрение на индивидуални роли. Тази характеристика на детерминантите отразява възгледите на доста учени (Хандлер, 1989; Ландсберг и Астрахан, 1994; Малон, 1989; Морис и други, 1997).

Моделът е основан на теорията за стейкхолдера във фирмата (показан на фигура 2). В тази теория способността на определен „стейкхолдер” да влияе на посоките, решенията и действията на фирмата зависи от заинтересованите „стейкхолдери”, властта, легитимността и спешността (Фриман, 1984; Митчел, Ейгъл и Уд, 1997). Следователно за всеки предположен път на влияние, се идентифицира легитимният „стейкхолдер”(и), който е включен.

В развитието на хипотезите е взето под внимание как определена група „стейкхолдери” може да засегне първоначалното удовлетворение от унаследяването чрез ефективността и как техните парични интереси във фирмата ще бъдат засегнати; начинът на оформяне на процеса на приемственост и спешността (чувствителност и важност на времето) на техните парични интереси в настоящото и бъдещото състояние на фирмата (Фриман, 1984; Митчел, Ейгъл и Уд, 1997).

Фигура 2. Детерминанти на успешния процес на унаследяване на фамилната фирма

H1: Съществува положителна връзка между склонността на титуляра да отстъпва и първоначалното удовлетворение на семейните членове от процеса на унаследяване.

H1a: Съществува положителна връзка между доверието на титуляра в способностите и намеренията на наследника и склонността на титуляра да отстъпва.

H1b: Съществува положителна връзка между интензивността на интересите на титуляра извън бизнеса и нейната / неговата склонност да отстъпва.

H2: Съществува положителна връзка между склонността на наследника да поеме бизнеса и първоначалното удовлетворение на фамилните членове от процеса на унаследяване.

H2a: Съществува положителна връзка между възприемането на наследника и съответствието между нейните / неговите интереси за кариера и семейния бизнес, и склонността му да поеме бизнеса.

H2b: Съществува положителна връзка между очакваните финансови ползи от семейния бизнес и склонността на наследника да го поеме.

H2c: Съществува положителна връзка между степента, в която семейните членове приемат един на друг ролите си в бизнеса, и склонността на наследника да го поеме.

H3: Съществува положителна връзка между степента, в която семейната фирма се включва в планиране на приемствеността, и първоначалното удовлетворение на семейните членове от процеса на унаследяване.

H3a: Съществува положителна връзка между склонността на титуляра да отстъпва и степента, в която семейната фирма се включва в планирането на приемствеността.

H3b: Съществува положителна връзка между присъствието на активен консултантски съвет и степента на планиране на приемствеността, която семейната фирма предприема.

H3c: Съществува положителна връзка между степента, в която семейните членове се съгласяват да продължат бизнеса, и степента на планиране на приемствеността, която е възприета.

H4: Съществува положителна връзка между степента, в която семейните членове се съгласяват да продължат бизнеса, и първоначалното удовлетворение на семейните членове от процеса на унаследяване.

H4a: Съществува положителна връзка между очакваните финансови ползи от бизнеса и споразумението на семейните членове да продължат бизнеса.

H4b: Съществува положителна връзка между нивото на налична семейна хармония и споразумението сред семейните членове да продължат бизнеса.

H5: Съществува положителна връзка между степента, в която семейните членове приемат един на друг ролята в бизнеса, и тяхното първоначално удовлетворение от процеса на унаследяване.

H5a: Съществува положителна връзка между възприетата семейна хармония и одобрението от семейните членове на ролята един на друг в бизнеса.

Планиране на процеса на приемственост (унаследяване) на бизнеса

Унаследяването не е единично събитие, а по-скоро дълъг процес, при който лидерството и евентуално собствеността се прехвърлят на наследника. Планът за унаследяване формално очертава този процес. Тъй като всяка ситуация и всяко семейство е уникално, е необходим специфичен план за унаследяване. Има обаче няколко общи съображения (валидни за малките семейни фирми), като²⁴:

• 
  Приоритет трябва да бъде даден на унаследяването и бъдещата жизнеспособност на фирмата. В противен случай възможната продажба на фирмата е на дневен ред.
  
• 
  Процедурата на унаследяване прави фирмата уязвима особено в период на преход.
  
• 
  Унаследяването следва да бъде подготвено за дълъг период на всички нива – юридическо, психологическо, икономическо (Донкелс, 1985 г.).
  

Освен това се акцентира на важността на „стъпките”, предхождащи актуалния план на унаследяване. Има се предвид подходящото стратегическо планиране (на семейството и/или бизнеса) много преди процеса на приемственост, което ще подобри успеха на какъвто и да е план на бизнес преход, независимо дали е формален, или не. Същевременно се отбелязва, че където съществува стратегически план във фамилните бизнеси, лидерите не са склонни да споделят плана с наследниците.

Други автори, като Барнет (2000 г.), подчертават, че стратегическият план осигурява плавна приемственост (10-15 години продължителност) и че без него се очаква „конкуренция на всеки срещу всеки”. Той също твърди, че често собствениците на бизнес не дефинират ясно целите и задачите, поради което смята, че е ефективно те да преследват поне няколко важни цели:

• 
  обезпечаване на фамилията;
  
• 
  поддържане стойността на бизнеса по време на преход;
  
• 
  подготовка за бъдещето;
  
• 
  поддържане на семейна хармония;
  
• 
  минимизиране на данъчните задължения.
  

• 
  Къде искаме да бъде бизнесът в бъдеще?
  
• 
  Кой ще ръководи бизнеса?
  
• 
  Ще остане ли бизнесът фамилен?
  
• 
  Каква ще бъде ролята на фамилията в бизнеса?
  

Основното изискване за осигуряване на приемственост е да се съчетават плановете за развитие на бизнеса с плановете за унаследяване. Плановете за унаследяване се представят като етапни модели, най-често в три фази (Харви и Еванс, 1995 г.)²⁷:

• 
  Фаза на предунаследяване, в която потенциалните наследници все още не са въведени в бизнеса.
  
• 
  Фаза на унаследяване – времето, през което наследникът работи в бизнеса.
  
• 
  Фаза на следунаследяване – след приемствеността наследникът вече е заел своето място.
  

След унаследяването се наблюдава развитие на управленския екип, в резултат на което се изграждат три форми на лидерство (Къмпаньо и Питино, 2001)²⁸. Когато фирмата е новосъздадена, обикновено собственикът основател доминира при решенията и управлението в организацията. Тази форма на лидерство се описва в литературата като „предприемаческа централизация”. На основата на изследователско проучване на 96 малки италиански фирми се установява, че лидерството на върха на управлението се развива след унаследяването, с определени последствия за иновативността на организацията.

Някои фирми остават централизирани, а други, въпреки че членове от семейството продължават да управляват, се ориентират към по-професионален стил или към формата на т.нар. "професионално семейство". Третата форма, „управленско подкрепление”, представя професионалното управление извън семейството. Въз основа на посоченото по-горе проучване се установява, че обикновено формата, която ще успее във второто поколение, е професионалната семейна форма, след което се повтаря предприемаческата форма на централизация. Последната е насочена към блокиране на иновативното развитие на фирмата, особено в администрацията, информационните системи, маркетинга и междуорганизационните връзки, с по-слабо негативно въздействие върху продуктовите и процесни иновации.

Както вече беше посочено, за да осигури приемственост, фирмата следва да разработи план за унаследяване, който трябва да съдържа следните 10 елемента²⁹ (според Европейската федерация на счетоводителите):

1. 
   Разпределение на собствеността.
   
2. 
   Идентификация на новия лидер/и/.
   
3. 
   План за обучение на новия лидер/и/.
   
4. 
   Идентифициране на ролята на другите ключови фигури в бизнеса по време на прехода.
   
5. 
   Механизми за закупуване (продажби на дялове от бизнеса между наследниците).
   
6. 
   Правни и данъчни аспекти.
   
7. 
   Финансови аспекти (компенсации).
   
8. 
   „Пенсионни” решения и последици – запазване на (част от) контрола от основателя?
   
9. 
   Процедура за наблюдение и контрол върху СП, адаптация и отстраняване на проблемите.
   
10. 
    Разписание на дейностите във времето.
    

Пречки / бариери пред успешното планиране на унаследяването във фирмата

Най-важното решение, което засяга из основи семейството и бизнеса, е Кой ще застане начело на бизнеса, тъй като трудно се съчетават разнопосочните реакции на различни коалиции от интереси. Същевременно мнозинството от предприемачите подценяват планирането на приемствеността във фирмата. Според различни проучвания само 51 % от собствениците имат стратегически бизнес план, а от тях само 12 % разполагат с план в писмен вид. Липсата на стратегия в приемствеността е най-често срещаната причина за преустановяване дейността на семейните фирми по света като цяло съгласно статистиката на пенсилванския Институт на дипломираните експерт-счетоводители³⁰. В резултат на това около 70 % от фирмите, представители на семейния бизнес, или преустановяват дейността си, или са обявявани за продажба след пенсионирането на създателите си. Това се дължи на факта, че притежателите на бизнеса не могат да си представят живота извън собствената фирма и след активната си възраст създават нездрава атмосфера на хибрид между „работа” и „пенсия”. За „оцелелите” 30 % перспективите също не са добри – само 1/3 от тях продължават да съществуват по време на третото поколение след създаването си.

Пречка пред успешното планиране на приемствеността е неправилният избор на наследник. Особено важно е по време на селекцията и избора на наследник да се идентифицират тези компетенции и ресурси, които са необходими за поддържане на конкурентно предимство. Титулярите трябва да основават своите решения за унаследяване върху лични качества като: години, опит на мениджъра в семейния бизнес, вместо род, възраст или родословие. В противен случай възникват сериозни конфликти – децата се третират поравно, вместо да се даде предимство на най-подходящия наследник, т.е., избягването на конфликти в момента често води до конфликти в бъдеще. Собствеността може да бъде поделена, но управлението трябва да се предаде на този, който би се справил най-добре с него – дори ако това е ключов служител от фамилната фирма, а не кръвен наследник.

Друга бариера пред успешния трансфер е нежеланието на титулярите въобще да дискутират унаследяването (Рогал, 1989 – виж Флорен, 2002)³¹. За много от тях това е равносилно на приемане на смъртта, или по-зле, като подписване на пълномощно за собствената си смърт. Факторите, които подпомагат съпротивата срещу планирането на приемствеността, могат да бъдат: определени хобита извън бизнеса; страх от остаряване, пенсиониране и смърт (Хандлер, 1994). Поради тези и други причини титулярите изчакват твърде много, докато стане късно за правилното планиране на приемствеността, което често причинява пагубни щети на фирмата. Проучването (1993 г.) на Американския съвет за дребен бизнес показва, че 77 % от неуспешните фамилни бизнеси, фалират след неочакваната смърт на основателя (Солдано, 1996; Флорен, 2002).

Бариерите пред адекватното планиране на приемствеността могат да произхождат както от страна на потенциалните наследници, така и от страна на бизнеса. Титулярът може да предпочита да запази фирмата за семейството, но е вероятно в нея да липсват потенциални наследници, които желаят да приемат тази отговорност. Те или имат други интереси, или искат по-голяма автономия и финансова независимост от своите родители. Също не се изключва вероятността да се страхуват от конфликт с роднините. От друга страна, старшите мениджъри или по-старите служители може с неохота да приемат наследника. Ограничената полза на практиките за формално управление на човешките ресурси, типични за семейните фирми, може да създаде допълнителна бариера пред приемствеността (Флорен, 2002; Де Кок, Уланър и Търик, 2002).³²

Ландсберг (1988) цитира четири бариери при планиране на унаследяването: основателят на фирмата, семейството, служителите и бизнес средата (виж таблица 5). Отказът от унаследяване на бизнеса според него може да бъде наречен „конспирация на унаследяването”.

В литературата са идентифицирани и други потенциални бариери, включващи лоша комуникация и недоверие между фамилните членове, липса на баланс между бизнеса и семейните интереси, объркване между собственост и управление на унаследяването и финансовите резултати. Липсата на отворена комуникация в семейството и бизнеса засяга съществени теми като планиране на приемствеността, прехвърляне на собствеността и нейното финансово и стратегическо управление - фактори, които също влияят върху наследяването по отрицателен начин.

Таблица 5. „Конспирация на унаследяването“ – основни причини, поради които собствениците не успяват да планират унаследяването

Файл и Принс (1996 – виж Флорен, 2002 г.) в проучването си за 749 неуспешни семейни фирми откриват, че неадекватно планираното имущество е по-често свързано с неуспеха на фамилния бизнес, отколкото с лошото управление на процеса на унаследяване³³. Извън семейството и самия бизнес Флорен (2002 г.) също идентифицира доста външни бариери за правилно унаследяване: правителствени регулации, закон за фирмата, данъчни въпроси, прехвърляне на данъци и т.н. В същото проучване Чуа и колеги (1999 г.) са идентифицирали няколко специфични фактора, водещи към по-големи проблеми в унаследяването. Един от тях е броят на фамилните членове – колкото по-голям е броят на потенциалните наследници, толкова по-сложен става процесът на приемствеността. Съществуването на нефамилни мениджъри изглежда може да опрости усложненията в планиране на унаследяването поради присъствието им, което подобрява стабилността и непрекъснатостта на бизнеса по време на преход. Също така, ако пенсионирането на титуляра е възприето, по-малко засегнати ще бъдат семейството и бизнесът около наследяването (Чуа, Крисман и Шарма, 1999 г).

Въпреки съществуващите различни мнения относно бариерите, спъващи процеса на унаследяване, има единодушие в преценката, че фамилният бизнес се нуждае от „активно” стратегическо и приемствено планиране. В него трябва да се заложи и преодоляването на потенциалните бариери.