Т е м а №1 същност и роля на предприемачеството. Теории за
Изтегляне 4.63 Mb. Pdf просмотр
|
| с 2 Разширяване на съществуващото Построяване на нов цех 3 000 000 2 000 000 4 000 000 5 000 000 В конкретния случай очакваните стойности са: Соч1 = 900 000 + 2 000 000 = 2 900 000 лв., Соч2 = 600 000 + 2 500 000 = 3 100 000 л в. При това положение, ако приемем за критерий максималния финансов резултат, то трябва да се предпочете вторият вариант. В този пример се дава само фрагмент от едно цялостно решение, за да се илюстрират възможностите на метода. Подходите за вземане на решение зависят също от тяхната повторяемост и сходството на проблемите. Ръководителят ги представя по следния начин (фиг. 4): Фиг. 4 1. Проблемите в 1-ва група възникват често и са твърде сходни. Поради това, че са е голяма повторяемост, те имат съществено икономическо значение, а тъй като са сходни, за тях могат да се разработят правила и процедури за решения. Те могат да се формализират и да се използват при нужда количествени методи, вкл. и компютърна техника. Международно фирмено поведение 29 Такива са например решенията, свързани с разработване на графици за работа, натоварване на машините и др. 2. Проблемите в група 2 са също сходни и за тях могат да се разработят правила, но те не се повтарят често, поради което не винаги е икономически изгодно да се прилагат специални програми за вземане на решения (напр. за пространствено разположение на малък брой работни места при модернизация). 3. Проблемите в група 3 са важни от икономическа гледна точка поради тяхната голяма повторяемост, но липсата на подобие ги прави трудни за формализиране. При тях се използват специални компютърни системи, подпомагащи вземането на решения. Такива са например решенията, свързани с технологични иновации. Малките фирми обаче трудно могат да си позволят подобни системи, поради което в тези случаи разчитат на знанията и уменията на мениджърите и специалистите. 4. Проблемите в група 4 са също трудни за програмиране, така че за вземане на решение се използват главно компетентността, опита и интуицията на мениджъра. Подходите за вземане на решения зависят също от това, доколко засягат и как биха ги възприели хората от фирмата, какво качество на решенията е необходимо. Тук са възможни също 4 случая (фиг. 5): Фиг. 5 Тема № 4. Създаване на ново предприятие. Процеси за иницииране и планиране на проекта за ново предприятие 30 1. В първия случай проблемите засягат хората и тъй като решенията не изискват високо качество, т.е. не са сложни, мениджърите могат да се консултират С изпълнителите (напр. по начина на изпълнение на трудовите задачи). 2. Във втория случай проблемите засягат силно както хората, така и фирмата, затова е необходимо високо качество на решенията и добро възприемане от персонала. По ради това са необходими преговори между ръководството и персонала за постигане на добри решения (напр. по работните заплати).' 3. В третия случай проблемите не засягат сериозно нито хората, нито фирмата, поради което не е необходимо съгласието им и високо качество. Това са прости решения, които мениджърите вземат сами или даже делегират правата си на други (напр. за изпълнение на някои операции). 4. В последния случай се вземат важни за фирмата решения, които не засягат пряко хората. Необходимо е високо качество на решенията, които се вземат от мениджърите с евентуално консултиране с експерти (напр. за осигуряване на материали, договориране на поръчки и др.). Както се вижда, в повечето случаи мениджърите вземат самостоятелно решения, понякога трябва да се консултират, а в други случаи делегират правомощията си на други. За да организират успешно дейността на фирмата, ръководителите на съответните равнища трябва да притежават определени правомощия и отговорности. Правомощието е легитимното право да се упражнява власт за осъществяване на определени действия. Отговорността е задължението да се използват правомощията при изпълнение на функциите. В определени случаи се извършва делегиране на правомощия, т.е. ръководителите прехвърлят част от своите правомощия върху подчинените си. При това обаче, ръководителите не се освобождават от отговорността Международно фирмено поведение 31 за това. Причините за делегирането на правомощията са различни: необходимост да се освободят по-старшите ръководители от някои не толкова важни и отговорни задачи, за да се съсредоточат върху стратегически решения; при обучение на ръководен персонал; изисквания за гъвкаво реагиране при изменение на условията и др. Очевидно е, че делегирането на права е свързано с поемането на известен риск, поради което е необходимо упражняването на контрол, но се разчита на инициативността на подчинените. Делегирането на права е много важно и за да бъде ефикасно трябва да се имат предвид следните положения: - ръководителят трябва да е сигурен, че подчиненият му е възприел и разбрал всичко правилно; - след възлагането на задачите и свързаните с тях обстоятелства подчиненият трябва да се Остави да ги изпълнява сам; - необходимо е периодично извършване на проверка и запознаване с идеите на подчинените; - да се делегират такива правомощия, които са от компетентността на подчинения. Изтегляне 4.63 Mb. Сподели с приятели:
|