Управление на екипи Философия на екипния модел

Изследваните основни елементи, моделират концептуалната рамка (философията) на екипния подход. Те установяват твърди стандарти и са необходимо условие за реализирането на устойчиви екипни резултати. Няма закон, който да принуждава организациите да формират екипи. Това е свободен избор. Въпрос на философия свързана с прогреса.

По концептуално нов начин класификацията е представена графично на фиг. 2, като крива на екипните резултати.⁷ Тя разкрива важни връзки и възможности. Първо, работните групи притежават широк набор от потенциални резултати. Реално те са алтернатива на екипа в много ситуации. Второ, ключовото развитие по отношение на резултатите от дейността е между потенциалните и истинските екипи. Трето, пунктираната линия между истинския и високоефективния екип идентифицира изключителната персонална съпричастност като необходимо условие за постигане на високи резултати. Накрая, пунктираната линия, която свързва работната група и потенциалните екипи символизира новите нива на ефективност, следствие на избора. Под тази линия са рисковете и разочарованията от псевдо екипите. Преодоляването на тези негативни динамики са в основата при трансформацията от работна група в истински екип.

В социалната практика, много големи корпорации прилагат в управлението метода на ефективните работни групи. Алтернатива, която притежава реалистичен бизнес смисъл. В типичните работни групи индивидуалните роли и отговорности са в основата на резултата. Не съществува, обаче вътрешно очакване за реализиране на общи цели, освен във формалните области на отговорност, свързани със споделянето на информация, формиране на основни ценности и вземането на критични решения. Колкото по-отворени и конструктивни са работните групи, толкова по-високи са и нивата на организационна ефективност.

Таблица 1. Разлика между работна група и екип

Индивидуалните различия, персоналния нарцисизъм, неконструктивните конфликти и инерцията в бизнеса разсейват екипния и групов потенциал. Това създава условия за приплъзване назад по кривата и формиране на псевдо екипи.

Вземането на стереотипни решения в процеса на набиране (т.е. изключително на база личностни характеристики) е общ проблем при формирането на екипа. Комбинацията от умения и потенциал осигурява колективен климат, който намира основен израз в сътрудничеството и успешното развитие на екипа. Генерират се и се изпитват нови идеи, а продуктивността на екипа надхвърля индивидуалните усилия на други изпълнители, които работят самостоятелно и независимо. Сътрудничеството е необходимо условие, което трансформира една група в екип. Това налага, внимателна оценка на уменията и потенциала на участниците и при необходимост да се наемат нови. Твърде често съществува презумпцията, че персоналният работен статус, автоматично осигурява членство в екипа. Вместо това, селекцията трябва да се базира на следните изисквания:

• 
  Новите участници трябва да бъдат на професионално ниво на вече ангажираните;
  
• 
  Да бъдат в състояние да работят при високите стандарти на екипа при възможно най-кратко време за въвеждане в работата;
  

• 
  Да се анализират внимателно изискванията за съответната длъжност;
  
• 
  Да се осигури обективна информация аз уменията и потенциала на кандидата;
  
• 
  Да се изследват нагласите на индивида за работата в екип;
  
• 
  Да се оцени адекватно наличната информация.
  

Тези правила формират екипната принадлежност. Непосредственият резултат е установяването на общи критерии от ценности и норми. Целта е да се изгради позитивна и творческа работна атмосфера, при която както формалните, така и неформалните срещи на екипа да са ефективни и конструктивни.

Междинните цели са средството, чрез което се получава крайният продукт (резултат). Те са дефинирани в съответствие с количествените и качествените цели на екипа.

Високоефективните екипи разработват, т.нар. “план на контролните точки”.⁸ Той показва как междинните резултати водят към постигането на крайната цел. На практика той формира концептуалната рамка на екипа. По същество този план представя стратегията на екипа, като посочва логическата последователност на развитие (междинни състояния).

Конкретната методика за съставяне на плана включва следната последователност:

• 
  Постигане на общо съгласие по отношение на крайната цел;
  
• 
  Генерират се варианти на контролни точки чрез подхода “мозъчна атака”;
  
• 
  Обсъждат се алтернативи;
  
• 
  Генерират се предложения за пътища на резултатите. Експериментират се различни варианти;
  
• 
  Изчерпват се логическите зависимости, като се започва от крайната цел;
  
• 
  Построява се окончателната схема на плана.
  

Сътрудничеството на практика се реализира, когато екипът дефинира своите цели и специфични резултати. От този момент нататък екипът трябва да разработи механизми, чрез които да даде възможност на участниците в него да работят съвместно по време на вземането на решение и оперативния процес.

С нарастването на сътрудничеството екипът се научава да използва конфликтите конструктивно и позитивно. Конфликтът често се възприема като отрицателна характеристика, която трябва да бъде избягвана. В много случай обаче, високоефективните екипи намират начини да канализират конфликтни мнения в синтез от идеи, които съдържат най-добрите компоненти от всички изразени позиции. Повечето екипи, които демонстрират високи творчески способности са в състояние да използват конфликта като средство за прогрес.

8. Използване силата на обратната връзка, признанието и мотивацията. Анализът на представянето на екипа е функция на обратната връзка. Този термин се отнася до информационните потоци, които измерват приемливостта на резултатите и целите. Според кибернетиката съществуват два типа обратна връзка – отрицателна и положителна. Отрицателната обратна връзка сравнява качеството на резултатите с целите. Тя е известна още като корективна обратна връзка. Положителната обратна връзка измерва дали целите на екипа отговарят на изискванията на външната среда, т.нар. усилваща обратна връзка.

Използването на двата типа връзки на практика показва, че не е достатъчно да се измерват резултатите само с постигнатите цели. Екипната ефективност е в пряка зависимост от това дали самите цели са правилно поставени и легитимни.

Периодичните анализи на представянето на екипа са важни за развитието на неговите компетенции. Те обхващат обективна и безпристрастна информация. Реалистичното оценяване на пропуснатите възможности и неадекватни действия води до постигане на високи нива на екипна ефективност.

Мотивационният процес е друго съществено условие, което влияе на екипното представяне. Финансовите средства и специфични потребности не са единствените стимулиращи фактори. Мотивацията на екипа се формира и на база индивидуални очаквания, общо признание, както и от характера на самата работа.

Потенциалните екипи и работни групи не могат да се трансформират във високоефективни без поемането на рискове, които включват конфликти, откритост, конфронтация, доверие, взаимозависимост и много усилия. Истинските екипи използват конфликта като средство за синтез на идеи и прогрес. По аналогичен начин взаимната отговорност изисква доверие, което се изгражда много трудно. И накрая, потенциалните екипи включват членове, които трябва да развиват допълнителни умения след като са интегрирани в екипа. Това е сериозно предизвикателство, което изисква интензивна работа и съпричастност.

Осемте практики обобщени в изложението са ефективно средство за постигане на екипна ефективност и устойчиви резултати. Те прибавят определена стойност в процеса на формиране на екипна принадлежност.

Високоефективните екипи са основната градивна единица на целево адаптивните организации.⁹ Естествено, те не са единственото условие за реализирането на такива амбиции, но са важна част от пъзела, тъй като поддържат динамики, които отразяват поведението и ценностите, необходими за постигането на устойчиви резултати.

Лидерството за разлика от широко дискутираното ръководство в известна степен е неопределено в българската литература. Между двата термина има съществени различия. Ръководството, като една от функциите на управлението, е много по-институционализиран, формален и рационален акт, който се свързва с процесите на целеполагане и вземане на решения. То не съдържа неформални компоненти.

Лидерството е функция на обстоятелствата. То представлява феномен на груповата динамика, при който в резултат на взаимодействието между членовете при изпълнение на дадена обща дейност едно лице се издига за организиране на групата при решаване на конкретна задача. Лидерството в известен смисъл съдържа елементи на ръководство, но на практика е много по-неформално, нерегламентирано и се базира на емоционална обвързаност. То е явление на неформалните личностни отношения, т.е. няма формализирани процедури за издигане на лидера, не се предвиждат мерки за неговото административно утвърждаване. Членове на групата приемат лидерството напълно доброволно, изграждат собствено отношение към лидера и могат всеки момент да се откажат от тази си позиция без притеснения от каквито и да е административни санкции. По своята същност лидерството е динамичен феномен – влиянието на лидера може да варира в зависимост от обстоятелствата. Различните ситуации изискват, различни стилове на ръководство.

Лидерството притежава следните характерни особености: Първо, при наличие на обща работна задача, всяка група реагира като излъчва лидер. Второ, лидерството е групова функция и не може да бъде различно от културата (в смисъл на роли и норми), която групата установява на основата на осъзнаваните и неосъзнавани приноси на участниците. Трето, лидерството винаги има едно главно предназначение: то е свързано с промените в групата – трансформацията и развитието – и основният му принос е да им придаде смисъл, който да обслужва участниците и екипната задача. Друга важна особеност е, че лидерството не може да се разглежда извън контекста на групата или екипа. Те спомагат да се определи лидерския статус и да се осъществи лидерския процес. Без участието на членовете на екипа всички водачески качества на лидера ще останат нереализирани. Традиционно лидерството води до неравномерно разпределение на властта и влиянието в групата. Изводът, който се налага е, че ефективния лидер трябва да е способен да се приспособява към променящите се обстоятелства и да прилага най-подходящите към конкретните условия методи за управление.

Таблица 2 идентифицира основните различия между лидер и ръководител.

РЪКОВОДИТЕЛ	ЛИДЕР
Назначава се официално.	Издигането му става от членовете на екипа.
Може да няма авторитет.	Без авторитет не може да бъде лидер.
Свежда интересите и задачите на организацията до изпълнител.	Регулира междуличностните отношения.
Изпълнява планирано своите действия. Действията са му стабилни и устойчиви.	Действа импровизирано. Влияе се от настроенията на екипа.
Счита, че служителите му са длъжни да се подчиняват и по-малко се вслушва в тях.	Умее да накара екипа си да го следва, с желание и вътрешна убеденост.
Държи на дистанцията между него и подчинените му.	Отнася се с екипа си като с равни.
Държи на традиционното и не е склонен към радикални промени.	Новатор. Уважава новите идеи.
Не е склонен да признава, че някои от подчинените му са по добри от него.	Признава заслугите на всеки член от екипа.
Отговорността му е конкретна.	Отговорността му е неопределена.
Стреми се да се хареса на висшестоящите.	Стреми се да се хареса най-вече на екипа с който работи.
Не е склонен да признава грешките си.	Публично признава грешките си.
Когато ръководителя не съвпада с лидера, подчинените реализират само част от възможностите си.	При наличие на лидер, членовете на екипа могат да реализират пълния си потенциал.

Таблица 2. Основни различия между лидер и ръководител

Ефективните лидери инстинктивно фокусират своите усилия върху екипните резултати, а не върху индивидуалните постижения. За разлика от работните групи, където фокусът е върху оптимизиране на личностния принос, екипното представяне е съвкупност от индивидуалните части. То изисква допълнителни, полифункционални умения, цели, които дефинират общи работни резултати и подход, който обединява индивидуалните умения в едно цяло. Всичко това води до силна взаимна отговорност.

Лидерството е процес на насочване и стимулиране на екипа да постигне целите, независимо от ситуацията. Лидерът съществува само поради една причина – да реализира конкретни резултати чрез екипа. В този смисъл той трябва:

• 
  Да спечели доверието и сътрудничеството на екипа;
  
• 
  Да накара екипът да работи така, че да постигне договорените цели;
  
• 
  Да извлече максимума от уменията, таланта и енергията на всеки член от екипа.
  

Придвижването на екипа от потенциален към истински¹⁰, изисква от лидера да делегира права, което на практика означава, че той трябва да поеме реални рискове. Вземането на всички решения от потенциалния екип, обаче не гарантира автоматично високи резултати. Лидерът трябва да прецени зрелостта на екипа, и да намери правилния баланс между строгото спазване на утвърдените стандарти и самоинициативността на членовете на екипа при тяхното изпълнение. Фундаментална грешка, допускана от много лидери на потенциални екипи е установяването на авторитарен стил на управление, придружен с твърде малко свобода за вземане на решение. Изводът е, че не съществуват стандартни методи и решения, които да гарантират правилното ръководство на екипа. Ефективното лидерство зависи от много променливи: организационна култура, екипни ценности, нагласи, естество на задачите и опит. Няма лидерски стил, който да е приложим във всяка ситуация.

Новите подходи към лидерството по същество са интегративни и се базират както на индивидуалната и групова психология, така и на систематичните усилия да се определят различните измерения на личността на лидера. Интересът се фокусира върху емоционалните и символичните аспекти на лидерството. Анализът на груповите процеси дават възможност да се идентифицират начините на влияние, както и причините които мотивират участниците да поставят екипните цели или организацията над собствения си материален интерес. Новата парадигма интегрира четири роли на лидера¹¹:

• 
  Трасиране на пътя (pathfinding) – свързва в едно ценностната система на организацията и формулираните цели (vision and mission) с нуждите на всички заинтересовани (засегнати) посредством стратегически план;
  
• 
  Съгласуване (Aligning) – привеждане на организационната структура, системи и бизнес процеси в съответствие със заложените цели в мисията и визията за задоволяване на всички заинтересовани страни;
  
• 
  Овластяване (Empowering) – когато има истинско съгласуване на целите и средствата, припокриване на личните и организационните цели се получава синергия. Тя стимулира таланта, гениалността, упоритостта и търпението при постигането на общите, съгласувани и споделени цели;
  
• 
  Моделиране (modeling) – последната роля е ядрото на тази парадигма. Тя се отнася към изграждане на доверие, без което успехът е немислим. Асоциира се със съвестта на лидера и намира конкретен израз в организационната култура, ориентирана към изявата.
  

Според Hackman има три основни детерминанти на екипния успех, които са свързани със задачата, социалните (междуличностните) отношения и индивида¹³. (Фиг. 3)

В процеса на изпълнение на специфичните дейности и задачи, членовете на екипа развиват социални отношения, чрез които се поддържа устойчивостта на групата. Участието в екипа възнаграждава личността посредством социалната подкрепа и придобиването на нови знания и умения (индивидуално израстване). Груповите норми се развиват несъзнателно във времето. Те се създават без външен натиск чрез взаимното влияние и взаимодействието между членовете на екипа. Те детерминират поведението на участниците в екипа. Груповите норми имат положителни и отрицателни аспекти. От една страна, те стимулират открити комуникации, взаимно уважение и са основно средство за вътрешното функциониране на групата. Строгите норми, обаче в някои случаи могат да наложат конформизъм, който не стимулира организационната перспектива.

В този смисъл новата парадигма включва три вида лидерство:

• 
  Транзакционно - лидерът се концентрира върху социалните взаимодействия с членовете на екипа. Най-важна роля в интеракциите играят взаимните очаквания и оценката на способностите, компетенциите и източниците на власт на лидера;
  
• 
  Харизматично – този тип лидери стимулират своите подчинени към независимост на мисленето. Те познават спецификата на областта, в която работят и привличат внимание със своите личностни черти. Отличават се с решителност, готовност за поемане на рискове и прилагането на нетрадиционни методи на действие. Поддържат отворена комуникация с членовете на екипа и лесно получават тяхното доверие и уважение. Харизматичното лидерство има силна корелационна връзка с високите нива на изпълнение.
  

• 
  Поглед върху събитията и бъдещето;
  
• 
  Реторични и комуникативни умения, отлично използване на метафори, алегории, речеви техники като повторения, паузи, ритъм, чрез които се придава силен емоционален заряд на посланията.
  
• 
  Имидж, умения да внушава доверие и ги убеждава, изключително способен, необикновен, компетентен и артистичен;
  
• 
  Индивидуалност и неформална власт.
  

Харизматичното лидерство има и някои негативни измерения. Таблица 3 идентифицира връзката между етика и харизма.

Изследванията на средата в екипа по категоричен начин установяват, че не винаги има пряка връзка между постигането на високи резултати и харизматичното лидерство. Този тип лидерство се използва в случаите, когато членовете на екипа силно идеализират своите желания и начините на изпълнение. За бизнеса важността на харизматичното лидерство се увеличава с нарастване на необходимостта от радикални промени в организацията при критична ситуация.

• 
  Третият тип лидерство е трансформационното. Това е нов акцент в изучаването на лидерството. Този тип лидер променя в позитивна посока начина, по който функционира организацията или екипа. Посредством този термин се идентифицира една съществена отличителна черта на лидера, чрез която той е способен да трансформира (променя) индивидите, така че да изпълняват специфични дейности и задачи над очакваното¹⁴. Трансформационното и транзакционното лидерство са две противоположни страни на едно цяло, но в теорията двата подхода се разглеждат независимо един от друг. Трансформационното лидерство е комбинация от харизма, вдъхновяващо лидерство и интелектуална стимулация. То е в основата на обновяването на традиционните бизнес организации. Трансформационният лидер развива нова визия за организацията и мобилизира служителите да я възприемат и реализират.
  

• 
  Изследват работните процеси през призмата на нови гледни точки;
  
• 
  „чувстват” организационната и груповата мисия;
  
• 
  постигат по-високи нива на развитие на способностите и потенциала на членовете на екипа;
  
• 
  хармонизират груповите цели и интереси с разнообразните индивидуални потребности.
  

• 
  умения за прогнозиране в динамична среда;
  
• 
  въображение;
  
• 
  готовност да споделят властта ефективно;
  
• 
  самоанализ и самооценка
  

Изводът, който се налага е, че новите теории за лидерството са интегративни. Те изследват повече от една характеристика на лидерството, като включват отличителни черти, поведение, процеси на влияние и ситуационен контекст.

Спецификата на лидерството в екипна среда намира конкретен израз във функционалния модел на Джон Ейдър, един от най-големите авторитети по проблемите на лидерството. Той разделя лидерските функции на три части:

1. 
   Задача
   
2. 
   Екип
   
3. 
   Индивид
   

В основата на концепцията на Ейдър e, че не може да се третира самостоятелно нито един от факторите. В противен случай ще бъде нарушена целостта на останалите два. В зависимост от ситуацията, всяка една от трите части ще изпъква на преден план, като най-важна за конкретния момент, но всяка една може да бъде адекватно променяна само като резултат от намесата върху останалите две части. Например, ако конкретната ситуация изисква приоритет на задачите, решаването им ще бъде възможно поради потенциала, който е развит в екипа.

Ефективният лидер фокусира усилията си не само върху фактора, който в момента е на преден план, а и върху останалите два фактора, като непрекъснато балансира вниманието си и приоритетите.

Според концепцията на Майлс и Симс на лидерите се приписват много големи качества и се преувеличава тяхната роля¹⁵. Истинските екипи сами договарят своите роли и изпълняват адекватно функциите си независимо от сложността на ситуацията. Тази способност се нарича самолидерство. В основата на концепцията е тезата, че лидерските роли, които естествено възникват в екипите са по-ефективни от формалните или традиционните. Екипната система от ценности и норми играе по-активна роля в постигането на високи нива на ефективност. Преодоляването на личностните нагласи и чувства е в основата на установяването на споразумение, свързано с взаимни очаквания и самолидерството на екипа.

В теорията и социалната практика, изключителен интерес предизвика теорията на Джим Колинс за лидерството от пето ниво. Терминът „Пето ниво” определя най-високото стъпало в йерархията от способности на ръководителя на организацията или екипа. На фиг. 5 е представена диаграмата на Колинс за йерархията на петте нива. ¹⁶



Фигура 5. Модел на лидерство на Джим Колинс „Йерархия на петте нива”

Основната теза в изследването на Колинс е, че организационната трансформация се базира на лидерството от Пето ниво. Фокусът се поставя върху глобалните цели (мисия на екипа) като се притъпяват желанията и нуждите на собственото его. Това на практика не означава, че лидерите от Пето ниво нямат лични интереси. В действителност те са невероятно амбициозни хора, които обаче насочват своите усилия изцяло в името на институцията. Те са себеотрицателни и всеотдайни като проявяват удивителна скромност, разбиране и толерантност. Петото ниво е най-високото в йерархичната скала на лидерските способности. За този тип лидери е характерна парадоксалното единство между лична скромност и професионална воля. В този смисъл те са интересен за проучване образец на дуализъм: обикновени, но и силно волеви личности. Те са подчертано амбициозни, но в името на организацията, а не по отношение на самите себе си. Лидерите от Пето ниво са фанатично ориентирани към постигане на стабилни резултати. Те са твърдо решени да направят каквото е необходимо, за да трансформират организацията, независимо колко драстични или трудни са решенията, които им се налага да вземат.

Лидерите от Пето ниво винаги търсят заслугата за успеха във фактори, извън самите тях. Когато обаче нещата се развиват негативно, те обвиняват единствено себе си, като поемат изцяло отговорността. За сравнение традиционните ръководители често правят тъкмо обратното, като си приписват изцяло заслугата за успеха и обвиняват екипа за лошите резултати.

Друга характерна черта на лидерите от Пето ниво е, че те инвестират в развитието на потенциала на членовете на управленския екип, като ги подготвят за постигане на още по-високи резултати в бъдеще, докато егоцентричните лидери от Четвърто ниво често обричат на провал своите наследници. Егоизмът е качеството, което кара човек да мисли, че той е на прав път, докато всъщност върви по шаблона.

Една от най-опасните моди в съвременната организационна практика е тенденцията да се привличат за ръководители на екипи известни лидери, като се пренебрегва вътрешният потенциал. Привличането на ключови позиции на такива лидери влияе негативно при прехода от добро към устойчиво и възходящо развитие. В изследването на Колинс, десет от единадесетте лидери на водещи компании са издигнати отвътре. Проучването не си поставя за цел да открие лидерството от Пето ниво. Тази концепция се създава на базата на огромното количество убедителни и доказуеми данни. Обект на изследване са абсолютно всички организации, които влизат в класацията на сп. „Форчън 500” от нейното създаване през 1965 г. досега или общо 1400 компании. Изводът, който се налага е, че моделът е емпиричен, а не идеологически.

Теорията на Джим Колинс на практика поставя под съмнение голяма част от съвременните „модерни” виждания за мениджмънта – от култа към свръхчовека в ролята на ръководител на екипа до информационните технологии като универсално решение. Чрез нея посредствените трудно ще се трансформират в компетентни, но лидерите могат да постигнат съвършенство.

Авторите на модела идентифицират четири лидерски подхода, които представляват различни комбинации от директивно (ориентирано към задачите) и подкрепящо (ориентирано към човешките отношения) управленско поведение, от които се избира във всяка ситуация.

Директивното поведение се определя от степента, до която лидерът се ангажира с еднопосочна комуникация – той определя ролята на служителя като му казва какво, къде, кога и как да направи и едновременно с това наблюдава неговото представяне. За да се конкретизира директивното поведение могат да се използват три глагола: структурирам, контролирам и наблюдавам. Директивният управленски стил изгражда компетентностите, т.е. конкретните знания и умения необходими на членовете на екипа за реализирането на специфичните цели.

Подкрепящото поведение се определя спрямо това доколко лидерът комуникира двупосочно, т.е. изслушва, улеснява взаимодействието и ангажира членовете на екипа във вземането на решения. Трите глагола, които характеризират този управленски подход са стимулирам, изслушвам и улеснявам. Този тип поведение изгражда ангажираността, т.е. мотивацията и съпричастността към екипните цели.

Различните комбинации на тези два типа лидерско поведение формират четири управленски стила - директивен, коучинг, подкрепящ и делегиращ.

Основната теза в теорията на Хърси-Бланчард е, че ефективният лидерски стил се променя със зрелостта на членовете на групата. Терминът „зрелост” се разглежда не като възраст или емоционална стабилност, а като желание за постижения, нагласи за споделяне на отговорност, способност и опит, свързани със съответните задачи, цели и знания на индивидите. В този смисъл тя не е постоянно качество на лицето или групата, а се придобива и определя от конкретната ситуация. Ако се направи корелация с фазите, през които преминава изграждането на екипа могат да се идентифицират следните зависимости:

1. 
   В етапа на сформиране зрелостта на членовете на екипа е ниска и това налага лидерският стил да е с висока ориентация към задачите. Фактът, че членовете на екипа нямат информация за уникалните проектни дейности и цели на практика означава, че „кошницата” на компетенциите е празна. За целта е необходимо силно директивно поведение. От друга страна, индивидите са ентусиазирани и с нагласи да се учат. Тяхната ангажираност и мотивация е висока (поради факта, че са избрани да участват в екипа), така че се нуждаят от сравнително малко подкрепящо поведение от страна на лидера. Характерна особеност е, че участниците прикриват истинските емоции, което е предпоставка за нормални междуличностни взаимоотношения. Членовете на екипа се опитват да определят своето място в новата структура. В центъра на внимание е ръководителя на екипа. Неговото поведение е насочено към изясняване на специфичните цели и задачи. Адекватният лидерски стил в тази фаза е директивният - комбинация от силно директивно и малко подкрепящо поведение.
   
2. 
   Във фазата на сработване, степента на зрелост е на средно равнище. Желанието на членовете на екипа да поемат отговорност се увеличава, но различията свързани с подходите за постигане на екипните цели са източник на конфликти и противоречия, което намалява мотивацията. Това налага ръководителя на екипа (лидера) да промени поведението си, като го ориентира не само към задачите, но и към създаването на баланс в междуличностните отношения. Това е типичен случай, в който индивидите се нуждаят едновременно от силно директивно (за да напълнят кошницата с компетенции) и от силно подкрепящо поведение (за да възстановят ангажираността). Подходящият лидерски стил в тази втора фаза е коучинг.
   
3. 
   Във фазата на ефективност, зрелостта на членовете на екипа е умерено висока. Това детерминира ролята на лидера, като неговото поведение се насочва предимно към отношенията в процеса на взаимодействие и в много ниска степен към екипните задачи. Наличието на общи цели и интереси води до балансиране на индивидуалните стилове. В резултат на това членовете на екипа развиват чувството за обща принадлежност и изграждат вътрешни норми и ценности. Вниманието на ръководителя на екипа се концентрира главно върху специфичните техники и процедури за разрешаване на проблемите. На този етап членовете на екипа имат необходимите компетенции за изпълнение на проектните дейности, което предполага слабо директивно поведение на лидера. От друга страна ангажираността и мотивацията на индивидите намалява. Това налага фокус върху методите на работа и подкрепящ лидерски стил.
   
4. 
   В четвъртата фаза зрелостта е изключително висока (максимална) и екипа е в състояние на стабилност. Лидерският стил е делегиращ, т.е. не е ориентиран нито към една от двете части, тъй като екипът има потенциал да се самоуправлява. Даването на по-голяма автономност в процеса на работа изисква едновременно компетентни и ангажирани (мотивирани) индивиди, способни да изпълняват всякакъв тип задачи.
   

Лидерите трябва да наблюдават спецификите на конкретния контекст, за да прилагат най-адекватните техники и инструменти на управление. Ако работната група функционира ефективно, чрез увеличаване на индивидуалния принос, ръководителят трябва да се придържа към делегиране и вземане на решение, съгласно традиционният мениджмънт. Но ако, ситуацията изисква екипен подход, лидерът трябва да импровизира и променя стандартите относно насоките на развитие, разпределението на ресурсите и индивидуалната компетентност. Силната съпричастност на лидера към екипните цели, договорените крайни резултати и доверието в членовете на екипа, са необходими условия за постигане на конкурентно предимство в среда с висока степен на неопределеност.

Въпроси за дискусии, семинари и курсови проекти

Теми на семинарните занятия и тяхното съдържание:

Семинар №1  Философия на екипния модел през призмата на Каценбах и Смит.

Философия на екипа – същност и съдържание. Потребност от екипи. Видове. Крива на екипните резултати. Избор между екип и работна група. Нива на екипа. Етапи на изграждане на екипа. Проектиране на ефективни екипни структури. Критерии за оценка ефективността на екипа.

Каменов, К., Хаджиев, Кр. Управленският процес и екипната дейност. глави 5, 6, 7

Хаджиев, Кр., Самоуправляващи се работни екипи - теория и методология, Библ. „Стопански свят” Свищов, 2010

Семинар №2 Екипи и лидери.

Лидерство и ръководство - същност и разграничения. Концепции и теории за ръководство и лидерство – ситуационни и функционални модели за лидерство. Лидерство от пето ниво. Нова парадигма за лидерството. Нови лидерски роли. Специфични измерения на лидерството в екипна среда.

Хаджиев, Кр., Самоуправляващи се работни екипи - теория и методология, Библ. „Стопански свят” Свищов, 2010

Каменов, Хаджиев Човек. Екипи. Лидери. /част 3, глава 9 и 10

Каменов, К., Хаджиев, Кр. Управленският процес и екипната дейност. глава 5

Колинс, Джим, „Пътят към величието”, София, Класика и стил, 2003

Библиография по темите на семинарните занятия:

1. 
   Хаджиев, Кр. „Самоуправляващи се работни екипи (теория и методология)”. Свищов, изд. Стопански свят, 2010
   
2. 
   Каменов, К., Кр. Хаджиев, Н. Маринова, “Управленският процес и екипната дейност”. София, НБУ, 2005
   
3. 
   Колинс, Джим, „Пътят към величието”, София, Класика и стил, 2003
   

Изисквания при разработването на презентация и принципи на оценяване


Структурата на презентацията включва:

- Основни цели на презентацията и обхват на изследваните проблеми;

- Изложение, което включва аргументиран анализ на изследваните проблеми (теории, модели);

- Заключение, което съдържа изводи, обобщения и препоръки към социалната практика;

- Ключови термини и понятия използвани в презентацията;

- Списък с използваните литературни източници.

Критерии за оценка:

Обвързване с постановките и концепциите на семинара 25%

Пълнота на анализа 30%

Логически обосновани изводи и препоръки 25%

Използване на допълнителни литературни източници 15%

Стил и презентационни умения 15%

Общо 100%

Каталог: 1288
1288 -> С п и с ъ к на публикациите на чл кор дсн Боян Николов Роснев
1288 -> Конкурс за длъжността "старши експерт" в отдел „последващ контрол" в митница столична
1288 -> Всеукраинска обществена организация "конгрес на българите в украйна"
1288 -> Република българия държавна агенция за българите в чужбина
1288 -> Г в Официален вестник на ес бе публикуван Регламент
1288 -> Нова година в тайланд 28. 12. 2018 – 08. 01. 2019 12 дни, 10 нощувки Почивка в Краби

Изтегляне 0.51 Mb.

Сподели с приятели: