Управлението на проекти – методология и структури Project management – methodolody and structures д-р Надя Маринова

Принципният модел на управлението на проекти дава представа за съвкупността и взаимовръзката на базовите понятия – жизнен цикъл, функции и подсистеми.

Проектът функционира в определено обкръжение, включващо вътрешни и външни компоненти, отчитащи икономически, политически, социални, технологични, нормативни, културни и други фактори. Той винаги е насочен към резултат – достигане на определени цели в определена предметна област. Неговата реализация се осъществява от мениджъра на проекта и екипа на проекта, работещ под негово ръководство и други участници, изпълняващи специфични видове дейности. В работите по проекта, в условията на частична заетост, могат да участват представители на линейни и функционални подразделения на компаниите, отговорни за изпълнение на възложени на тях задачи, включително планиране, ръководство, контрол, администриране и други общосистемни функции.
ИЗЛОЖЕНИЕ

1. 
   Проектен цикъл. Групи участници в проекта.
   

• 
  проектът възниква, съществува и се развива в определено обкръжение, наричано външна среда;
  
• 
  съставът на проекта не остава неизменен в процеса на неговата реализация и развитие (могат да се появят нови елементи, да се отстранят стари);
  
• 
  проектът, както и всяка система, може да бъде разделен на елементи, между които да се определят и поддържат определени взаимовръзки.
  

Първо – проекта не е твърдо и стабилно образувание (редица негови елементи могат да променят своето местоположение, преминавайки в състава на проекта от външна във вътрешна среда и обратно).

Второ – редица елементи на проекта могат да се използват както в неговия състав, така и извън него (редица специалисти могат да работят както над реализацията на конкретен проект, така и по решаването на други проблеми или друг проект).

В практиката на бизнес-планирането обикновено подлежат на изучаване три аспекта:

• 
  политически – отношението на властта към проекта;
  
• 
  териториален – включващ изучаване на конкурентната среда;
  
• 
  екологичен – свързан с осигуряване екологичната безопасност на проекта.
  

Идея

(пролем, задача)

Средства за реализация

Резултати,

решение

Разбиването на проекта на йерархични подсистеми, които дават възможност проектът да бъде управляван, представлява т.нал структуриране на проекта. Структурата има за задача да определи продукцията, която е необходимо да се разработи или произведе и свързва елементите от дейности, които предстои да се изпълнят. Процесът на структуриране на проекта е неотменна част от общия процес на планирането на проектните дейности и също така се явява и част от подготовката на генералния план (матрица) за разпределение на отговорностите.

Функцията управление на проекти включва: планиране, контрол, анализ, вземане на решения, съставяне бюджет на проекта, организация по неговото осъществяване, мониторинг, оценка, отчетност, експертиза, проверка и приемане, счетоводен отчет, администриране.

Подсистемите на управление на проектите се формират в зависимост от структурата на предметните области и управляемите елементи на проекта, относително самостоятелни в неговите рамки. Предметните области и управляемите елементи в най-общ вид включват срокове, трудови ресурси, стойност и разходи, доходи, покупки и доставки на ресурси и услуги, промени в проекта, рискове по проекта, информация и комуникации, качество и др. Тези подсистеми присъстват практически във всеки проект. Във всеки конкретен случай могат да се добавят специфични подсистеми.

Методите за управление на проекти позволяват:

• 
  да се определят целите на проекта и да се извърши неговото обосноваване, да се разкрие неговата структура (подцели, основни етапи на работа, които предстои да се изпълнят);
  
• 
  да се определят необходимите обеми и източници за финансиране;
  
• 
  да се подберат изпълнителите (чрез процедури на търгове и конкурси), да се подготвят и сключат договорите;
  
• 
  да се определят сроковете за изпълнение на проекта, да се състави график за неговата реализация, да се пресметнат необходимите ресурси;
  
• 
  да се определи бюджета на проекта, да се планират и отчетат рисковете;
  
• 
  да се осигури контрол върху хода на изпълнението на проекта.
  

Всички тези организации в зависимост от изпълняваните от тях функции е прието да се обединяват в конкретни групи (категории) участници в проекта.

Поръчители (клиенти) могат да бъдат инвеститорите, а също така други физически и юридически лица, упълномощени от инвеститорите да осъществят реализацията на инвестиционните проекти. Ако инвеститорът и поръчителят не са едно и също лице, инвеститорът сключва договор с поръчителя, контролира изпълнението на договора и осъществява разплащанията с другите участници в проекта.

В последните години разпространение получава терминът девелопер (developer) – предприемач, получаващ печалба от изграждането на недвижими обекти, за което дой се явява в качеството: автор на идеята за проекта; купувач на права върху имот за строителство; организатор на проектирането на обекта, при което го финансира сам или привлича необходимите инвеститори.

Проекто-сметната документация се изготвя от специализирани проектантски организации, обобщено наричани проектант. При това отговорен за изпълнението на целия комплекс от дейности обикновено е една организация, наричана генерален проектант.

Материално-техническото осигуряване на проекта става от организации-доставчици, които могат да се обединят от понятието доставчик (или генерален доставчик).

Изпълнител (генерален изпълнител) е юридическото лице, което носи отговорност за изпълнение на работите в съответствие с договора.

Това са традиционните участници в проекта. В последните години реалностите на пазарната икономика и преходът към системата за управление на проекти наложи да се допълни съставът на участниците в проекта с нови лица: управляваща компания; партньор; консултант; спонсор; изпълнителен директор; мениджър; офис управление; участник в проекта.

Следва да се отчита и евентуалното наличие на лицензиар – юридическо или физическо лице, което притежава лиценза и ноу-хау, използвани в проекта. Лицензиарът предоставя (обикновено срещу заплащане) правото да се използват в проекта необходимите научно-технически достижения.

Особено място за осъществяването на проекта заема ръководителят на проекта (мениджърът на проекта). Това е юридическото лице, на което клиентът предоставя пълномощията по ръководството на дейностите. Под негово ръководство действа целият екип на проекта – специфична организационна структура, възглавявана от ръководителя и създавана за времето на осъществяване на проекта с цел ефективно постигане на неговите цели.

В заключение, при разглеждането на функциите на основните участници в проекта, следва да се отбележи важната роля на банката – един от основните инвеститори, осигуряващи финансирането. В задълженията на банката влизат непрекъснатото обезпечение на проекта с парични средства, а също кредитирането на генералния изпълнител за разплащане с подизпълнителите, ако клиентът няма необходимите средства.
II. Фази и особености при управлението на проекти.

Управлението на проекти представлява методология по организацията, планирането, ръководството и координацията на човешките и материални ресурси в продължение на жизнения цикъл на проекта (проектния цикъл). Тя е насочена към ефективното достигане на проектните цели, чрез прилагане на система от съвременни методи, техники и технологии на управление, за постигане на определените в проекта резултати по състав и обем на работите, по стойност, време и качество.

За ефективното управление на проекта системата следва да бъде добре структурирана. Същността на структурирането (или декомпозицията) се свежда до разбиване на проекта и системата за управление на подсистеми и компоненти, които могат да се управляват.

Основна структурна единица е екипът на проекта (специална група, която става самостоятелен участник в проекта или влиза в състава на един от тези участници и осъществява управлението на институционалния процес).

Реализацията на проекта протича в рамките на организационна форма, структурата на която в значителна степен влияе върху самия проект.

Жизненият цикъл на проекта (промеждутъкът от време между момента на появата и момента на завършването на проекта) е изходно понятие за изследване на проблемите за финансиране на дейностите и вземането на съответните решения. Най-общо жизненият цикъл на проекта може да се раздели на три основни логически фази – доинвестиционна, инвестиционна и експлоатационна. По-нататъшното му раздробяване съществено зависи от спецификата на проекта. Така например, жизненият цикъл може да се раздели на следните пет фази:

• 
  концептуална фаза – включва формулиране на целите, анализ на инвестиционните възможности, обосноваване на осъществимостта (технико-икономическа обосновка) и планиране на самия проект;
  
• 
  фаза на разработване на проекта – в нея се определя структурата на дейностите и изпълнителите, разработва се календарният график на дейностите, пресмята се бюджета, разработва се проектосметната документация, провеждат се преговори и се сключват договори с подизпълнители и доставчици;
  
• 
  фаза на изпълнение на проекта – включвадейностите по реализацията на проекта - строителство, маркетинг, обучение на персонала;
  
• 
  фаза на завършване на проекта – най-общо обхваща приемането, пробната експлоатация и предаването на проекта за експлоатация;
  
• 
  експлоатационна фаза – включва приемането и пуска, смяна на оборудване, разширение, модернизация, иновация.
  

Във връзка с това, че методите за управление на проекти в значителна степен зависят от техните мащаби, срокове за реализация, качество, ограниченост на ресурсите, място и условия за реализация, ще разгледаме основните видове на така наричаните специални проекти. При такива проекти един от изброените фактори играе доминираща роля и изисква особено внимание, а влиянието на останалите фактори се неутрализира с помощта на стандартните процедури за контрол. Ще разгледаме класически типове на „нормални” проекти, класифицирани по: мащаби, срокове за реализация, качество на изпълнение, ограниченост на ресурсите, конструктивно изпълнение, участници.

В американската практика признаци за малки проекти са – капиталовложения до 10 – 15 млн. долара и разход на труд до 40 – 50 хиляди човекочаса. Пример за типични малки проекти са: опитно-промишлени съоръжения, неголеми промишлени предприятия, модернизация на действащи производства.

• 
  висока стойност (от порядъка над 1 млрд. долара);
  
• 
  капиталоемкост – потребността от финансови средства, като правило, изисква нетрадиционни форми за финансиране (акционерни, смесени), обикновено със силата на консорциум от фирми;
  
• 
  трудоемкост – 2 млн. човекочаса за проектиране, 15 – 20 млн. човекочаса за строителство);
  
• 
  продължителност на реализация – 5 – 7 и повече години;
  
• 
  необходимост от международно участие;
  
• 
  отдалеченост на района на реализация, а следователно и допълнителни разходи за инфраструктура;
  
• 
  влияние на социалната и икономическата среда в региона и даже в страната като цяло.
  

При бездефектните проекти като доминиращ фактор се приема повишеното качество. Обикновено стойността на тези проекти е достатъчно висока и се измерва със стотици милиони и даже милиарди долари (например, атомни електроцентрали).

При разработването на проекта генералната цел (мисия) на проекта се разграничава от целите на първите и следващите нива, а също така и от подцелите, действията и резултатите.

По този начин, при определяне стратегията на проекта е необходимо да се обърне внимание на следните основни аспекти:

• 
  географско местоположение, в което ще действа проекта;
  
• 
  избор на корпоративна стратегия;
  
• 
  избор на пазарна позиция (дял от пазара) и разчет на времето за нейното достигане;
  
• 
  определяне на основното съотношение „продукт – пазар” за разработване на маркетинговата концепция;
  
• 
  функционално предназначение и област на приложение на планирания за производство продукт;
  
• 
  избор на оптимална група клиенти;
  
• 
  основни качества на продукта, способстващи за успеха, при отчитане на фактическите и потенциални клиенти;
  
• 
  използване на средства за засилване на пазарните позиции – или обединяване на усилията с други компании, или изключително със собствени сили.
  

Управлението на проекта представлява система от взаимообвързани елементи, представляващи т.нар. жизнен цикъл на проекта, чиято основна задача е да осигури ефективното му изпълнение.

Резултатите от проекта включват крайната продукция и полезния ефект. В зависимост от типа/целите на проекта, негови резултати могат да бъдат научна разработка, нов технологичен процес, програмно средство, строителен обект, реализирана учебна програма, преструктурирана компания, сертифицирана система за качество и т.н. За успеха на проекта се съди по това доколко той съответства по своите разходно/доходни, иновационни, качествени, времеви, социални, екологични и други характеристики на планираното ниво.

ЛИТЕРАТУРА

[1] Андреев, О. „Мениджмънт на проекти“,СОФТРЕЙД, София, 2006

[2] Борисов, Б.,Балтов М, „Управление на публичните проекти“, Варна, 2010

[3] Маринова, Н . „Управление на проекти. Инструмент за постигане на устойчиво развитие“, София, НБУ, 2012.

[4] A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Fourth edition. Project Management Institute, Inc.

[5] Belanger, T. C. Choosing a Project Life Cycle, Chapter 6of Field Guide to Project Management, edited by D. I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, NY, 1997