Анализ на външната среда изготвил: Христина Палянкова

Фак.№241208002

Специалност: Стопанско управление

ТЕМА:

изготвил: Христина Палянкова

2 курс Фак.№241208002

Специалност: Стопанско управление

Проверил:……………

/доц.Димков /

СОФИЯ 2008

1

Съдържание

1. 
   Теоритична част................................................................стр.3
   
2. 
   Практическа част .............................................................стр.10
   
3. 
   Използвана литература.....................................................стр.17
   

2
I . Теоритична част

Анализът на външната среда преминава през няколко етапа, които позволяват да се направи цялостна оценка на характера на външната среда на БО.

Тези етапи са следните;

1. Преразглеждане на влиянията на външната среда;

2. Оценка на характера на външната среда;

З. Определяне на ключовите въздействия на външната среда;

4. Определяне на благоприятните въздействия и заплахите, идващи отвъншната среда;

5. Определяне на конкурентната позиция на БО.

При преразглеждането(ревизията) на влиянията на външната среда се установява, кои от влиянията на външната среда са въздействали върху развитието й до момента, кои действат понастоящем и се прогнозира, кои биха могли да влияят в бъдеще. При оценката на характера на външната среда се определя, до каква степен тази среда е неопределена. Тази информация ще помогне да се определи акцента на понататъшния стратегически анализ. Чрез определянето на ключовите въздействия се цели чрез структурен анализ да се

посочат онези въздействия, които са критични за оцеляването на БО и се обясни защо те са такива.

На етапа определяне на благоприятните въздействия и заплахите, идващи от

външната среда, ключовите въздействия се анализират по-подробно и се преценява, кои от тях могат да породят благоприятни възможности и кои – заплахи. На етап определяне на конкурентната позиция на БО се съпоставя дейността на БО с тази на конкурентите от отрасъла, групирани по определени признаци, и се посочва от къде може да се очаква постигане на конкурентно предимство

Процесът на анализ на влиянията на външната среда (РЕSТ анализ) преминава през два етапа;

1. Определяне на основните външни фактори, които са влияли и влияят върху

дейността на БО.

2. Определяне на онези фактори, които имат най-голямо влияние и в настоящия момент и които биха имали такова влияние и в близкото бъдеще. Факторите на външната среда могат да се групират в четири основни групи икономически фактори, технологични фактори, социо-културни фактори, политически фактори.

Икономическите фактори включват цикъл на рецесия, тенденции за промяната на брутен национален продукт, паричен поток в обръщение, инфлация, процент на безработицата , реални доходи на населението, цени на енергоносителите.

Технологичните фактори включват размер на държавните разходи зa изследвания, отношение на държавата и индустрията към технологичните промени, брой на откритията и изследователските програми, скорост на трансфер на технологии, степен на морално остаряване на индустриалните технологии .

3

Социо-културните фактори включват Демографска структура на населението, разпределение на доходите, социални свободи, отношение към труда и свободното време, влиятелност на сдруженията и съюзите на потребителите, степен на образованост на населението. Обществено-политическите фактори включват антитръстово (антимонополно) законодателство, екологично законодателство, данъчна политика на държавата, степен на стабилност на държавното устройство.

Стратегическите решения се вземат в условия на неопределеност и това е един сериозен проблем за мениджърите. Чрез подходящи анализи обаче, тази неопределеност може значително да се намали. При определяне на характера на външната среда, трябва да се имат пред вид следните обстоятелства:

1 Неопределеността на външната среда нараства, с нарастване на нейната сложност и динамика. Най-ниска е неопределеността при проста и статична външна среда.

2 Сложността на анализа на характера на външната среда се дължи на множество причини, по-важните от които са разнородност на външните фактори, огромен обем информация за външната среда, сложни механизми на взаимодействие на външните фактори. Действието на огромното множество фактори във външната среда, които изпълват съдържанието на стратегическия анализ, може да се сведе до три основни ситуационни модела, които е много по-лесно да се изучават в детайли проста и статична външна среда, динамична външна среда, сложна външна среда. Изследване на проста и статична външна среда. Такава е външната среда за БО, които оперират в добивните отрасли на индустрията и БО, които прилагат масов тип производство. Бизнес процесите на тези БО са установени, пазарите са фиксирани, kонкурентите са малко на брой и са добре познати, всяка стратегическа промяна в отрасъла се забелязва веднага. При такава външна среда, лесно се определят въздействията й, и най-вече тези с ключово значение Изследване на динамична външна среда. При този тип външна среда промените протичат много бързо. В такава среда трябва да се събират данни както за миналото, така и за бъдещето, т е трябва да се прави прогнозиране. Трябва да се прилагат широко т н "сценарийни" методи, които се базират на всички възможни ситуации за бъдещето Изследване на сложна външна среза. При този тип външна среда, външните въздействия трудно могат да се разкрият, определят и разберат, още повече ако имат динамичен характер Такава е външната среда за БО които оперират в сферата на компютрите, комуникациите, електрониката, автолинни те и др. В зависимост от причините за сложност на средата, могат да се прилагат различни подходи -

организационни или информационни. Най-подходящ метод за анализ в този случай са различните финансови симулационни модели, които имитират външната среда.

4

Структурен анализ на конкуренцията в отрасъла, в

Определящ фактор за вида на алтернативните стратегии, които може да възприеме БО, е конкурентната структура на отрасъла в който ще се реализират тези стратегии. Световно известният учен Майкъл Портът убедително доказва, че отрасловата конкуренция зависи от пет конкурентни сили Той създава един модел, който описва сумарното въздействие на тези сили и определя възвръщаемостта на инвестициите в този отрасъл. Когато се говори за отрасъл, трябва да се разбира множество от БО, които произвеждат приблизително еднакви (заместващи се) продукти. Конкурентната борба между участниците в отрасъла води до намаляване на възвръщаемостта на инвестициите, която може да достигне една специфична за отрасъла минимална стойност Всяка БО, която достигне пределната граница на възвръщаемост е заплашена да отпадне от отрасъла. Постигането на възвръщаемост по-висока от базовата в други отрасли, е стимул за инвестиции в този отрасъл. Този стимул се проявява или чрез проникването на пришълци, или чрез увеличаване на инвестициите от страна на резидентните в отрасъла БО Съгласно модела на Портър конкурентните сили са пет:

1. Заплаха от навлизане на пришълци в отрасъла;

2. Интензивност на съперничеството между резидентните БО в отрасъла

3. Заплаха от продуктови заместители;

4. Договорна сила на потребителите;

5. Договорна сила на доставчиците на ресурси

1. 3аплаха от навлизане на пришълци в отрасъла.

Пришълците навлизат в един отрасъл с цел да завоюват пазарен дял. Често те

притежават значителни ресурси за постигане на тази своя цел. Доколко голяма е заплахата от пришълци, зависи от следните два фактора бариерите срещу навлизане, реакцията на резидентните в отрасъла БО. Бариерите изразяват всички обстоятелства, които възпрепятстват или силно затрудняват нахлуването. Бариерите могат да се групират в 7 основни- групи икономии от мащаб на производството, продуктова диверсификация, изисквания за капитал при навлизане, разходи за смяна на доставчик на ресурси, достъп до дистрибуторски канали, индиректни ценови бариери, правителствена политика.

Икономиите от мащаб на производството възникват вследствие на снижаването на производствените разходи при нарастване на абсолютния му обем. Тази бариера действа като принуждава пришълците да инвестират огромни СУМИ за да преодолеят реакцията на резидентните БО в отрасъла (които ползват редица привилегии поради по големия обем продукция, която произвеждат) или да навлязат скромно при по-неблагоприятни производствени разходи. Продуктовата диференциация е бариера, която се базира на лоялността на потребителя към определена фирмена марка. Лоялността на потребителя е резултат от предхождаща система от организационни действия като реклама, обслужване на потребителя и т. н. Тази бариера действа като принуждава пришълците да правят крупни разходи за преодоляване на лоялността на потребителите. Изискванията за капитал се проявяват чрез необходимостта да се инвестират огромни суми за да се осигури оборотен капитал. Трябва да се осигурят финансови средства не само за производството и продажбите, но и за редица дейности по обслужването на клиентите като

5

потребителски кредити, лизинг и т. н. Разходите за смяна на доставчик се изразяват в допълнителните разходи, които БО би направила при преминаване от един доставчик към друг. Това са разходи за тестване на продукта на новия доставчик, за допълнително спомагателно оборудване, свързано с новия продукт, за пренастройване на информационната система на БО и т. н. Достъпът до дистрибуторски канали изразява възможността на пришълците да реализират продуктите си. Бариерата действа поради обстоятелството, че резидентните БО вече са заели дистрибуторските канали, затова пришълците трябва да хвърлят значителни средства за да убедят някои от дистрибуторите да ги предпочетат. Собствената дистрибуторска мрежа е най-мощното противодействие на тази бариера. Индиректните ценови бариери се проявяват чрез допълнителните разходи, които пришълците трябва да направят вследствие на недостъпност на технологии, рецепти и марки защитени спатенти, недостъпност до суровини, завоювани вече от резидентите, недостъпност до пазари, на които резидентите са се настанили, невъзможност да се преодолее придобития от резндентите опит. Правителствената политика е много сериозна бариера, защото правителствата имат властта да ограничават или забраняват достъпа до конкретен отрасъл. Това става под формата на лицензиране, национални стандарти, държавен монопол и т. н.

Бурна съпротива при навлизане на пришълци, съществуване на значителни свободни ресурси за осъществяване на защита срещу навлизане, ако в отрасъла са ангажирани скъпо струващи силно специализирани производства, от които резидентите не биха могли да се освободят ако оттеглят от отрасъла.

Бариерите срещу проникване на пришълци в отрасъла имат три основни свойства:

1. Те не са неизменни, след определен период от време може да отпаднат,

2. Не се пораждат само от волята на резидентите, но и от външни за отрасъла

фактори,

Съперничеството между резидентите в отрасъла се изразява в съперничество

за позиция и в стремеж за избутваме на съперника. Прилагат се ценова конкуренция, рекламни битки, гаранционни схеми за обслужване на продуктите, усъвършенстване на обслужването на продуктите и т. н. Съществува силна зависимост между ходовете на конкурентите в отрасъла Факторите, от които зависи характера на съперничеството са следните;

1. Когато конкурентите са многобройни,съществува баланс по-между им;

2. При бавен растеж на отрасъла, конкурентната борба е насочена към завоюване на пазара и е по-ожесточена;

3. При относително голям дял на постоянните разходи, има стремеж за по-

пълно натоварване на производствените мощности, респективно конкуренция, чрез по-висок обем на продажбите и по-ниска печалба;

4. При липса на диференциация на продукта конкурентната борба се насочва към дейности по обслужване на продукта;

5. Бурното разрастване на производствените мощности, може да породи за кратко време свръх производство, което може да има тежки последствия.

. 6

По принцип резидентните в определен отрасъл БО се конкурират с други отрасли, които създават продукти заместители Колкото по-привлекателно е отношението "качество-цена" на заместителя, толкова заплахата от него е по-голяма.

Идентифицирането на заместителите е твърде труден процес, защото може да

засяга твърде далечни отрасли. По принцип, от най-голямо внимание се нуждаят заместителите, които подобряват отношението "качество-цена" или са вторични производства на високо рентабилни отрасли. При влошаване на конюнктурата във високо рентабилния отрасъл, авторите на заместителите ще акцентират на тях с цялата си финансова мощ и ще се превърнат в заплаха.

Потребителите въздействат върху определен отрасъл чрез стремежа си да договарят по-ниски цени, за по-високо качество. Единственото последствие от тяхното поведение е снижаването на нормата а печалбата в отрасъла. Силата на потребителите се определя от група характеристики, изразяващи пазарната ситуация и значимостта на покупките, които те правят за цялостната дейност на БО.

Договорната сила на потребителите е висока в следните случаи;

1. Ако потребителят купува голяма част от продуктите на производителя. Това

особено се отнася за производители с голям дял на постоянните разходи, от цената напродукта;

2. Ако купуваните продукти са значителен дял от разходите на потребителя В тези случаи потребителите са склонни непрекъснато да сменят производителите на купуваните от тях продукти, само и само да постигнат най-добри ценови и други

условия;

3. Ако потребителят закупува стандартни продукти. В тези случаи потребителят

знае,че може да намери множество алтернативни доставчици на продукта;

4. Ако разходите за преминаване към алтернативен доставчик (производител) на продукта са ниски;

5. Ако печалбите от продажби на потребителя не са добри и той търси начини за снижаване на разходите си, респективно увеличаване на маржа на печалбата;

6. Ако потребителят е в състояние сам да произвежда продукта, които купува но не го прави, поради чисто икономически причини;

7. Ако елементът, който се купува малко допринася за качеството на произвеждания от потребителя продукт;

8. Ако потребителят е отлично информиран за търсенето, пазарните цени и производствените разходи на продукта.

Доставчиците на ресурси, могат да представляват реална заплаха за резидентните БО в един отрасъл, най-вече чрез възможността им да увеличават цените или да снижават качеството на предлаганите от тях ресурси.

Условията, конто правят доставчиците силни са следните;

1. Ако в отрасъла оперират малък брой доставчици;

2. Ако отрасълът не е важен потребител за доставчика, който продава в повече

от един отрасли;

3. Ако няма алтернативни заместители на доставяния продукт

7

5. Ако разходите за преминаване към друг доставчик са големи;

6. Ако доставчикът е в състояние сам да произвежда по-обобщени части от крайния продукт на БО (възли, групи, агрегати и т. н.).

Определяне на конкурентната позиция на БО

Всяка БО има в строго определена позиция спрямо конкурентите си в борбата за спечелване на потребители. По тази причина е важно да се знае, на какво БО дължи конкурентната си позиция. Определянето на конкурентната позиция, може да стане по различни начини, но преди това трябва да се изясни, какво движи съперничеството между конкурентите. Чрез ревизиране на влиянията на външната среда трябва да се определят онези ключови фактори, които движат конкурентната борба в отрасъла. След разкриването им по-нататък, може да се анализира, доколко всеки конкурент може ефективно да реагира на всеки ключов фактор. Независимо, че такъв подход спомага да се характеризира всеки конкурент, това не е достатъчно. Необходима е по-широка основа за анализ. Затова в мениджърската практика се прилагат следните три метода за

анализ изследване на еволюционния (жизнения) цикъл и естеството на пазарите, анализ на отрасъла по стратегически групи, анализ на значимостта и структурата на пазарите.

Изследване на еволюционния (жизнения) цикъл и

естеството на пазарите

Най-често прилаганата база за сравнение на конкурентната позиция на БО с тази на конкурентите, е теорията за еволюционния (жизнения) цикъл. Идеята на модела е, че стадият (от стадий на възникване до стадий на зрялост), в който се намират пазарите на отрасъла, основно влияе на условията на пазара и конкурентното поведение на БО, които оперират там.

Примерно, ако пазарите на БО се разрастват, то трябва да се очаква растеж и на самата БО, за запазване на настоящото конкурентна и позиция. В случай на зрялост на пазарите, или на нулев растеж, разрастването на БО (подобряване на конкурентната позиция на БО) се постига за сметка на отнемане на пазарен дял от конкурентите. Както се вижда, задачите, които се решават в тези два случая са коренно различни, следователно ще изискват различни стратегии.

Анализ на отрасъла по стратегически групи

Анализът на отрасъла по стратегически групи е по-детайлен метод за анализ. Идеята на метода е да се определят по-прецизно различните групи от конкурентни БО. Във всяка група влизат БО със сходни характеристики, стратегии и начин на конкуриране. Групирането на БО се извършва като най-често се използват две или три множества от ключови характеристики. Дефинирането на стратегическите групи, може да се представи графично като матрица.

Най-често ползваните координати на матрицата на стратегическите групи, са производствена гама на БО и вертикалната й интеграция. Стратегическото групиране може да стане и по други характеристики като географска разпръснатост (мащаб), брой на обслужваните пазарни сегменти, използвани дистрибуторски канали, маркетингови усилия, качество на предлаганите продукти, технологично лидерство, възможности на изследователската дейност

8
, размер на БО, форма на собственост на БО и др. Кои характеристики ще се ползват, зависи от спецификата на отрасъла Този тип анализ е ефективен за всички отрасли.

Големината на пазарния дял, който заема БО спрямо този на конкурентите й е основното средство за конкуренция. Пазарният дял е не само основно мерило за пазарната мощ на БО, но и важно понятие за определяне на структурата на пазарите и относителната мощ на конкурентите в тази структура. Структурата на пазара се определя, като той се разбива на сегменти и се определя пазарния дял на БО за всеки сегмент. Степента, до която една БО владее даден сегмент, влияе върху уязвимостта й от заместители, върху договорната й сила с доставчици и потребители, върху реакцията й срещу пришълци на пазара, върху конкурентната й борба с останалите БО резидентни в отрасъла.

Сегментацията има важно значение и при оценката на стратегическите възможности, затова заслужава да й се обърне сериозно внимание. Възможно е количествено да се определи, как е сегментирай един пазар и кои конкуренти в кои сегменти оперират. Затова е необходимо количествено да се определи големината на пазарните сегменти и какви са дяловете на конкурентите във всеки сегмент. Основното в случая, най-важно от гледна точка на стратегическия мениджмънт, е начина на разделяне на пазара на сегменти. Значимостта на това действие се дължи на следните обстоятелства чрез сегментирането се показва кои сегменти са по-конкурентни (важни) от други, чрез сегментирането се разкриват нови възможности за диференциация на продукта, чрез сегментирането се показва, защо едни сегменти растат, а други - не или защо едни сегменти са по-големи от други. Важно е да се отбележи също, че сегментирането на пазара може да стане по различни начини, но всеки от тях дава възможност да се оценяват благоприятните възможности, които предоставя външната среда.

Анализ на силните и слабите страни на БО, на благоприятнитевъзможности и заплахите за дейността й ( S W ОТ анализ )

Ако влиянията на външната среда и вероятните бъдещи промени в нея са открити, анализирани и прогнозирани, въз основа на резултатите могат да се определят както заплахите, така и благоприятните сл\чаи (стратегическите възможности) които възникват от външната среда. Целта на SWOT анализа е стратегическия мениджмънт е да определеи, в каква степен стратегията използва благоприятните случаи, които предлага външната среда и до каква степен позволява да се заобиколят заплахите, които тя поражда.

SWOT анализът за целите на стратегическия мениджмънт преминава през следните етапи:

1. Разкриване, анализиране и оценка на стратегиите, които БО е следвала до момента. Оценката трабва да се дава въз основа на това, как те са реализирани, а не как са замислени;

2. Определяне на всички значими (ключови) промени във външната среда на БО, които са настъпили до момента;

3. Определяне на всички ключови фактори на вътрешната среда, които са влияли върху дейноста на БО до момента. Те се разглеждат в две групи: ключови възможности (способности, силни страни) на БО и ключови ограничения (слабости);

9
4. Описване на всички проблеми, свързани с външната среда, които имат отношение към настоящата стратегия респективно към силните и слабите страни на БО;

5. Съпоставяне на оценките за настоящата стратегия за силни и слаби страни на БО една спрямо друга;

SWOT анализът в стратегическия мениджмънт предлага механизъм за системно мислене основано на представата за действието на външната среда. Този механизъм обаче, изисква и отлично познаване на ресурсите на БО, т.е. на вътрешната и среда.ю
II. Практическа

Справка за фирма “Черноморско злато” – гр. Поморие

Лозаро-винарската кооперация “Димят”, която е основа на бъдещето предприятие “ВИНПРОМ” – Поморие е образувана през 1924 год. и регистрирана пред Бургаски Окръжен съд с определение № 891/1924 год. и обнародвано в държавен вестник брой 118/1924 год. с цел да се организират средните и слаби лозари, които не разполагат с винарски инвентар за преработка на гроздето във вино.

Със създаването през 1948 год. на Държавния спиртен монопол имуществото на кооперацията се поделя между монопола и Районния кооперативен съюз в Поморие. Ликвидацията на кооперацията и изплащането на капитала на членовете е извършено със заем от БЗК Банка. Ликвидацията е приключена към 31.07.1949 год. От 1948 година, под различни наименования, предприятието е в структурата на Държавния спиртен монопол ДСО “ВИНПРОМ” и така до 1989 год. С разпореждане № 45 на Министерски Съвет от 21.04.1992 година и приложение № 32 към него се образува с държавно имущество Еднолично дружество с ограничена отговорност с наименование “ВИНПРОМ – ЧЕРНОМОРСКО ЗЛАТО” АД с предмет на дейност: изкупуване на грозде и плодове, производството на вина, ракии и други алкохолни и безалкохолни напитки, селско стопанска продукция, бутилиране, транспортни услуги, търговска дейност в страната и чужбина.

Дружеството в национален мащаб е едно от най-големите по преработка на грозде. Създадените мощности в конячното производство – стареене на винени дестилати, производство на бренди “СЛЪНЧЕВ БРЯГ” и винени брендита – в продължение на повече от 25 години са осигурявали над 55% от това производство.

Бутилирането на вино е в рамките на 6 – 8 млн. бутилки годишно. Дружеството осигурява от 10% до 12% от производството на ракии в страната. През 1994 год. с решение № 1238 на Бургаския районен съд фирмата е пререгистрирана в ЕАД. През месец юни 1996 год. предприятието е преобразувано в акционерно дружество с основен капитал 398 932 хил.лв. На общо събрание на акционерите дружеството е преобразувано от ЕАД в АД. В резултат на тези решения,

10

понастоящем предприятието се управлява от Съвета на директорите,

Основна част от своята продукция – 75% фирмата реализира на външния пазар. На този етап клиенти на Черноморско злато гр.Поморие са предимно чуждестранни фирми и търговци като: “Ел Рай” – Естония, “Крес” – Полша, “Лион Ко” – Германия и др.

Установени са трайни контакти със следните български фирми: “Ронимекс” – Пловдив, “Тертер” – Хасково, “Винимпекс” – София. Приоритет за фирмата е, че всеки потребител определя сам цвета на капачката, на етикета, капсулата, кашона, вида на бутилката, броя на бутилките в кашона.

Големият интерес на клиентите към предлаганата продукция се дължи на високото качество, приемливите цени, разнообразния асортимент и коректните отношения.

Краткосрочните цели произтичат от дългосрочните и са изпълними в следните области: продуктова, пазарна, финансова и социална.

Прoдуктова:

1.Разширяване на производствените мощности и съоражения:

доставка на винефикатори тип "УНИВЕРСАЛ" - италианско производство, с цел преодоляване на съществуващите трудности с преработката на грозде;закупуване на бутилираща линия от фирма "ВУЛКАСКАТ" -Италия,

2. Усвояване на нови производства със съществуващата техника-

3. Технологично обновление.

- замяна на използваните в момента отцедвачи с ротоотцедвачи;

- реконструкция на втората линия за бутилиране в конячния цех, включваща подмяна на следните машини:

* плакнеща машина пълначна машина

* затапвачна машина

* етикеробъчна и резервни части за тях;

- замяна на морално и физически амортизираните машини в цеха

4. Достигане на висок призводствен капацитет

5. Увеличаване добива на тартарат.
11

Пазарна:

1. 
   Вътрешен пазар –
   

продукция, като това включва :

- 100% от бутилираните ракии

- 45% от бутилираните вина

- 5% от виненото бренди

* Активна рекламна дейност

2. Външен пазар

* За периода 2003 - 2005 година, реализация на 80% от произвежданата продукция, като това включва :

- 2/3 за Източноевропейските пазари - Полша, Русия, Унгария

- 1/3 за западните пазари - Англия, Белгия, Холандия, Дания, Канада, Япония, Куба,

* Подобряване дизайна на бутилките (етикети, капсули)

Финансова:

1.Максимизиране на печалбите

2. Намаляване на разходите за лихви, тъй като те въпреки, че не участват пряко при формиране себестойността на продукцията, намаляват нейната рентабилност.

3. Увеличаване на валутните кредити сьс сравнително нисък лихвен процент за стабилизиране рентабилността на крайния продукт.

4. Увеличаване относителния дял на собствения капитал за сметка на заемния,

5. Ефективност на разходите.

6. Инвестициите, които се предвиждат за 1996-1998 година са в размер на 10 млн. лв.

Социална:

1. Увеличаване броя на работните места;

2. Подобряване условията на работа, грижи за персонала;

3.Повишаване квалификацията на персонала и обучение на млади специалисти.

Фирмата е в постоянно взаимодействие с всички фирми и организации, независимо от предмета на тяхната дейност. Фирмата като сложна, динамична и отворена икономическа система, съществува и се развива в пряка зависимост с глобална икономическа система, част от елементите, на която оказват сериозно въздействие върху развитието на процесите от гледна точка на граници, обхват и материална основа за осъществяването. Възможностите и заплхите, които външната среда определя за фирмата

12

имат важно значение за развитието и . От тяхната сила посока зависи до голяма степен постигането на набелязаните цели и задачи и успешната дейност на фирмата. Пренебрегването им или недостатъчно добрата оценка но някои от елементите на външната среда, могат да доведат до сериозни негативни последици, които да се окажат сериозна пречка пред фирмата.

Причините за насочване дейността предимно към чуждестранни контрагенти са продиктувани от нестабилната икономическа ситуация и недобрата законова уредба у нас.В края на 1994 г се очертаха благоприятни тенденции за увеличаване продажбите в Русия и другите страни на ОНД. Това е пазар , на които масово навлиза т стоки от Европейската общност При по- добро оформление на бутилката на тези пазари могат да се продават вина с по-ниско качество.

Съществуващата организационна структура на управление на дружеството е следната: Дружеството се ръководи от управител. На пряко подчинение на Управителя са ръководителите на направления, юрист консултът, началник ОТКК, началник отдел капитално строителство, началник отдел охрана на труда, технически секретар.

13

SWOT анализа на фирмата е представен в следната таблица:

СИЛНИ СТРАНИ (S)	СЛАБИ СТРАНИ (W)
1. Предприятие с традиции в производството на алкохолни напитки	1. Липса на активна рекламна политика
2. Добър имидж	2. Недостатьчно добре развита дистрибуторска мрежа в страната
3. Високо качество на произведената продукция	3. Липса на представи-телства в по-големите градове
4. Разширяване на асортимента	4. Липса на достатъчно информация за западните пазари
5. Уникалност на продукцията
6. Добри конкурентни позиции
7. Доверие и коректност к отношенията с контрагентите
8. Квалифициран и опитен персонал
9. Модерна техника
10. Оптимално натоварване на производствените мощности
11. Гъвкавост (възможности за усвояване на нови технологии и продуктово преструктуриране

1. Структурен анализ на конкуренцията в индустриялпия сектор посредством моделна на петте конкурентни сили:
Заплаха от навлизане на пришълци в отрасъла

Фирмата е добре позната на потребителите от региона. Имено това дава увереност на ръководството, че ако се наблюдават пришълци в отрасъла, то те трудно ще развият по-добре бизнеса в настоящите пазарните условия.

Равнища, с които се развива предприятието в последните години и натрупания капитал говорят за успехите на фирмата.

14

Заплаха от продуктови заместители

се отнася до факта, че колкото по-привлекателно е отношението "качество-цена" на заместителя, толкова заплахата от него е по-голяма. Тук вече е въпрос на предпочитания и изсикванията на клиентите.
Интензивност на съперничеството между резидентните БО в отрасъла

Конкурентната борба е насочена към завоюване на пазара и е много ожесточена. В действителност пазара в момента е достатъчно динамичен. При тези положения имаме доста голяма и ожестоточена борба за завземане на пазарен дял от конкурента. По-важните конкуренти на "Черноморско злато"АД са:

- по отношение производството и реализацията на винено бренди - АД "ВИНЕКС" Преслав, Които произвеждат в обемно отношение 80% от производството на "Черноморско злато" - АД, при същото качество и ценова стратегия;

- по отношение бутилираните трапезни вина - "ВИНЕКС" Славянци, "ВИНЕКС" Преслав, "ВИНИ" Славен,

- най-силни конкуренти, произвеждащи качествени ракии са: "ВИНИ" Сли6ен и "ВИНЕКС" Славянци.
Договорна сила на потребителите

Потребителите въздействат върху определен отрасъл чрез стремежа си да бъдат задоволени всички техни изисквания и разнообразни стоки на пазара. Бъдещото последствие от тяхното поведение е снижаването на нормата на печалбата в отрасъла.

Необходимите материали за осигуряване на нормалната производствена дейност са обект на договорни сделки. Регулярните взаимоотношения с доставчиците се основават на дългогодишното сътрудничество и изградено доверие, което е завоювано чрез прилагане на принципите за честно и коректно партньорство.

Всяка БО има строго определена позиция спрямо конкурентите си в борбата за спечелване на потребители. За по-задълбочен анализ в мениджърската практика се прилагат следните три метода: за анализ изследване на еволюционния (жизнения) цикъл и естеството на пазарите, анализ на отрасъла по стратегически групи, анализ па значимостта и структурата па пазарите. По-важните конкуренти на "Черноморско злато" АД са:

15

- по отношение производството и реализацията на винено бренди - АД "ВИНЕКС" Преслав, Които произвеждат в обемно отношение 80% от производството на "Черноморско злато" - АД, при същото качество и ценова стратегия;

- най-силни конкуренти, произвеждащи качествени ракии са: "ВИНИ" Сли6ен и "ВИНЕКС" Славянци.

Най-често прилаганата база за сравнение на конкурентната позиция па БО с тази на конкурентите е теорията за еволюционния (жизнения) цикъл. Идеята на модела е, че стадият (от стадий на възникване до стадий на зрялост), в който се намират пазарите на отрасъла, основно влияе на условията на пазара и конкурентното поведение на БО, които оперират там.

Освен към основните пазари фирмата е отправила поглед и към завоюване на нови пазари-извън пределите на страната ни. Освен това предстоят презентации на предлагаяните продукти и услуги.

16

Използвани източници

Лекции по дисциплината “Стратегическо управление”.

Учебник по “Стратегически менинджмънт” – С. Димков

"Черноморско злато"АД, предоставени от фирмата.

Интернет ресурси:

www.manager.bg

www.econ.bg