Кризисна комуникация на компанията „Кока-Кола”

По времето, когато Белгия все още е зашеметенa от опасения за разпространение на болестта „луда крава” и от новината, че канцерогенни вещества са били изпуснати по невнимание в храна за животни, по време, страната е разтърсена от друга здравна криза. Тази нова криза е породена от оплаквания на потребители за вкуса и мириса на бутилирани безалкохолни напитки и от съобщенията в общественото пространство, че повече от 100 потребители са се разболели от миризмата на определени безалкохолни напитки. В резултат на това, компанията на Кока-Кола, съгласно инструкциите на Белгийското министерство на здравеопазването, оттегли своята продуктова гама от белгийския пазар. Ефектите от кризата са били усетени не само в Европа, но и в страни като Япония и Индия. Малко след Белгия, Франция, Холандия и Люксембург също ограничават или забраняват продуктите на Кока-Кола. В последствие, фирмата идентифицира специфични производствени и дистрибуционни проблеми, които би могло да са допринесли за възникването на здравната криза. Оттеглянето на Кока-Кола от белгийския пазар на 14 юни 1999 г. струва на компанията повече от 200 милиона долара под формата на пропуснати ползи. В резултат на заповедта на министерството, компанията предприема незабавни мерки за отстраняване на тези проблеми, а междувременно продуктите на Кока-Кола отново са разрешени за употреба. В допълнение, компанията Кола-Кола стартира агресивна маркетингова кампания в опит да си възвърне доверието на потребителите и загубения пазарен дял. Независимо от това, този инцидент води до значителни финансови разходи за компанията на Кока-кола и като резултат причинява значителна щети на глобалния имидж и репутация на марката.

Компанията Кока-Кола, със седалище в Атланта, Джорджия, САЩ, е водещ световен

Според председателя и главен изпълнителен директор на Кока-Кола къмпъни,

Към момента, компанията идентифицирани двa специфични проблема, свързани с производството и дистрибуцията на своите продукти:

(1) Използването на wъглероден диоксид, който не отговаря на стандартите за качество и, който влияе на вкуса и мириса на някои бутилирани безалкохолни напитки.

(2) Неприятна външна миризма на някои напитки в метални кутийки. Миризмата изглежда се засилва, когато безалкохолните напитки се съхраняват в кутийки или във

На 22 юни 1999 г., белгийското Министерство на здравеопазването вдига забраната си за продуктите на марката Кока-Кола (с изключение на онези продукти, продавани във вендинг автомати, които подлежат на допълнителна оценка) при условие, че корпорацията Кока-Кола и компанията Кока-Кола използват пресни основни суровини, извършват цялостно почистване влаганите растения, подобряване мерките за безопасност както и редица други мерки. В друго изявление, Айвестър обяснява: ”Ние уважаваме задължението на Министерството да съблюдава и да се грижи за хората в тези времена на дълбока чувствителност към обществените здравни проблеми. Нищо не е по-важно от защитата на здравето на обществото, а ние работим в тясно и интензивно сътрудничество с Министерството, предоставящо значителна информация, потвърждаваща пълното доверие и безопасността на нашите продукти и опаковки.” Той добавя: „Ние разочаровахме хората в Белгия и съжаляваме за това, но сега сме ангажирани с всичко, което е необходимо, за да спечелиш тяхното пълно доверие отново” (Coca-Cola Company Now, 1999). Той също така обяснява, че веднага след като белгийското министерство на здравеопазването взема решение за забрана на продукти, съдържащи търговската марка на Кока-Кола, компанията се заема с възобновяване производството на висококачествени продукти, като същевременно поддържа усилията да унищожи всички съществуващи продукти, както е било разпоредено от Белгийското правителство. Според Айвестър: „Министърът даде да се разбере, че не иска от нас да провеждаме този процес чрез медиите, ние напълно уважаваме това искане , но сега, когато ситуацията е овладяна, ние вярваме, че сме задължени на цялото белгийско общество да бъдем много открити и информационно ориентирани” (Coca-Cola Company Now, 1999). Айвестър се извинява на белгийското правителство и на потребителите във вестници и телевизионни реклами. В тези реклами Айвестър казва, че много съжалява за всеки един дискомфорт или неудобство заявява, че: „….в продължение на десетилетия, ние сме работили много усилено за да се наложим като истински лидери в предоставянето на висококачествени продукти на потребителите” (Coca-Cola Company Now, 1999).

По-късно, в средата на юли, Айвестър и финансовият дирекетор на Кока-Кола

Почти четири месеца до деня, в който забраната на всички продукти с търговската марка Кока-Кола се вдигна, четирима ученици в Тиенен, Белгия, са приети в местната болница с оплаквания, твърдейки получени в резултат на консумация на Кока-Кола. Тестове, проведени в заводи за бутилиране в Белгия и Великобритания, както и от независима лаборатория в Холандия потвърждават, че въпросните продукти са с ”нормално'' и с „високо'” качество. В резултат на това не са предприети действия срещу Кока-Кола от

Този инцидент е предназначен да покаже организационните проблеми и предизвикателствата, които могат да заплашват краткосрочният и дългосрочен имидж на компанията, както и да има дълготрайни последици от стратегическите решения, взети от управлението по време на криза. Уеб сайтовете на Кока-Кола предоставят допълнителна финансова информация и съобщения за пресата. Консултирането с тези сайтове е отлично средство за наблюдение как компаниите използват интернет технологията, за да осигурят информация в такива моменти. Този случай включва концепции, свързани с управлението на кризи и планирането на непрекъснатостта на бизнес връзките, политическите, правни и социо-културни среди в международния бизнес, лидерство и вземане на решения, кризисен PR и маркетинг. Изследването на този случай трябва да се окаже полезен за фирмите, които оперират на световната сцена за идентифицирането на подобни ситуации и за разработване на подходящи организационни стратегии.

Планът за управление по време на кризата трябва да бъде част от

От историческа гледна точка, има доказателства, че колкото по-голямо е времето за отговор в критичен момент, толкова по-дългосрочно е ”увреждането” на финансовата сигурност на компанията и нейната репутация. В епохата на моментната комуникация, наличието на интернет и сателитното медийно отразяване, размерът на информацията и скоростта, с която клиентите могат да се информират за наличието на възприеман или действително съществуващ проблем са се увеличили експоненциално. Преобладаващата тенденция сред медиите е да се акцентира върху отрицателните, а не върху положителните аспекти на ситуациите. Природата ненавижда вакуума. Ето защо, ако вземащите решения не желаят или не са в състояние бързо да се справят с предизвикателствата, тогава сензационните снимки ще останат и ще растат с

Колкото по-дълго управлението забавя своя отговор, толкова повече са възможностите за трайно увреждане на психологическата връзка, която свързва потребителя с корпоративния имидж и репутация. Един критичен компонент в тази емоционална връзка е доверието в способността на корпорацията да запази своята успешна позиция на пазара и сред общността. Поради това е наложително в плана за незабавен отговор да бъде включен местен екип от специалисти , които са изградили разбирателство и доверие с местни клиенти и политически структури. Така, диоксиновата криза е била последвана от промени в политическото ръководство в Белгия заедно със свалянето от поста на ръководителя на белгийските операции на Кока-Кола ентърпрайзес. Това още веднъж доказва необходимостта от разбирателство между корпоративния свят и държавните органи.

Друг важен фактор при критични инциденти като този е запазването на имиджа на марката Имиджът на търговската марка се създава в съзнанието на потребителите и ги убеждава, че продуктите са с добавена стойност, компоненти над и отвъд продуктите, предлагани от конкуренцията. Компонентите на добавената стойност могат да
включват качеството на продукта, цена, дизайн и нематериални елементи, като например състоянието, носталгични спомени, доверието в компанията управлението и ръководството, и положително са отражение на корпоративната социална отговорност. Когато материалните елементи са относително равни, тогава нематериални елементи трябва да бъдат запазени и защитени, за да може една компания да поддържа и да продължи своята дългосрочна
позиция на пазара. Опазването и защитата на имиджа на марката налагат идентифициране на потенциалните заплахи, както и реагирането на тези заплахи, когато те се появят, възможно най-ефективно и възможно най-бързо. Това може да стане не само чрез проектирането и изпълнението на план за спешно реагиране като част от цялостната стратегия за управление, но и на екстензивни системи за осигуряване на качеството, ефективни комуникационни процеси , които продължават укрепването на компанията като ангажимент към обществото.

В продължение на десетилетия, компанията Кока-Кола е била „на върха” в управлението и лидерските практики, срещу други фирми, с които се е конкурирала. Корпорацията властва в области като осигуряване на качеството, разработване на продукти, производство и дистрибуция, маркетинга на марката, обслужването на клиентите, взаимоотношения на заинтересованите страни и корпоративната социална реактивност. Марката Кока-Кола се е превърнала в символ на глобализацията – на втората най-известните фраза в световен мащаб след „OK''. Тя също се радва на несравнима лоялност и ангажираност от страна на служители, клиенти и акционери. Човек трябва само да си спомни за примери като случая на New Coke / Classic Coke, бързото и стабилно нарастване на цената на акциите при председателя Roberto Goizueta, страстта и ревността на служителите на компанията, които имат '' Coca-Cola Red'' кръв течаща през вените им и уважението и възхищението към компанията да илюстрира ръста на нейния образ. Компанията имаше репутация, че прави правилните неща и че прави нещата правилно. Върху този облагодетелстван статус бе нанесен тежък удар, когато здравната криза избухна в Белгия.

Исторически, дружеството е особено вещo в посрещането на предизвикателствата и свеждане до минимум на рисковете, с незначително или липсата на постоянно увреждане на финансовите си ресурси или имидж. Въпреки това, случаите с лудата крава и диоксиновото замърсяване от съвсем скоро застрашиха здравето и безопасността на белгийските граждани. Решението е тези събития първоначално да се прикрият и последвалите обществени вълнения впоследствие довеждат до оставката на голям брой държавни служители. Без съмнение, тази среда е благоприятна за поредния епизод на съмнение от замърсяване на продуктите. Следователно, социалната несигурност, политическата среда налагат изчисляване и чувствителен подход към управлението на кризата.

Отговорът на компанията към безпрецедентното изтегляне от пазара на продукти с търговската марка Кока-Кола включва идентифициране на два много специфични производствени и дистрибуционни проблеми, които очевидно са довели до

Бързина, правдивост, хладнокръвие. Това са трите ключови думи, когато говорим за кризисна комуникация. Общността на работата при извънредни ситуации се свежда до изготвянето на краткосрочен и дългосрочен план и внимателен подбор на ключовите личности в кризисния екип. Трябва да бъде избран авторитетен говорител, които да е открит и искрен с медиите и да умее до реагира бързо при непредсказуемите обрати на ситуацията.

Кризисната комуникация в часовете и седмиците, следващи кризата, може да се обобщи така:

6. 
   Стремете се да бъдете първият и надежден източник на новини;
   
7. 
   Осигурявайте чести актуализации. Избягвайте големи паузи между различните контакти;
   
8. 
   Бъдете готови да отговорите на трудните въпроси. Не се „пестете”, когато става въпрос за изказване на искрено съчувствие към близки на пострадали;
   
9. 
   Ако даден въпрос е извън вашия опит и компетентност, кажете го;
   
10. 
    Бъдете на разположение за разговори и интервюта и помнете, че новините не спират в почивните дни. Докоснете се до уикенд медиите;
    
11. 
    Избирайте подходящия момент. Никога не пренебрегвайте контекста, в който се развива кризата;
    
12. 
    Следвайте своя кризисен план, но бедете готови за неочакваното. Проявявайте въображение.
    

Общата реакция в момент на беда е търсенето на изкупителни жертви. Когато бизнесът е изправен пред криза, той естествено търси отговорните за нея. Търсенето на вина е точка с висок приоритет, ако щв помогне за по-бързото излизано от кризата или ако дружеството е обвинявано в нещо, което не може да се докаже. Ако някое от тези условия съществуват, най-добре е да не се превръща оценката на вината в ранна цел на кризисния PR. Правилото в тези ситуации е: побързайте с фактите, изчакайте с вината.

1. 
   Adler, L. (2000), ``Psychiatrist says Coke crisis was psychosomatic’’, The Coke Machine News Digest, April 3.
   
2. 
   Hayes, C., Cowell, A. and Whitney, C.R. (1999), ``Execs admit stumbling in Coke contamination’’, Times- Picayune, New Orleans, LA, June 30.
   
3. 
   KO Now (1999a), ``Ivester responds to Belgian product withdrawal’’ KO Now, June 16.
   
4. 
   KO Now (1999b), ``Coke back in Belgium’’, KO Now,June 23.
   
5. 
   (The) Los Angeles Times (1999), ``Coca-Cola executive says firm mishandled scare; beverages: he admits communication was inadequate as products were pulled from shelves’’, The Los Angeles Times, June 28.
   
6. 
   Unger, H. (2000), ``Illnesses in Coke recall found psychosomatic’’, Atlanta Journal-Constitution , Atlanta, GA, April 1.
   
7. 
   Wolf, J. (1988-1989), ``The legacy of Mary Parker Follett’’, Bureaucrat, Winter, pp. 53-7.
   
8. 
   Klein, N. the stock doctrine: The rise of disaster capitalism. London: Allen Lane, 2007.
   
9. 
   Saffir, L. PR on a budget. Free, Cheap and Worth the Money Strategies for Getting Saul, J. The collapse of globalism and the reinvention of the world. New York: Viking, 2005.
   
10. 
    Agle, B., Mitchell, R. And Jeffrey Sonnenfeld. Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO Values. Academy of management journal, Vol. 42, No 5, 1999, 507-525.
    
11. 
    Alpaslan, C., Green, S. And Ian miroff. Corporate Governance in the context of crisis management. Journal of contingencies and crisis management, Vol.17, No 1, 2009: 38-49.
    
12. 
    Blair, m. Ownership and control: Rethinking corporate governance for the 21th century, the Blookings institution, Washington, DC, 1995.
    
13. 
    Mitchell, R., Agle, W. And Donna Wood. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of management review, Vol.22, 1997: 853-886.
    
14. 
    Palazzo, W. US – American and German Business Ethics: An intercultural comparison. Journal of Business ethics, Vol. 41, 2002: 195:216.
    
15. 
    Айзаксн, У. Стив Джобс.София: Софпрес, 2011.
    
16. 
    Димитров, П. Балканите в началото на 21 век – Светът между сътрудничеството и тероризма. Сб. доклади от научна конференция. съст. и науч. ред. Н.Дюлгерова, Л.Стоянова: Варненски свободен университет „Черноризец Храбър”, 2005: 144:151.
    
17. 
    Тромпенаарс, Ф., Хампдън-Търнър, Ч. Да се носиш по вълните на културата. Разбиране на културното разнообразие в бизнеса. София: Класика и стил, 2004.