Фокус група: работодатели съдържание Увод 4

Изграждане и промяна на фирмената култура71

Изтегляне 1.24 Mb.

страница	10/11
Дата	15.03.2017
Размер	1.24 Mb.
	#17037

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

4.8.Изграждане и промяна на фирмената култура^⁷¹

4.8.1.Концепции и модели

Необходимо е да се подчертае, че културата не е и не може да бъде разглеждана като едно статично явление – най-малкото поради слабата практическа стойност, която би имало едно подобно третиране. Това, което често е поставяно като акцент в изследванията на организационната култура е преходът или промяната от едно състояние в друго и по-рядко нейното възникване и изграждане.

Динамиката, в която организационната култура съществува (и се развива) е преди всичко динамика във връзките на нейните елементи. Това е илюстрирано най-добре с модела, изобразен на Фигура 12. Въпреки, че той е ограничен само от елементите на културата, е добра илюстрация за взаимовръзките между елементите на културата и действията, които ги развиват.

От прегледа на наличните изследвания е трудно да се установят общоприети обяснения за това, как се формира организационна култура, особено в процеса на растеж на фирмите. Известно изключение прави Шайн в неговия модел за развитие на организационната култура по фази на жизнения цикъл. Това поражда необходимостта да се заимстват известни достижения, касаещи повече или по-малко отделни аспекти на разглеждания процес. Основната трудност при този подход е приспособяването (адаптирането) на отделни концепции и модели, създадени за контекст различен от този на фирмения растеж (още повече за условията на преход).

Фигура 12: Динамичен модел на културата

Източник: Harris, L. C., Cultural obstacles to market orientation, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, Vol. 2, No. 4, 1996, p. 41.

Разглеждайки процеса на растеж, Едгар Шайн вижда в него следния основен въпрос: „Основната дилема за първогенерационните^⁷² организации със силна генерирана от основателят култура е как да осъществят прехода към следващата генерация по такъв начин, че организацията да остане адаптивна към променящата се външна среда без да се разрушат културалните елементи, които са й дали нейната уникалност ... културата трябва да бъде анализирана и разбрана и основателят/собственикът трябва да има достатъчна представа за тяхната собствена култура за да направи възможен един интелигентен процес на преход.”^⁷³

Връщайки се към една от характеристиките на организационната култура, описани от Уилямс – а именно, че тя е и входяща и изходяща променлива е полезно да разгледаме отново неговото виждане за развитието на културата в организационния контекст. Моделът, чрез който той разглежда културата, е представен на Фигура 13.

Фигура 13: Културата като входяща и изходяща променлива

Източник: Williams, A. Changing Culture, Institute of Personnel Management, London, 1989.

От фигурата е видно, че културата поражда действие и е резултат от действие. Важни моменти са също така ролите на вътрешната и външната среда (съдържащи в себе си съответните източници на културата), които задават специфичността на дадена организационна култура. Но най-важната идея, съдържаща се в този модел е идеята на самовъзпроизводство на организационната култура т.е. нейната повторяемост и оттук висока вероятност за съпротива към промени. Това особено добре може да се види в случаите на фамилната фирма, в която ролята на семейството е определяща (например в протестантските страни).

Фигура 14: Как културата клони към самовъзпроизводство

Източник: Sathe, V., Culture and Related Corporate Realities: Texts, Cases, and Readings on Organizational Entry, Establishment, and Change, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Ill, 1985, p. 385.

Самовъзпроизводството на една организационна култура е в основата на модела, предложен от Виджей Сате (Фигура 14), но той за разлика от преходния е фокусиран върху процеса на социализация на организационните членове и не отчита външните фактори, влияещи върху формирането на културата. По-същественият принос на така предложения модел е ролята на комуникациите за културата, които са базирани върху оправданията на поведението, възникнало като отражение на една култура. Комуникацията затваря кръга, в който дадената култура се възпроизвежда. Евентуалното въздействие върху формирането и промяната на културата може да бъде оказвано посредством интервенции във всеки един от елементите, както утвърждава авторът на модела. Същевременно, изборът на елементи, към които да бъдат насочени усилията, и съответно тяхната комбинация ще зависят от целите на интервенциите – да се запази или промени културата, да се защити от негативните влияния или да се извлече полза от позитивните влияния.

В моделът на Сате утвърждаването на културата се представя чрез механизми от управлението на човешките ресурси – подбор, наемане, социализация и отстраняване на персонал. Основната идея, прозираща зад този модел е, че хората едва ли могат да бъдат променяни дотолкова, че да се превърнат в част от една култура, а по-скоро усилията трябва да се насочат към търсенето на „подходящите” хора и отстраняването на „неподходящите”. Тази идея разбира се е приемлива за управленската практика в едно индивидуалистично (безродово) общество, каквото е североамериканското (САЩ), но едва ли е така в по-малко индивидуалистични общества като българското, където често (и особено в МСП) уволнението се приема като нежелана мярка. Оттук следва и съмнението относно приложението му в практиката на българските растящи МСП.

Фигура 15: Как да развием една сплотена култура: модел на Грос и Шихман

Източник: Gross, W., S. Shichman, How to Grow an Organizational Culture, Personnel, September, 1987.

Полезна отправна точка за структуриране елементите на процеса по създаване на културата е моделът за развитие на организационната култура на Уорън Грос и Шула Шихман, който описва условията и методите, посредством които се достига до сплотена организационна култура. (Вж. Фигура 15.). В модела се обръща внимание на условията, които предопределят сплотеността на културата и свързаните с тях методи. Методите се прилагат на различни управленски нива и обхващат различните управленски функции. Това, което ги обединява е насочеността им не толкова към отделните индивиди, а към взаимодействието помежду им. Методите, които авторите на модела предлагат са по-скоро приложими във вече установени, „израснали” фирми, отколкото в новосъздадени МСП. Основание за подобно твърдение са сравнително високите изисквания към приложението на методите от гледна точка на необходимите знания и умения и организационни ресурси, необходими за прилагането им, които често липсват в МСП.

Друг важен въпрос е изясняване ролята на вярванията. Както посочва Уилямс: „...поведението ни... по-скоро е повлияно от нашите вярвания за различните ситуации като: вярване за асоцииране на поведението с ползите и разходите; вярване за взаимовръзка между вероятността за успех и собствените ни способности; вярване за очакванията на другите.”^⁷⁴

Много от тези вярвания се формират още от най-ранна възраст у индивидите и с натрупване на опит те могат да се променят. Съществените изводи, които могат да се направят са, че особеностите на външната и вътрешната среда изграждат набор от вярвания. Оттук се обяснява и прерастването на индивидуалните вярвания в система от вярвания, определящи характеристиките на организационната култура. Подобно обяснение може да се даде и за връзката между предприемаческата активност и особеностите на националната култура. Допуска се, че само част от предприемачите са носители на вярвания, способни да допринесат за растежа на фирмата и формирането на фирмената култура.

Доказано е, че вярванията подлежат на промяна. Следователно логичният въпрос е възможно ли е организационната култура да се формира посредством промяна на вярванията. Търсенето на този отговор насочва вниманието към ролята на средата и в частност на националната култура. А както се подразбира никоя малка или средна фирма не би могла да въздейства върху характеристиките на средата. С други думи, формирането на организационната култура се сблъсква с фирмените ограниченията и е зависима от фактори, над които не може да се упражнява контрол. Тези ограничения обаче не бива да се възприемат като фатални. С помощна на различни техники за привличане, селекция и обучение на персонала, влиянието на външната среда може да бъде използвано в позитивна насока за развитието на фирмата.

Формирането на организационна култура е свързано с действията на предприемача в следните насоки:

лидерство (визия за бъдещето) влияние;
подкрепа, обучение и разрешаване на конфликти;
работа в екип и управление на хора.

Предприемачи, които имат въздействие върху вярванията на другите притежават несъмнени лидерски качества и визия за бъдещето. Често техните виждания намират израз в т.нар. управленски „рецепти” за успех, отразяващи миналия опит на предприемача, неговите вярвания, ценности и поведение. Визията не може да бъде възприета от останалите хора във фирмата, ако предприемача не притежава и не развива своята лидерска позиция – било то харизма, експертност, привлекателност, доверие и т.н. (предприемаческа култура).

Формирането на предприемаческа култура изисква определени умения от страна на предприемача в подкрепата на сътрудниците и разрешаването на конфликти. Това е необходимо както за изграждането на откритост и доверие между членовете на една организация, така и за изтъкването значението на знанието, компетентността, логиката и постижението като основни ценности, спомагащи за растежа на фирмата. С умелото разрешаване на конфликти се постига нужния консенсус и се преодолява конфронтацията, установяват се правила и механизми за преодоляване на конфликтните ситуации, характерни за процеса на фирмен растеж.

Въздействието на предприемача в процеса на растеж е свързано с усилията му за налагане на правила за екипна работа и усъвършенстване на уменията за управление на хората. Това укрепва важни ценности като творчеството, иновативността и поемането на риск. Чрез него се цели поощрение на взаимодействието между хората с цел премахване на грешки и недостатъци и подкрепа в преследването на фирмените цели. Като най-важно се оказва умението на предприемача да вниква в интересите, ценностите и убежденията на своите сътрудници и на тази база да изгражда взаимно разбирателство и доверие.

При изграждане на фирмената културата по време на растеж съществена роля имат мениджърите и групите във фирмата. Подобно на предприемача-основател мениджърите също са склонни да играят ролята на „поведенчески модели” и оттам да въздействат върху формирането на културата. Най-забележимо от тяхното поведение е стилът им на ръководство. Въпреки, че при една малка фирма предприемачът едва ли би допускал поведение, различаващо се значително от неговото собствено, то при увеличаване броя на заетите във фирмата е възможно да се появи „отклоняващо се” поведение. Подобно поведение на мениджърите се обяснява с наличието на техни собствени ценности и убеждения за фирмата като субект, останалите служители и самия предприемач. Що се отнася до групите във фирмата, при тях е възможно споделеният опит, убежденията и ценностите да се разминават с тези на предприемача. Веднъж създадена, групата е склонна към изработването на специфични групови норми на поведение, които да налага върху своите членове. Интересен феномен е чувството на разделение между „стари” и „нови” членове на организацията, което има специфична проява по време на растеж. Най-често то се поражда поради невъзможността миналият опит лесно да бъде внушен на новите членове особено, ако не съществува взаимно разбиране.

При формиране на организационната култура е важно да се отбележи виждането на Стивън Отт за характера на дейността (бизнеса). Той изтъква три важни аргумента в защита на своята теза за силната роля на характера на дейността при формирането на фирмената култура. Първият аргумент е свързан с доминирането на определена професия в даден бизнес и оттам сходство в професионалните ценности, убеждения и предположения. Вторият аргумент е свързан с ограниченията във взаимодействията, които налага осъществяването на даден бизнес. На трето място С. Отт поставя различията в степента на риска и възвръщаемостта на вложенията, например различията между една софтуерна фирма (висок риск и бавна възвръщаемост) и една фирма за хлебни изделия (малък риск и бърза възвръщаемост).

4.8.2.Промяна на фирмената култура

Промяната на фирмената култура е въпрос, поставен на вниманието в модела на Силверцвайг и Ален. В него се отразява разбирането за същността на фирмената култура като последователност от четири взаимосвързани кръга, представляващи отделните фази на управлението на промяната на културата (Вж. Фигура 16)

Както е видно от модела, управленското въздействие е насочено към осем области:

моделиране на ръководството (лидерството);
развитие на екипи;
информационни и комуникационни системи;
системи за определяне на възнаграждението;
организационни структури, бюджети, процедури;
обучение и ориентация;
управление на най-ниско ниво;
ориентация към резултатите.

Фигура 16: Нормативно системен модел за организационно-културна промяна

Източник: Brown, A. D., op. cit., р.87.

Основната критика към този модел е свързана с възможността чрез промяна на поведението (което е относително по-лесно постижимо) да се промени самата култура. Остава открит въпросът доколко и чрез какви средства промяната на организационната култура може да се управлява успешно.^⁷⁵

Фигура 17: Основни етапи във формирането на организационната култура

Източник: Магура, М., „Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений”, Управление персоналом, бр. 1, 2002.

Промяната на организационната култура е свързана с множество въпросителни, които не могат да останат пренебрегнати. На първо място „неуловимостта” на културата произтича от невъзможността на известните инструменти да проникнат до най-дълбоките й пластове – ценностите, вярванията и убежденията. За тяхната същност може да се съди единствено по поведението или субективните виждания на отделните личности.

На второ място, влиянието на сравнително голям брой фактори затруднява прогнозирането и оценката на ефекта от тяхното изменение върху фирмената културата.

На трето място, признатата от много автори устойчивост на културата предполага относително дълъг период на промяна – факт, пораждащ противоречие с изискванията за снижаване времевия хоризонт на стратегически промени.

И накрая, по-радикалните промени засягат дълбоките пластове на културата. В тази насока се подчертава оскъдността на практически знания за промяната на ценностите, убежденията и вярванията, а още повече при тяхната колективна проява – споделянето им от служителите в една организация.

Промяната на културата се разбира преди всичко като промяна на споделяните ценности, отношения и вярвания. Известно е, че носителите на тези ценности са служителите в една организация. В този смисъл усилията за управление на промяната ще са насочени изключително към хората в една организация. Прегледът на литературата насочва вниманието към две групи методи за промяна на организационната култура^⁷⁶:

тези, които се отнасят до различните програми, политики и системи в областта на управлението на човешките ресурси;
тези, които се отнасят преди всичко до действията или бездействията на лидера.

При растящите МСП е логично да се допусне, че управлението на човешките ресурси (персонала) е слабо формализирано. Това обаче не трябва да води до заблудата, че подобна функция не се осъществява. Съществената разлика, при сравнение с големите организации, е в силното участие на предприемача-мениджър в осъществяването на тази функция. Оттук следва, че горното разделение е по-скоро условно, т.е. то не може да бъде наблюдавано директно при МСП. Казано с други думи управлението на персонала се преплита с действията на лидера (в случая предприемача-мениджър). Поради тази причина изложените по-долу методи за управление на промяната на организационната култура са разгледани в условен план. На първо място са представени изведените от Алън Уилямс (Allan Williams, 1989) методи за промяна на организационната култура.^⁷⁷

Смяна на хората

Аргументите за прилагане на този метод са свързани с убеждението, че извън фирмата хората са носители на желаните ценности, убеждения и вярвания, от които бъдещата (желана) култура се нуждае. Смяната на хората, особено на ключовите места в една организация често крие значими рискове. Проблемите, които възникват при този метод могат да се обобщят така: на първо място стои проблемът, как подобни хора да бъдат привлечени; на второ място са поставени проблеми с хората, които предстоят да бъдат сменени – не е изключена проява на деструктивно поведение от тяхна страна.

Разместване на местата

Този метод е подобен на първия и се базира на допускането, че подходящите хора могат да бъдат открити в самата фирма и в съответствие с техните качества (ценности и поведение) да бъдат придвижени до ключови позиции, откъдето могат да имат по-голямо въздействие за промяна на културата. Този метод, въпреки своята рационалност, е трудно приложим в малко и дори средно предприятие – в повечето случаи там отсъства достатъчен човешки ресурс, при това не само в количествено, но и в качествено отношение. При МСП особено ценни са служителите-оркестри, т.е. изпълняващи по няколко функции, на които е трудно да се открият заместници.

Промяна на убежденията и отношенията

Промяната на убежденията и отношенията е метод, насочен директно към служителите във фирмата, стремящ се да запази съществуващия състав. Според цитирания Алън Уилямс, изследваните промени на убежденията и отношенията са свързани с промяна на фирмената стратегия, откъдето произтича промяна и на фирмената култура. В рамките на този метод той откроява следните механизми на промяна:

използване на ролеви модели;
участие в управлението;
използване на формална комуникация;
съветване.

Ролевите модели използват естествения стремеж на хората да подражават на успелите личности и в този смисъл механизмът се опира на интереса към поведението на успелите. При добро проектиране във фирмените практики механизмът може да достигне до по-дълбоките пластове на личността т.е. до убежденията и отношенията, чиито носители са ролевите модели.

Участието в управлението се изразява в привличането на служителите в процеса на управление посредством организирането на срещи/семинари за идентифициране на проблеми, дискусии, изработване на решения, и оценка на изпълнението на решенията. Потенциалът на този механизъм е висок по отношение на споделянето на ценности, убеждения и отношения, но крие съществен риск относно същността на споделяните елементи на културата. Този риск възниква от тенденцията подобни срещи и семинари да възпроизвеждат вече установените културни образци, и само дейното участие на т.нар. „агенти на промяната”^⁷⁸ би могло до някъде да подпомогне едно преднамерено изменение на убежденията и отношенията в желаната насока.

Формалната комуникация е необходим, но не достатъчен механизъм за промяна на убежденията. Често той се прилага в синхрон с другите механизми, като вниманието при него е насочено по-скоро към избягване на комуникационните „грешки” (неразбирания) при една промяна.

Съветването също е допълващ механизъм и често се прилага, когато е необходим персонализиран подход към засегнатите от и в процеса на промяната. Целта на този механизъм е преди всичко да ограничи съпротивата към промяна, и да убеди засегнатите в необходимостта от подобна промяна.

Както бе споменато по-рано, често в българските организации образованието се възприема само като инструмент за придобиване на технически знания и квалификация, а също и някои професионални навици, но не и за оформяне на определен набор от ценности. Без да се спираме на причините за това състояние следва да се подчертае, че в много от успешно развиващите се фирми образованието и по-конкретно вътрешнофирменото обучение е „важен инструмент за пропаганда и утвърждаване на желано отношение към работата, към организацията и разяснение за това, какво поведение очаква организацията от своите служители, какво поведение ще бъде поощрявано, подкрепяно и приветствано”^⁷⁹.

Обучение и промяна на поведението

Известно е, че поведението на служителите в една фирма може да бъде променено без това да промени нейната култура, т.е. без да бъдат променени споделяните ценности, убеждения и отношения. Това е валидно особено в случаите на краткосрочни и бързи промени в поведението. Съществува и една възможност, която в дългосрочен план води до промяна на културата. Тя е свързана с въвеждането на нови методи и технологии на работа, които изискват придобиване на нови умения от страна на служителите. Придобитите умения водят и до формирането на нови убеждения и отношения, а в някои случаи и до възприемането на нови ценности. По този начин, при внимателно проектиране на промяната на поведението е твърде вероятно да се постигне и желаната промяна на организационната култура, но следва да се отбележи, че този метод изисква дългосрочно обвързване на поведението със желаната култура.

Промяна на структурите, системите и технологията

Промяната на структурите, системите и/или технологията е често явление в съвременните фирми. Тези промени рефлектират върху организационната култура, но почти винаги по един непредсказуем начин. Същевременно промените в изброените елементи на фирмата имат значим потенциал по отношение промяната на организационната култура. При фирмен растеж се налага промяна и в структурата на управление. В повечето случаи това изисква установяване (ако не са съществували) и промяна на различните фирмени системи – без значение дали става въпрос за системата на възнаграждение, контрол, управление на качеството или за комуникация. Не са изключени и случаите на растеж, при които се променя и използваната технология – най-често в посока на нейното модернизиране и усложняване.

Основното предизвикателство на този подход се състои в осигуряването на съответствие между промените в изброените области и промяната на културата. Предизвикателството се съдържа не само в сравнително слабата предсказуемост на резултатите от промените, но и в двупосочното взаимодействие на тези промени с промяната на организационната култура.

Подобряване на фирмения имидж

Подобряването на фирмения имидж се счита за един от методите на промяна на организационната култура. Изграждането в т.ч. подобряването на имиджа не винаги поражда позитивни промени в организационната култура. Причина за това е насочеността на усилията за подобряване на имиджа – изключително към външни за фирмата елементи, на първо място нейните клиенти, и поради това по-малко внимание се отделя на вътрешните проблеми. Възможно е подобряването на имиджа да преследва и цели като привличането на по-добри специалисти, но и в този случай кандидатите за работа си остават един външен за фирмата елемент. Подобряването на имиджа често се свързва със съществуването на противоречия между действителното и желаното състояние на нещата, свързани с една фирма. Оттук следва и усещането за нередности, които трябва да бъдат по-скоро прикрити, отколкото преодолени. Последното пък съдържа известен негативизъм, който може да се отрази деструктивно по отношение на организационната култура. Така или иначе имиджът не може да бъде пренебрегван, но неговата роля следва внимателно да се обвърже с останалите, вече изложени методи на промяна на културата.

Преди да се разгледа ролята на лидерството (разбирано като желано поведение на предприемача-мениджър) представените методи следва да се допълнят с някои по-конкретни механизми, свързани с управление на персонала.

На първо място това са механизмите за социализация и обучение на персонала. Част от тях бяха представени при метода на промяна на убежденията и отношенията. Те могат да се допълнят със специално организираните семинари и лекции и разглеждане на казуси, които да развият желани ценности, убеждения и отношения.

На второ място може да бъде поставена системата за оценяване на труда и определяне на заплащането. Акцентът се поставя върху оценяването и неговата връзка със заплащането. Размерът на заплащането също има своето значение, но не като размер, а като елемент от системата за оценяване. Това изискване поставя няколко важни въпроса: Какво следва да се оценява? В какъв времеви обхват? Какви методи следва да се използват за оценка? и Кой би следвало да оценява?^⁸⁰

Лидерството като средство за управление на организационно-културната промяна

В изложението до тук неколкократно бе подчертавана значимостта на ролята на предприемача в управлението на МСП, растежа на фирмата и при формирането на организационна култура. Новият елемент е способността на предприемача да оказва целенасочени, предварително обмислени, и подкрепени с личния му пример въздействия върху процеса на промяна на културата. Съществува цяло направление в мениджмънта, което се занимава с теорията за лидерството в организациите. Приема се, че предприемачът притежава известни лидерски качества, които могат да подпомогнат промяната на организационната култура.

На първо място лидерството въздейства върху културата посредством символните средства като използване на времето, употребата на специфичен език, начина на провеждане на събранията и срещите и т.нар. артефакти на културата. Макар че Шайн определя тези механизми на въздействие като вторични, поради неговото допускане за тяхната непреднамереност и сила на въздействие, то те в значима степен биха могли да се използват преднамерено при управлението на промяната. Що се отнася до силата на въздействието им, тя се определя от честотата и постоянството на тяхното използване и в синхрон с останалите методи на промяна.

На второ място, но не по значение, могат да се изтъкнат различните ритуали, използвани от лидерите. Автори като Трайс и Байер твърдят, че ритуалите на преход (преминаване от едно състояние в друго), на подчертаване (значимостта на нещо, някой, или нечие постижение), на деградация (в смисъла на порицание), на редуциране на конфликтите, на интеграция, и на обновяване, могат активно да се използват за успешно управляване на промяната в зависимост от това, доколко те са обмислени по отношение на желаното състояние на културата.^⁸¹

4.8.3.Казус: Xerox с нова корпоративна идентичност като част от фирмената култура^⁸²

Променената корпоративна визия е свързана с ангажимента на Xerox към променящите се изисквания на клиентите и иновациите. Доставчикът на цифрово печатно оборудване разкрива причините за най-голямата в своята история трансформация на корпоративната си идентичност. Новият бранд на фирмата е създаден, така че да отговаря на съвременната клиентски-ориентирана философия на компанията и на непрестанно развиващите се иновационни идеи, продукти и услуги.

По думите на Ан Мълкахи, главен изпълнителен директор на корпорацията “Xerox се трансформира в компания, която е тясно свързана с клиентите на богатия на информация дигитален пазар”. „Нашата нова корпоративна визия отразява самите нас, пазарите, на които работим и служим, и иновациите, които ни отличават в индустрията. Ние продължаваме да се разширяваме към нови пазари, да създаваме нов бизнес, да придобиваме нови източници на възможности, да развиваме технологии, които внедряваме в нови индустрии. Всичко това правим бързо, лесно и изгодно за нашите клиенти.”

През последните пет години, наред с пускането на нови, безпрецедентно бързи продукти, компанията осъществява голям напредък в развитието на своите печатащи и копирни системи и прави значителни инвестиции в разработването на софтуер и услуги. Xerox удвоява своите изследователски проучвания, свързани с услуги. Компанията непрекъснато ускорява внедряването на цветния печат в офисната среда чрез технологии, които го правят достъпен и лесен за използване.

Според нейни представители през последните три години на пазара са пуснати повече от 100 продукта с марката Xerox, които съставят най-широкото досега продуктово портфолио в историята на индустрията и на самия доставчик.

Енергоспестяващите продукти като мултифункционалните системи на Xerox, безотпадните технологии, рециклирането на тонери, твърдото мастило без касети и други еко-ориентирани средства, доказват, че днес компанията предлага на своите клиенти решения за тотално управление на документи чрез природосъобразни методи и това е част от нейната корпоративна култура.

Интернет страницата на компанията http://www.xerox.com също има нов облик в унисон с променената корпоративна визия. Компанията стартира промяна на логото върху продукти, устройства, комуникационни средства и маркетингови материали. Fuji Xerox, джойнт-венчър компания между Xerox и Fujifilm Corporation, прави същата промяна в бранда.

Новото лого е резултат на обширно, глобално проучване, проведено сред служители, партньори и клиенти на компанията и разработено от Interbrand. В допълнение са разработени и нов шрифт и визуални елементи в палитра от осем цвята, като последните могат да се прилагат върху широк диапазон от носители и медии – от печатни до Интернет и интерактивни презентации.

4.8.4.Въпросник за диагностициране на организационната култура на фирма^⁸³

Целта на анкетата е да се диагностицира организационната култура фирма и предпочитанията на собствениците / мениджърите й. Кратко упътване за начин на оценяване е дадено в следващата таблица. Предвидено е в края на анкетата да се извърши сумарен профил на анкетирания, респ. анкетираното предприятие.

Твърдение валидно за организацията	Лично предпочитание	Упътване: Дайте оценка 1 на твърдението, което най-добре отговаря на доминиращия в организацията (фирмата) възглед, 2 на следващото и така до 4. След това се върнете отначало и квалифицирайте твърденията от 1 до 4 според Вашето лично мнение (как трябва да бъде).
Добрият ръководител е:
		Силен решителен и твърд, но справедлив. Той е защищаващ, великодушен, снизходителен към лоялните служители.
		Обективен и коректен, избягващ използването на властта си за собствена изгода, като изисква от подчинените си само това, което изисква формалната система.
		Егалитарен и поддаващ се на влияние по въпросите на задачата. Използва властта си за осигуряване на ресурсите, необходими за извършване на работата.
		Заинтересован и отзивчив към личните потребности и ценности на другите. Използва позицията си за да осигури удовлетворяващи и стимулиращ израстването възможности за подчинените си.
Добрият подчинен е:
		Отстъпчив, трудолюбив, и лоялен към интересите на висшестоящите.
		Отговорен и благонадежден, посрещащ задълженията и отговорностите на своята работа и избягва действия, които изненадват или объркват началника му.
		Самомотивиран да даде всичко от себе си за изпълнението на задачата и е пълен с идеи и предложения. Въпреки това е готов да предостави водачеството на други, когато те са по-опитни и способни.
		Силно се интересува от развитието на собствения си потенциал и готов да се учи и да получава помощ. Уважава потребностите и ценностите на другите и е готов да помогне и допринесе за тяхното развитие.
Добрият член на организацията отдава първостепенно предпочитание на:
		Личните изисквания на своя ръководител
		Задълженията, отговорностите и изискванията на своята роля и на обичайните норми за лично поведение
		Изискванията на съответната задача относно умения, способности, енергия и материални ресурси
		Личните нужди на индивидуалните членове на организацията.
Хората, които работят добре в организацията са:
		Хитроумни и компетентни, със силно желание за власт.
		Добросъвестни и отговорни, със силно чувство на лоялност към организацията.
		Технически ефективни и компетентни, със силен ангажимент към изпълнението на работата си.
		Ефективни и компетентни в личните взаимоотношения, със силно желание за растеж и развитие на всички членове на организацията.
Организацията се отнася към индивида:
		Сякаш че времето и енергията му са на разположение на висшестоящите.
		Сякаш че времето и енергията му са на разположение по силата на договор, по който двете страни имат права и отговорности.
		Като към сътрудник, който е посветил уменията и способностите си за общата кауза.
		Като към интересна и заслужаваща внимание пълноправна личност.
Хората са контролирани и повлияни от:
		Личното упражняване на икономическа и политическа власт (възнаграждения и наказания).
		Безпристрастното упражняване на икономическа и политическа власт за подсилване на определени процедури и стандарти за изпълнение.
		Комуникация и дискусия на изискванията към задачата, водещи до подходящи действия, мотивирани от личната заинтересованост за постигане на целта.
		Вътрешноприсъщ интерес и удоволствие от дейностите и/или заинтересоваността и грижа за нуждите на другите служители.
Законно е една личност да контролира дейността на друга, ако:
		Има по-големи правомощия и власт в организацията.
		Нейната роля предписва отговорност за ръководене на други.
		Притежава повече знания, съответстващи на изпълняваната задача.
		Контролираният приеме, че помощта или инструкциите на контролиращия могат да допринесат за неговото образоване и израстване.
Основата за възлагането на задача са:
		Личните потребности и преценки на ръководителите.
		Формалното разпределение на функциите и отговорностите в системата.
		Изискванията за умения и опит за изпълнение на задачата.
		Личните желания и потребности за образоване и израстване на отделните организационни членове.
Работата се изпълнява заради:
		Надеждата за награди, страх от наказание, или личната лоялност към силна личност в организацията.
		Уважението към договорните задължения, подкрепени със санкции и лоялността към организацията като система.
		Удовлетворение от превъзходството на работата и постижението и/или персоналната ангажираност към задачата или целта.
		Удоволствието от дейността сама по себе си и загрижеността и уважението на потребностите и ценностите на другите организационни членове.
Хората работят заедно, когато:
		Това се изисква от висшестоящите или когато те вярват, че могат да се използват един друг за лично преимущество.
		Координацията и общуването са специфицирани от формалната система.
		Техният общ принос е необходим за изпълнението на задачата.
		Сътрудничеството е персонално удовлетворяващо, стимулиращо, или предизвикващо.
Целта на конкуренцията между хората е да:
		Придобиване на лично власт и преимущество.
		Придобиване на висока позиция във формалната система.
		Увеличаване на превъзходството в допринасянето към изпълнението на задачата.
		Насочване на вниманието към личните потребности.
Ключовите проблеми в организацията се причиняват от:
		Неясното разпределение на правата и отговорностите по йерархията, на смесването на стратегически и оперативни дейности. Висшето ръководство не допринася за ефективното функциониране и развитие на организацията.
		Наличието на голямо и бюрократизирано средно равнище на управление, защото то спъва вземането и реализацията на ефективни решения.
		Неясно и неефективно разпределение на целите и задачите в организацията по звена и изпълнители, което поражда проблеми по тяхното следене, отчитане и координиране.
		Подценяване на човешкия фактор в организацията, пренебрегването на личните и групови интереси в нея. Хората се разглеждат като един от елементите на организацията, а не като неин най-важен ресурс.
Конфликтът в организацията е:
		Контролиран чрез намесата на висшестоящите и често се подхранва от тях за поддържането на властта им.
		Потискан чрез позоваването на правила, процедури, и описания на отговорности.
		Разрешаван чрез обстойно обсъждане на същността на засегнатите трудови проблеми.
		Разрешаван открито и задълбочено обсъждане на засегнатите лични потребности и интереси.
Решенията се вземат от:
		Човека (хората) с най-голяма власт в организацията.
		Човека (хората), чиито длъжностни описания предоставят тази отговорност.
		Човека (хората) с най-много знания и опит относно проблема.
		Човека (хората), които са лично въвлечени и засегнати от изхода на решението.
В една подходяща и структура за контрол и комуникации:
		Заповедите идват от върха надолу следвайки една проста пирамида, така че всеки, който стои по-високо има власт над всеки долустоящ. Информацията се движи нагоре посредством последователност от заповеди.
		Директивите идват от върха надолу и информацията се движи нагоре в рамките на функционалните пирамиди, които се срещат на върха. Властта и отговорността в една роля са ограничени до ролите под нея в собствената й пирамида. Междуфункционалният обмен е стеснен.
		Информацията относно изискванията към задачата и проблемите се движат от центъра на дейността по задачата нагоре и навън, с тези най-близки да задачата, определящи ресурсите и подкрепата необходима от останалата част от организацията. Една координираща функция може да установи приоритетите и общите ресурсни нива, на база на информацията от центровете по задачи. Тази структура се променя според същността и разположението на задачите.
		Информацията и влиянието се движи от човек на човек въз основа на доброволни взаимоотношения, установени за целите на работата, образоването, взаимната подкрепа и удоволствие, и споделени ценности. Една координираща функция може да установи общи нива на допринасяне, необходимо за поддържането на организацията. Тези задачи се възлагат чрез взаимно съгласие.
На околната среда се гледа като на:
		Конкурентна джунгла, където всеки е срещу всеки и тези, които не експлоатират другите, на свой ред са експлоатирани.
		Стройна и рационална система, в която конкуренцията е ограничена от закони и преговарянето или компромисите могат да разрешат конфликтите.
		Комплекс от несъвършени форми и системи, които ще се променят и подобряват чрез постиженията на организацията.
		Комплекс от потенциални заплахи и подкрепа. Използва се и се манипулира от организацията едновременно като средство за самоиздържане и като място за действие за удовлетворение и израстване на организационните членове.
Промените в организацията:
		Се извършват от висшите равнища на управление към нисшите, с използването на разпределението на правата и отговорностите, следвайки йерархичната линия.
		Са в голяма зависимост от ролята и поведението на ключовите ръководители в организацията, като те първи трябва да дадат пример за промяна.
		Трябва да се извършат според предварително дефинираните цели и задачи и ресурси, които да отразяват интересите на организацията като цяло и на нейните членове в частност.
		На първо място следва да отразяват интересите на индивидите в организацията.

Сумарен профил: Сумирайте отбелязаните степени и ги впишете в колоните на таблицата по-долу, следвайки реда на зададените твърдения!

	Ориентация към власт	Ориентация към роля	Ориентация към задача	Ориентация към индивида
Съществуваща в организацията култура
Персонално предпочитана култура

Изтегляне 1.24 Mb.

Сподели с приятели: