Магистърска програма-„Управление на проекти

Необходимост от реинженеринг

Ренженерингът се появи в началото на 90-те години, когато се проявава острата потребност от нов подход за решаването на жизнено важни за организациите въпроси и най-вече за тяхното оцеляване. Проблемите възникнаха както при малките, така и при големи, стабилни корпорации като „Дженерал Електрик", „Дженерал Мотърс", „Форд", „Бетълхем Стил" и др. Тяхното решаване не е лесна и бърза работа, защото след 70-те години в световната икономика настъпиха сериозни промени с необратими последици и за производителите и за клиентите.

Практическото разрешаване на възникналите проблеми е свър­зано с изясняване спецификата на бизнессредата и идентифициране на онези нейни елементи, които оказват директно влияние върху съответната организация, запознаване и осмисляме концепцията на реинженеринговия подход, като нов нетрадиционен инструментариум за решаване на реални проблеми, в т.ч. и неговата конкретна методология, условията и примерните процедури, крито в съответната организация трябва да се предприемат за внедряването му.

Изучаването на колосалните промени в бизнессредата е едно от най-важните задължения на всяка организация, която се стреми към запазване на съществуващи пазари и клиенти и проникване на нови пазари с нови продукти и услуги. Чрез нейното добро познаване организациите имат възможност да запазят своята конкурентно-способност, като постоянно преосмислят и пренастройват стратегия си в съответствие с бързите промени в дейността на конкурентите, както и на промените в икономическата и политическата ситуация. Въз основа на публикувани материали от продължителни изследвания на екипи под ръководството на известни изследователи като А. Тофлър, П. Дракър, Е. Ойхман, М. Хамър, Дж. Чампи и др. върху развитието на икономическите процеси в световното сто­панство, както и конкретни наблюдения на върху реалните про­цеси по раздържавяването и приватизацията в страните от Източна Европа, основните характеристики на съвременната бизнессреда могат да се представят в най-обобщен вид по следния начин:

силна глобализация на пазарите, която се съпътствува от

активно движение на капитали, интелектуални продукти и стоково-материални потоци от силно развитите към по-слабо развити страни, региони, области и пр. (тази идея вече е институциализирана и реализирана чрез създаването на Европейския съюз); висока степен на риск и неопределеност в поведението на институциите и организациите и на елементите на окръжаващата бизнессреда, породени главно от липсата на достатъчно информация за намеренията на конкурентите, за промените и скоростта в развитието на световните пазари, за съдържанието и степента на развитие на новите знания и особено на новите технологии;

появяване на нови области на човешкото познание, свързани с променящите се индустриални и информационни технологии, в т.ч. и глобалните информационни мрежи, които постепенно се превръщат в основен източник.на знания и контакти; възникване на нови форми и начини на контактуване, на сключване на сделки, на организиране на производствени процеси и пр., изградени върху основата на информатизиране и електронизиране на отношенията между партньорите;

нарастваща сложност на взаимоотношенията и зависимостите между институциите и организациите на национално равнище, на равнището на естествено обособили се световните региони, както и на глобално транснационално равнище;

• бързо преустрояване на икономиките на отделни държави, както и на някои от техните отрасли за преход от „масовото индустриално" към „обслужващо информационно" общество;

повишена гъвкавост и адаптивност на отделни организации, успели да пренастроят своята дейност чрез осмисляне, възприемане и съпричастност на глобалните световни промени;

скоростното развиване на информационните технологии и мрежи и разширяване на периметъра и съдържанието на информа­цията, циркулираща в информационните мрежи;

осмисляне и утвърждаване на потребността от нов начин на управление, чрез промяна на начина на производство (продуктите и услугите имат ограничен живот и много бързо остаряват), който е свързан преди всичко с коренна промяна на процесите - от проучва­нията на потребностите на пазара и организацията на производството.

Осмислянето на потребността от промяна и изучаването на концепцията за новия „реинженерингов" подход също е важна стъпка, която трябва да се предприеме от организацията, решила да извърши реинженеринг на дейността си.

Тази концепция беше изявена за първи път от Майкъл Хамър в неговата статия „Реинженеринговата работа: Не автоматизирайте. Унищожете.", публикувана в Харвард Бизнес Ривю през 1990 г. Самият автор обаче, подчертава, че идеята за този нов, нетрадиционен подход не е нова - отделни елементи се появяват още в края на 19-ти век и се свързват с имената на Фредерик Тейлър, Хенри Форд и Алфред Слоун, а по-късно с изследванията на Питър Дракьр, Майкъл Скот Мортън, Алвин Тофлър, Наполеон Хил и др., които на основата на задълбочена изследователска работа, независимо един от друг в различни области на стопанската дейност достигат почти до еднакви изводи - светът и пазарите се променят и по-нататъшното развитие на компаниите изисква коренно нови решения, а не частични промени и подобрения. Впоследствие идеята за новия подход беше окончателно развита и обоснована от Майкъл Хамър в съавторство с Джеймс Чампи в книгата „Реинженеринг на компанията: Манифест за революция в работата,, публикувана в САЩ през 1993 г.

Изследването на спецификата на обкръжаващата бизнессреда и запознаването със съдържанието на реиженеринговия подход поз­волява на организацията да прецени насоката на реинженеринговата си дейност, степента на риска, който поема пред персонала и клиентите, както и цената на преобразованията, в т.ч. и на социалните. Последните са особено важни и приоритетни, защото личността със своята мотивационна нагласа формира и осъществява главния тласък към възприемането на новия подход като единствен рационален изход от затрудненията, а съпричастният персонал може да се превърне в двигател и реализатор на непосредствената реинженерингова дейност в организацията.

Опитът на редица компании като „Кодак", „Ай Би ЕМ Кредит", „Форд", „Мазда", „Континентал Канада" и др. показва, че практическото осъществяване на реинженеринга, независимо от областта на дейността, размера на компанията, обема на дейността и на пазарните дялове има някои общи изисквания и условия, чието познаване позволява по-лесно и безболезнено да се организира и извърши промяната. Така например всяка компания, която е решила да извърши реинженеринг на основните си процеси трябва да предприеме следните дейности:

• конкретно и точно определяне на възможностите на организацията за реинженеринг;

ясно и точно дефиниране на целите и резултатите, които се очакват от приложението на реинженеринговия поход;

определяне на границите и равнището на обобщеност на процеса, по отношение на който се прилага реинженеринговия подхода както и на свързаните с него процеси;

• определяне на равнищата на управление, които ще бъдат засегнати от реинженеринга;

• сформиране и теоретико-методическа подготовка на екип за съставянето на реинженеринговия проект и създаване на вътрешна психическа нагласа на персонала за ползата от реинженеринга както за компанията, така и за членовете на персонала;

• определяне на разходите, необходими за извършване на
реинженеринга и на ползата за организацията и за клиентите на съответните продукти и услуги;

Резултатите са най-важният „продукт,, на реинженеринга, затова всяка организация започва с предвиждането и уточняването на очак­ваните от него резултати. Те винаги са строго индивидуални, но анке­тите, проведени в организации, които са извършили успешно реинженеринговата си дейност показват, че те достигат до общо заключение -почти при всички случаи резултатите се проявяват в пет направления:

1. подобряване обслужването на клиентите;

2. съкращаване на времето за протичане на процеса или на производствения цикъл

3. намаляване броя на заетите лица;

4. боравене по-ефективно с по-големи обеми от работа;

5. спестяване на разходи.

В посочените пет направления за прояване на резултатите, прави впечатление начинът на подреждане на приоритетите - най-голямо значение се отдава на подобреното обслужване на клиентите, а най-незначително - на спестяването на разходите Коментариите могат да бъдат твърде разнообразни, но доминира становището, че реинженерингът на процесите се извършва преди всичко за клиента, така че той да бъде удовлетворен и да продължи да търси продуктите и услугите на компанията, без които тя не би "могла да съществува. Спестяването, на разходите е обобщаващ показател, чиято величина се формира както от намаляването (съкращаването) на продължи­телността на времето за осъществяване на процеса, така и от намаля­ването броя на заетите лица. Така например в североамериканския отдел на „Форд Мотър" за уреждане на плащанията са работели 500 души и в резултат на прилагане на автоматизация и компютъризация, ръчната работа е намаляла и персоналът е бил съкратен с 20 %. Това постижение обаче, е било съвсем нищожно в сравнение с петте души персонал на японската автомобилна компания „Мазда", които успешно и навременно уреждат разплащанията с клиентите и собствения персонал. Постиженията на втората компания са в резултат на реална промяна на работния процес, свързан с разплащанията и осъщественият реинженеринг на процеси, а не на отделни административни или производствени функции и операции.

Разрастването на производството, на компаниите и корпора­циите, на учрежденията и институциите обаче, постепенно предизвика потребността от координация (съгласуване и съвместяване) на тяхната дейност на равнището на цялостните производствени и управленски процеси не само в рамките на предприятието, но и на равнището на националната икономика, а в редица случаи и в световен мащаб. За изпълнението на тези задачи са необходими кадри с нов начин на мислене и нови знания за действие в условията на активна, бързо променяща се рискова бизнессреда. Градивната промяна е свързана с усъвършенствуване на процесите и създаване на предпоставки за развитие на човешкия потенциал. Тя определя последователните „стъпки" на движение и скоростта на приближаване и преминаване към реинженеринга на човешките ресурси и на персонала, като основна движеща сила на реинженеринговите процеси.

Пътят към реинженеринга минава през предприемачеството и новаторството, които формират новата нагласа за нетрадиционно мислене и рационално действие в условията на висока степен на риск и невъзможност да се предвидят крайните резултати от функциони­рането на предприятието.

Изясняването на спецификата на бизнессредата и условията, които доведоха до драстични промени в пазарите, структурите и технологиите през последните години на 20 век, дава възможност да се направят по-конкретни определения за реинженеринга, за неговите компоненти и за насоките на неговото проявяване.
Реинженерингът е основно преосмисляне и радикално реоргани­зиране на стопанските процеси за постигане на решаващо подобря­ване на основните съвременни фактори на резултатността - разходи, качество, обслужване и скорост . Даденото определение на понятието „реинженеринг" съдържа четири ключови думи: фунда­ментално (основно), радикално, решаващо (рязко, скокообразно) и процес.

Изясняването на съдържанието на ключовата дума „фундамен­тално,, („основно,,) е свързано с предварителен отговор на следните въпроси:

защо компанията прави това (всичко, което извършва в мо­мента)?

защо го прави по този начин?

какво искат служителите и ръководителите да стане компа­нията (къде се намират сега и къде искат да бъдат)?

Отговаряйки на тези въпроси специалистите, ръководителите и консултантите трябва да вникнат в неписаните правила и норми, обуславящи начина, по който компанията осъществява дейността си, да изяснят и преосмислят тези правила.

Втората ключова дума „радикално,, има латински произход (radix) и означава „корен". Радикалното реорганизиране на компания­та означава да се стигне до корена на нещата (не повърхностни промени или безсмислено разместване на елементите на системата или процесите) - трайна трансформация на цялата ориентация и посока на развитие на компанията, отхвърляне на старите правила, препроектиране, засягащо същността, корена на процесите. При реинженеринга радикалното реорганизиране означава да се отстранят всички тради­ционни структури, процедури и ценности, да се отхвърлят исторически обособилите се прецеденти, процесите на опит и грешка и конвен­ционалните мъдрости и да се предложат и приложат съвсем нови на­чини, способи, прийоми, концепции, практики и подходи за изпълнение на работата

Ключовата дума "решаващо„ (рязко, скокообразно) се използва, когато е необходимо да се постигне рязък скок в резултатите, решаващо (рязко, скокообразно) подобрение на показателите за дейността на компанията, чрез замяна на старите методи, технологии и подходи с нови. Тази ключова дума винаги получава конкретно съдържание, което зависи от състоянието на компанията към момента на вземане на решение за започване на реинженеринг. Наблюденията и резултатите на компаниите, за които прилагането на реинженеринга е било необходимо и целесъобразно показват, че според състоянието си, те могат да се обединят в три основни групи:

Към първата група се отнасят компаниите, които се намират в голямо затруднение и са пред фалит. Така например, поради това, че разходите на компанията са много по-високи, в сравнение с тези на конкурентите, качеството на продуктите и обслужването на клиентите е на много по-ниско равнище отколкото при конкурентите. Високите административни разходи и многопластовата управленска структура на компанията затрудняват и усложняват дейността й. Тези компании нямат друг избор - ако те не предприемат бързи мерки, за да постигнат решаващо, рязко подобрение на резултатите си, те неизбежно ще фалират. Така например, в подобно положение се намираше в началото на 90 -те години дъщерната фирма „Тако Бел" на компанията „ПепсиКо (фирмата обединява верига от американо-мексикански заведения за бързо хранене). Новоназначеният изпълнителен директор забелязал, че клиентите се интересуват не от сложността на управленските системи, а единствено от това, да получат бързо качествена услуга на поносима цена. Благодарение на успешния реинженеринг тази фирма оцеля и просперира.

Към втората група се отнасят онези компании, които не се намират в настоящия момент в силно затруднено положение, но тяхното ръководство предвижда неизбежността от възникването на трудноразрешими проблеми, свързани например с появата на нови конкуренти, изменение на изискванията на потребителското търсене на клиентите, изменение на икономическата ситуация и т.н, които заплашват да намалят успехите на компанията. Тези компании са достатъчно предвидливи, за да започнат реинженеринг преди да са настъпили тежките времена. Така например, телекомуникационната компания „Бел Атлантик" със седалище във Филаделфия, внезапно открива, че трябва да се състезава с новопоявили се конкуренти. Те изграждат оптично-кабелни връзки в гъсто населените места и извършваха много по-бързо и на по-ниски цени обслужването на населението. При създалата се ситуация, ръководството на компанията е преценила, че ако не започне своевременно анализ на работните процеси, с цел да извърши коренна промяна в дейността си, предприятието, макар все още да е водещо, след време ще изпадне в затруднено положение.

Третата група обхваща онези компании, които нямат проблеми нито в момента, нито в близкото бъдеще, но ръководството им е предприемчиво и амбициозно. Това са компаниите - лидери, които провеждат активна (дори агресивна) политика и непрекъснато се преустройват. Те не се задоволяват от текущото добро състояние и с помощта на реинженеринг искат да достигнат най-доброто. В реинженеринга тези компании виждат възможност да гарантират и за напред превъзходството си над конкурентите. Те доброволно изоставят изпитаните начини на работа с надежда и очакване да постигнат нещо още по-добро. В резултат на това подобни компании са оценявани високо от конкуренцията, клиентите, акционерите и обкръжаващата среда.

Ключова дума: „процес,, е най-важната , но тя най-често и най-много затруднява ръководителите на компаниите. Макар понятието „процес" („бизнес-процес", „делови процес") да се явява в контекста на реинженеринга най-важното е трудно разби­раемо от мениджърите, тъй като болшинство от тях не са „процесно настроени": Тяхното мислене е ориентирано към задачи, операции, дейности, работи, длъжности, хора, структури, но не и към процеси.„Бизнес-процесът,, представлява множество вътрешни стъпки (видове) на дейността, започващ с един или множество входове и завършващ със създаването на продукти и услуги, които са необходими на клиентите. Терминът „клиент,, следва да се разбира в широк смисъл на думата. Това може да бъде действително клиент, кандидат за опреде­лена услуга, но може да бъде и друг процес, протичащ в окръжава­щата бизнессреда, който е свързан с процеса в съответната компа­ния. В понятието „процес,, няма нищо ново - във всяка компания, процесите се разглеждат като съвкупности от определени и подредени в логически ред процедури, дейности, задачи, и операции, които съответствуват на определена управленска или производствена технология. Проблемът се състои в това, че процесите не могат да се опишат така лесно, както например, организационните структури. Понятието „процес" обаче, възниква много по-естествено, отколкото организационната йерархия тогава, когато хората обединяват своите усилия за достигане на обещания на клиентите резултат. Входовете и изходите на процесите могат да взаимодействат както с конкретни клиенти, така и с някои други процеси във външното обкръжение на компанията, но не с други вътрешни процеси. Според Томас Дейвънпорт ,процес се нарича определена последователност от раборни операции ,осъществяваши се във времето и пространсвото , които имат начало и край и точно определени ресурси на входа ,и резултати на изхода .Същаствуват и други дефиници които определят бизнес процесите като:

Съвкупност от взаимосвързани действия ,преобразуващи входовете в изходи(ISO 9001:2000);
Логичен ,последователен,взаимосвързан набор от дейности ,които използват необходимите ресурси ,създават стойност и дават резултат на потребителя;
Съвкупност от различни видове дейности ,в рамките на които на входа се използват един или няколко видове ресурси ,като в резултат от тези деиности се създава продукт ,който е полезен за потребителя
Набор от операции които взети заедно дават резултат ,който носи ценност на пазара .
На основа на посочените по горе дефиниции може да се заключи ,че :

Бизнес процесът е свързана съвкупност от повтарящи се функции в точно определен ред, които преобразуват входящите ресурси в краен продукт/услуга в съо-тветствие с остановените правила за постигане на целите и доволетворяването на нуждите не клиента .

Характерни особености на управленските процеси са:

- Те обхващат планирането, организирането, отчитането, контрола;

- Те зависят от спецификата и стратегията на организацията;

- Често имат характера на проекти;

-Основните процеси създават добавена стойност при производството на продуктите и услугите;

-Основните процеси създават продукти и услуги, които са ценни за клиентите;

-Основна цел на тези про цеси е постигането на конкретни цели и резултати;

-Основните процеси пряко участват в реализацията на бизнес-направленията на организацията;

-Те представляват основен източник на печалба;

-Те определят същинския профил на дейността на организацията;

-Те имат стратегическо значение за бъдещето на организацията и нейната устойчива кснкурентноспособност .

Харектеристики на спомагателните процеси:

-Те са необходими за осигуряване осъществявянето на всички основни дейности в организацията;

-Клиенти на спомагателните премеси са различните звена и служителите в организацията;

-Те нямат стратегическо значение;

-На даден етап от развитието на организацията биха могли да се превърнат в основни процеси;

-Спомагателните процеси биха могли да бъдат изведени като аутсорсинг, ако е подходящо, по-ефективно и целесъобразно от гледна точка на спеииализираност и качество.

Съвременното разбиране за организациите с процесна структура поставя много ясно необходимостта от интегрирано управление на информацията. Само организациите, които могат да обединят информационните аспекти на всички функционални дейности, биха могли да преминат към процесен подход. За­дълженията на функционалните звена и бизнес процесите в ор­ганизацията често се променят. Орга­низацията може да има вертикални функции, но също и процеси, които излизат извън границите на различните отдели и обвър­зват в стройна логическа верига завършеното изпълнение на всички дейности.

В условията на интегрираното управление, повечето от процесите излизат извън границите на функционалната обосо­беност. Разработването на нови продукти, изпълнението на по­ръчки, планирането, обезпечаването с ресурси, контролът и об­служването на клиентите са процеси, които преминават извън функционалните граници на дистрибуцията, снабдяването, раз­войната дейност, производството и продажбите.

Интегрирането на информацията е от изключително важно значение за успешното и ефективно функциониране на органи­зациите днес. Интеграцията трябва да обхваща не само различ­ните функционални звена по структурата на процесите, а да из­лиза и извън рамките на организацията, като достига до достав­чиците и клиентите и като обхваща разширената верига на до­ставките. Именно интегрирането на информацията в организацията е една от основните цели на реинженеринга на стопанските процеси.

- Промяна на координацията в управлението на стопанските звена-от съвместяване на дейности и функции-към съгласуване на процеси

- Промяна на работата и на длъжностните характеристики на персонала, както и на изискванията към квалификацията и образованието им -от специалисти с тесен профил на специалността и със ниско образование - към специалисти с широк профил на специалността ,високо образование и допълнителна квалификация,която позволява да се решават сложни организационни задачи и да се вземат самостоятелно важни решения на съответното работно място;

- Промяна на организационните структури на управление от пирамидални със силно изразена йерархическа и функционална власт - към хоризонтални с по- малко на брой йерархически равнища, чрез които да се организират и координират параметрите на процесите , които са подложени на реинженеринг

- Променена ценностна система на персонала от нагласа за работа за компанията и за получаване на доходи - към нагласа за качествена работа за задоволяване на потребностите на клиента ; променен начин за оценяване труда на персонала-от колективна и качествена оценка за труда вложен на конкретното работно място - към оценка,в която се отразяват резултатите след завършване на процеса или резултативна оценка и разпределение според приноса за постигане на крайния резултат.

- Промяна на критериите за растеж в кариерата - от парична(или друга)награда за добре свършена работа към повишаване в длъжност, за доказани способности ,тъй като при реижинеринга често пъти се налага работа ,изпълнявана от пет-шест души функционални специалисти да бъде освободена в самостоятелен процес и координирана и изпълнявана само от един специалист.

реинженеринговия проект и създаване на вътрешна психическа нагласа на персонала за ползата от реинженеринга както и за компанията,така и за членовете на персонала;

Параметър - Равнище на промяната

При Инженеринга има - Функционална промяна в рамките на компанията

При Ренженеринга има - Радикална промяна на процеси във и извън компанията

При Инженеринга - в съществуващи процеси

При Ренженеринга - в нови процеси
Параметър- Честота на промяната

При Инженеринга Частична, еднократна или повтаряща се

При Ренженеринга Тотална, цялостна
Параметър- Направление на участие в промяната

При Инженеринга “Отдолу-нагоре” - персонал и ръководители

При Ренженеринга “Отгоре-надолу” -ръководители и подкрепа на персонала
Параметър- Обхват

При Инженеринга Ограничен, на ниво функции и отдели в предприятието

При Ренженеринга Широк, процесен и междуфункционален и извън рамките на предприятието
Параметър- Степен на риска

При Инженеринга Умерен, в някои случаи и незначителен

При Ренженеринга Голям, значителен, в някои случаи решаващ
Параметър- Основни механизми за осъществяване

При Инженеринга Статистически контрол,техниките на тоталното управление на качеството

При Ренженеринга Радикален редизайн на процесите, нови информационни технологии, специфични инструментални средства
Параметър- Насоченост на модела

При Инженеринга Поддържането на модела на организацията е с предимство (не се отделя достатъчно внимание на клиентите)

При Ренженеринга Клиентът е с предимство (моделът на организацията се подчинява на грижата за клиента
Параметър- Загриженост на персонала

При Инженеринга Персоналът на организацията е загрижен за обема на производството и цената

При Ренженеринга Персоналът на организацията се грижи за качеството, търсено от клиента
Параметър- Насоченост на технологиите

При Инженеринга Новите технологии осигуряват преимущество за масовото и серийно производство

При Ренженеринга Преимуществото се осигурява чрез бързо сменяне на технологии за

отделни поръчки или малки серии по поръчка

При Инженеринга Дава добри резултати при възможност за количествено оценяване на параметрите на процесите, дейностите и задачите

При Ренженеринга Дава резултати при “затваряне” на процесите от установяване на потребността до нейното навременно задоволяване
Параметър -Резултатност ІІ

При Инженеринга Постига се постепенно, сигурно подобряване на резултатите от функционирането на дейността

При Ренженеринга Постига се рязко, скокообразно подобряване на резултатите от функционирането и дейността на предприятието

Отговори на въпросите от МОДУЛ No.2
1. Кои са основните етапи на реинженеринговата дейност?
- Разработване на модела на бъдещото реинженерно предприятие
- Анализ на модела на съществуващото предприятие
- Разработване на новите бизнес процеси
- Внедряване на новите проектирани бизнес процеси


2. Кои са участниците в проекта по Реинженеринг?
- Лидер на проекта

- Отговорен ръководител на реинженеринговия процес

- Ръководен комитет

- Експерт по реинженеринг(''цар") на процеса

- Екип за реинженеринг
3. Какво се изисква от екипа, за да извърши качествено

дейностите по реинженеринга на предприятието?

Екипът трябва:

Систематизирайте целите и задачите на реинженеринга от петте основни фази според Уорън Бенис и Майкъл Миш (да се попълни таблицата).