ПО ТЕМАТА ЗА ЗНАЕНЕТО ПОСТФАКТУМ
Сега грешката е очевидна – но очевидна постфактум. Не бихте могли да знаете предварително.
Впечатлява се прекалено от тази история за успеха, твърде подредена впрочем: наративна самозаблуда.
Нямаше факти за твърдението си, че фирмата се управлява лошо. Всичко, което знаеше, бе, че цената на акциите ѝ е паднала: деформация, възникваща от резултата – отчасти знаене постфактум и отчасти ефект на ореола.
Пазете се от когнитивна деформация от резултата: това бе наистина глупаво решение, макар че резултатът му се оказа добър.
Глава 20
Илюзията за валидност
Система 1 е пригодена да прави изводи на базата на малко данни – и не е пригодена да знае размера на своите скокове. Заради ОКВЕВКЕ са от значение само данните, които са налични. Заради увереността от свързаността субективната ни увереност в нашите мнения отразява свързаността на историята, която Система 1 и Система 2 са изградили. Количеството данни и тяхното качество не са от особено значение, защото и лоши данни могат да направят много добра история. За някои от нашите най-важни убеждения ние изобщо нямаме данни с изключение на това, че хората, които обичаме и на които вярваме, поддържат тези убеждения. Като вземем предвид колко малко знаем, увереността ни в нашите убеждения е абсурдна – и също така крайно необходима.
Илюзията за валидност
Преди много десетилетия прекарах – както ми се струваше тогава – доста време под парещото слънце, наблюдавайки групи потни войници, докато решават една задача. По това време отбивах военната си служба в израелската армия. Бях завършил бакалавърска степен по психология и след като изкарах година като офицер в пехотата, бях изпратен в армейския Психологически отдел, където едно от задълженията ми понякога беше да помагам за оценяването на кандидатите за офицерско обучение. Използвахме методи, които са били разработени от британската армия през Втората световна война.
Един тест, наречен „предизвикателство за група без лидер“, се провеждаше на поле с препятствия. Осем кандидати, непознати помежду си, с отстранени отличителни знаци и носещи само табелки за идентификация, биваха инструктирани да повдигнат от земята голям дънер и да го замъкнат до стена, висока около шест фута. Цялата група трябваше да се прехвърли от другата страна на стената, без дънерът да докосва земята или стената и без никой да докосва стената. Ако се случеше някое от тези неща, те трябваше да докладват и опитът започваше отново.
Задачата можеше да се реши по повече от един начин. Елементарно решение за екипа беше да прати няколко човека до другата страна, като пропълзят по дънера, докато другите членове на групата го държат под ъгъл, подобно на гигантска въдичарска пръчка. Или някои войници можеха да се покатерят на раменете на другите и да скочат оттатък. Тогава последният човек трябваше да скочи на дънера, държан под ъгъл от останалите от групата, да пропълзи по дължината му, докато другите го държат, а дънерът виси във въздуха, и спокойно да скочи оттатък. Най-често провалът ставаше в този момент, което налагаше да започнат всичко отначало.
Когато един колега и аз наблюдавахме упражнението, ние отбелязвахме кой поемаше ръководството, кой се опитваше да води, но биваше отблъснат, до каква степен си сътрудничеха отделните войници за постигането на успеха на групата. Виждахме кои изглеждаха упорити, послушни, арогантни, търпеливи, с буен нрав, твърди или бързо отказващи се. Понякога виждахме състезателна злоба, когато някой, чиято идея е била отхвърлена от групата, вече не работеше много усилено. И виждахме какви бяха реакциите им на криза: кой гълчеше другаря си, заради чиято грешка цялата група се беше провалила, кой излизаше напред, за да води, когато измореният екип трябваше да започне отначало. При стреса от събитието, както чувствахме, се разкриваше истинската природа на всеки човек. Нашето впечатление за характера на всеки кандидат беше непосредствено и непреодолимо като цветът на небето.
След като изгледахме как кандидатите направиха няколко опита, трябваше да обобщим впечатленията си за лидерските способности на войниците и да определим с оценка в цифри кой трябва да е избираем за офицерско обучение. Известно време обсъждахме всеки случай и преразглеждахме впечатленията си. Задачата не беше трудна, защото чувствахме, че вече сме видели лидерските умения на всеки войник. Някои от хората ни се бяха сторили силни лидери, други ни се бяха сторили страхливци или арогантни глупаци, трети – посредствени, но не безнадеждни. Доста малко ни изглеждаха толкова слаби, че ги отписахме като кандидати за офицерски чин. Когато многобройните ни наблюдения за всеки кандидат се сляха в съгласувана история, ние бяхме напълно уверени в оценките си и чувствахме, че онова, което бяхме видели, показва пряко бъдещето. Войникът, който поемаше ръководството, когато групата имаше проблеми, и който извеждаше хората отвъд стената, беше лидер в този момент. Очевидното най-добро предположение за това как ще се справя той в обучението или в битка беше, че тогава той ще бъде толкова ефективен, колкото беше при стената. Всяко друго предсказание изглеждаше несъвместимо с данните пред нашите очи.
Тъй като нашите впечатления за това как се справяше всеки войник бяха свързани и ясни, формалните ни прогнози бяха също толкова дефинитивни. Обикновено ни идваше наум една-единствена оценка и рядко изпитвахме колебания или развивахме влизащи в конфликт впечатления. Бяхме твърде склонни да заявим: „Този никога няма да се справи“, „Този младеж е посредствен, но би трябвало да се справи“ или: „Той ще бъде звезда.“ Не изпитвахме необходимост да поставяме под въпрос своите предсказания, да ги смекчаваме или усложняваме. Ако обаче бъдехме оспорени, бяхме готови да признаем: „Но, разбира се, всичко би могло да се случи.“ Бяхме готови да направим това признание, защото въпреки определените ни впечатления за отделните кандидати знаехме със сигурност, че нашите предсказания са до голяма степен безполезни.
Данните, че не можехме да предскажем точно успеха, бяха поразителни. През няколко месеца провеждахме сеанс за обратна връзка, в който научавахме как се справят курсантите в офицерската школа и можехме да сравним своите оценки с мненията на командирите, които ги бяха наблюдавали известно време. Историята беше все същата: нашата способност да предскажем постиженията в школата беше нищожна. Прогнозите ни бяха подобри от предположенията на сляпо – но не много по-добри.
Известно време след получаването на обезкуражителните новини се чувствахме отчаяни. Но бяхме в армията. Полезна или не, в нея имаше рутина, към която следваше да се придържаме, и заповеди, на които трябваше да се подчиняваме. На следващия ден дойде нова група кандидати. Заведохме ги на полето с препятствията, изправихме ги пред стената, те повдигнаха дънера и в рамките на няколко минути видяхме как се разкрива тяхната истинска природа така ясно, както преди. Мрачната истина за качеството на нашите прогнози нямаше никакъв ефект върху начина, по който оценявахме кандидатите, и оказваше съвсем малко влияние върху увереността, която изпитвахме в своите оценки и прогнози за хората.
Случилото се бе забележително. Съвкупните данни за предишния ни провал би трябвало да разклатят нашата самоувереност в оценките ни за кандидатите, но не го направиха. Освен това те би трябвало да ни накарат да даваме по-умерени прогнози, но не го направиха. Ние знаехме като общ факт, че нашите прогнози са малко по-добри от случайните предположения, но продължавахме да се чувстваме и да действаме така, сякаш всяко едно от отделните ни предсказания е вярно. Спомних си за илюзията на Мюлер-Лайер, при която знаем, че линиите са еднакво дълги, но пак продължаваме да ги виждаме като различни. Бях толкова поразен от аналогията, че измислих понятие за нашето преживяване: илюзия за валидност.
Бях открил първата си когнитивна илюзия.
Сега, десетилетия по-късно, мога да видя много от централните теми на моето мислене – и на настоящата книга – в тази стара история. Нашите очаквания за бъдещите постижения на войниците бяха ясен пример за подмяна и по-специално за евристика на представителността. След като бяхме наблюдавали един час поведението на един войник в изкуствена ситуация, ние си мислехме, че знаем колко добре би посрещал той предизвикателствата, свързани с офицерското обучение и лидерството в битка. Нашите предсказания бяха напълно нерегресивни – ние не правехме никакви уговорки за провал на прогнозата ни или за изключителен успех въз основа на слабите данни. Това беше ясен пример за ОКВЕВКЕ. Имахме неустоими впечатления за поведението, което наблюдавахме, и изобщо не можехме да си представим своето незнание на факторите, които евентуално биха определяли как ще се справя кандидатът като офицер.
Като погледна назад, най-поразителната част от историята е, че нашето знание за общото правило – че не можем да предскажем, – нямаше никакъв ефект върху увереността ни в индивидуалните случаи. Сега мога да видя, че нашата реакция е приличала на реакцията на студентите на Нисбет и Боргида, когато им казват, че повечето хора не са помогнали на непознатия, страдащ от пристъп. Те определено вярват на статистиката, която им показват, но базовите пропорции не влияят върху оценката им, когато виждат на видеозапис един човек и трябва да преценят дали той би помогнал на непознатия, или не. Точно както показват Нисбет и Боргида, хората често изпитват неохота да направят извод за частното от общото.
Субективната ни увереност в дадена оценка не е обоснована преценка за вероятността тази оценка да е вярна. Увереността е чувство, което отразява свързаността на информацията и когнитивната лекота при нейната обработка. Мъдро е да приемаме сериозно признанията за несигурност, но заявленията за силна увереност от страна на даден човек ни казват най-общо, че той си е изградил в ума съгласувана история, а не непременно, че тази история е вярна.
Сподели с приятели: |
