Предприятието (съвременни ракурси на мениджмънта)



страница1/2
Дата22.01.2019
Размер394.73 Kb.
  1   2



доц. д-р Радослав М. Габровски

Катедра “Икономика и управление на индустрията” СА “Д.А.Ценов” – гр. Свищов


БИЗНЕС–ПРОЦЕСЪТ И ПРОЦЕСНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ В

ПРЕДПРИЯТИЕТО

(съвременни ракурси на мениджмънта)

Свищов

2002

С Ъ Д Ъ Р Ж А Н И Е



  1. Въведение

  2. Императивите на времето, начинът на

производство и управление на предприятието

  1. Същност и “анатомия” на бизнес-процеса

  2. Процесна организация и структури на

предприятието

  1. Заключение

  2. Библиография

1. В ъ в е д е н и е


Икономиката на предприятието подробно и задълбочено изучава и разкрива същността, съдържанието и видовете процеси в предприятието. . Централно място в тематиката на дисциплината заема характеризирането и оценката на основния, производствения, процес. Наред с това подобаващо място се отделя и на същността и ролята на второстепенните, спомагателните, страничните и обслужващите дейности, т.е на така наречените “второстепенни процеси” По този начин става възможно тяхното взаимосвързано опознаване и възприемане, което е важна предпоставка за обосноваване и разработване на ефикасна система за тяхното управление.

На съвременния етап в световното икономическо пространство се открояват две важни тенденции. От една страна социално-икономическият и технологическият прогрес водят до ускорено и непрекъснато усложняване на естествените, обществените и стопанските системи. От друга страна интернационализацията и глобализацията на икономиката вече осезателно налагат все по-вече отварянето на отделните страни и в частност техните предприятия към международното регионално и световно бизнес - пространство. Новата ситуация и свързаните с нея предизвикателства неминуемо принуждават фирмите, не постепенно, а своевременно, да изоставят старите традиционни подходи в организацията и управлението на бизнеса и да се преориентират към радикално нови организационни структури, техники на покупка, производство, продажби и обслужване. Всичко това внася съответните коренни промени в традиционните теоретически управленски концепции и трактовки , а така също и в практическите аспекти на основни елементи от “анатомията” на предприятието. С оглед на по-ефикасното управление и адаптиране на предприятията към съвременните изисквания тези концепции трябва да бъдат допълнително осветлявани и научно прецизирани.

В сферата на формиращото се глобално бизнес-пространство някои от очертаващите се вече основни въпроси, които се нуждаят от категоричен отговор са: ще се запази ли и в бъдеще като единствено целесъобразно и ефективно традиционното функционално управление на предприятието? Какви управленски структури следва да се възприемат ? Какви релевантни на новите условия калкулативни подходи и алгоритми следва да се прилагат? Какво би било влиянието на настъпващите промени в бизнеса върху равнището на разходите, ценообразуването и рентабилността в предприятието ?

Наред с така посочените въпроси, налага се още един, който може да се приеме като фундаментален в контекста на изследването, а именно: какви са възможностите и доколко би било ефективно възприемането на един холистичен подход в мениджмънта , който се базира върху съсредоточаване изучаването и управлението на цялостния бизнес-процес на предприятието (включващ и дейностите извън него) не само върху неговият основен елемент - осъществявания там производствен процес?

Полемиката по същността и проблемите на бизнес-процеса се заражда в САЩ преди по-малко от двадесетина години. През последното десетилетие обаче, главно във връзка с реинженеринга и корпоративното управление на производството и предприятията, провокирани от настъпващите промени в националното и глобалното бизнес-пространство, проблематиката на бизнес-процесите придобива още по-голяма актуалност и се извежда на предно място в областта на съвременния мениджмънт. В това отношение становища за същността и

съдържанието на бизнес-процеса дават М. Хамър и Дж.Чампи1, С. Дрю2, Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов.3

Бизнес-процесът заема централно място и в трудовете на Робсън,М. и Ф.Уллах4, Уткин, Э.А.5 и др. като конкретен обект на съвременния реинженеринг.

До голяма степен същността и ролята на бизнес-процеса в предприятието се разглеждат и в някои други публикации, свързани с приложението на съвременните диагностични и калкулативни методи АВС,МВВ, АВСМ, ЕVА, ТОС, НОВ и др. при установяване на разходите и ценообразуването в някои американски компании.6 Това е естествено и нормално , тъй като тези методи са приложими само при положение, че фирмата прилага процесната организация и управление.

Настоящата работа няма за цел да даде подробен и категоричен отговор на всички въпроси. Това не е възможно да бъде сторено в рамките на този материал. Намерението ни е много по-скромно, а именно: върху основата на извършените проучвания и изводите от тях се опитваме най-напред да привлечем вниманието на специалистите върху някои нови моменти в чуждестранната теория и практика в областта на организацията и управлението на производството; да изясним същността и съдържанието на понятието “бизнес-процес” на предприятието; на такава основа да откроим и изясним целесъобразността и някои от последващите ефекти от преориентирането на стопанските единици към процесната организация на предприятието.


  1. Императивите на времето, начинът на производство и управление на предприятието

Светът прекрачи прага на ХХІ-я век. Още от самото начало стана ясно, че глобалната обществено-икономическа система е изправена пред нови предизвикателства, на които всяка отделна страна ще реагира по своему, според собствените възможности за приспособяване към новите условия. Голяма част от тези предизвикателства бяха предвидени от някои страни по-рано и техните икономики вече са в напреднала степен на адаптиране към императивите на новосъздаващото се в рамките на обозримото бъдеще бизнес-пространство. За това свидетелства деловата информация, идваща от най-развитите европейски и американски компании.

Новите условия на тотални и интензивни социално-икономически промени обективно налагат внасянето на съответни, на темповете и параметрите на нашето време, корекции в концепцията за организацията и управлението на производството и особено на производствения процес. Днес съвременните предприятия са изправени пред сериозни изпитания.Пазарът и производството се интернационализират и глобализират. Стоките престават вече да бъдат локални (специфични и традиционни за определени държави). Това означава, че те се произвеждат и могат да се намерят по всяко време във всички краища на света. Този факт сам по себе си подсказва, че и конкуренцията става все по-интензивна и агресивна. Масовото производство започна осезателно да отстъпва място в полза на целевите пазари и потребители. Както казва Хамър понятието “клиент изобщо” вече отпада, налага се новото понятие “точно този (конкретният) клиент”. “Къстъмизацията” ( ориентирането към потребностите и вкусовете на конкретния клиент) на стоката, нейната формална, хронологическа и териториална полезност все повече излизат на преден план и се проявяват като най-важните потребителски очаквания. В същото време в бизнеса и на пазара почти липсват вече нови и неизвестни средства (методи и инструменти) за воденето на ефикасна конкуренция. Общовалиден си остава класическият капиталистически принцип - непрекъснато и рационално минимизиране на разходите и максимално въплътяване на полезност в стоките, съпроводено с тотален сервиз (обслужване)на потребителите.

С оглед на така посочените положения, определено може да се твърди, че новият подход, на производство и маркетиране на стоките, свързан с процесната организация, налага на персонала вече да мисли и се съобразява с потребностите на “конкретния клиент” и да въплътява полезност (потребителна стойност, качество) не само по време на производствения процес в предприятието, а така също по време на външните дейности преди и след него.

В синхрон с новите предизвикателства, икономическата теория в напредналите страни, разработвана и популяризирана предимно от центровете за авангардни изследвания и практически приложения, както и от множеството консултантски фирми от сферата на съвременния мениджмънт, внасят радикални промени , понякога граничещи даже с пълно отрицание на традиционни концепции, господствали цели столетия. Така например вече много публикации на споменатите институции препоръчват изоставянето на концепциите на А. Смит (за разделението и тясната специализация на труда в предприятието), на Ф. Тейлър, А.Файол, Х. Форд ( за функционалните управленски структури, йерархии и мениджмънт). Фокусът на вниманието вече се измества от традиционното функционално управление и структури и се концентрира върху управлението на бизнес-процесите и дейностите в него ( видовете завършена работа), върху “процесните групи (бригади),” плоските (сплеснатите)”, “обърнатите”, “паяжинните” и други процесни управленски структури. За постигането на всичко това се препоръчва реинженерингът и иновациите в предприятието, бизнеса, процесите и пр. Следва да се отбележи фактът, че практическият ефект от подобно преориентиране вече масово се доказва с оптимистични резултати от опита на множество преуспяващи фирми от различни отрасли, възприели и вече приложили новите идеи в реалните условия на собствения бизнес.

Императивите на времето са валидни за всеки сектор и от националния бизнес. Отварянето на предприятията и страната ни като цяло към развитите външни пазари не само предполага, а в много близко бъдеще ще наложи, приспособяването и хармонизирането на производството, отчетността, фирмената култура и поведение към господстващите във водещите в икономическо отношение страни манталитет, отношения, структури и стандарти. С голяма доза убеждение, сме склонни да твърдим, че това неминуемо предстои да се случи. Следователно, именно сега е моментът за преориентиране и възприемане на опита на напредналите държави. Именно сега, когато макар и трудно, националната икономика се възстановява и реформира. Всяко изчакване е свързано с множество пропуски и загуба на време, обстоятелство, което рано или късно неминуемо ще наложи отново промени и унищожаване на доскоро изграждани отношения и структури, т.е. унищожаване на сериозни инвестиции, последиците от което са пределно ясни.

Всичко казано до тук беше необходимо, за да бъдат очертани не само предизвикателствата на нашето съвремие, но и затова, че сега и в бъдеще новите концепции за същността и управлението на бизнес-процеса в предприятието ще лежи в основата на корпоративния мениджмънт. Наред с това, с настоящото изложение сме далече от всякакво намерение за отричане на основни постулати или елементи на другите процеси и дейности в рамките на стопанската организация и замяната им с други понятия. Идеята и целта на работата са насочени само към провокирането на едно съвременно преосмисляне и трактовка на явлението, за внасяне на някои нови аспекти, трактовки и най-вече фокусиране вниманието върху по-широкообхватни области, цели и функции на .основния процес в предприятието. Най-после, отчита се и фактът, че в определени случаи не е изключено бизнес-процесът трудно да бъде обяснен, осъзнат и възприет от мениджърите, които са привикнали към старите, традиционни и изпитани подходи.


3. Същност и “анатомия”на бизнес-процеса
Икономическата същност и съдържание на понятието “процес”, и в частност на производствения процес, е дефинирано достатъчно многостранно и подробно в специализираната литература. Всяка дефиниция обаче звучи по различен начин, в зависимост от сферата и целите, за които тя се отнася. Следователно, в случая е излишно каквото и да е специално допълнително поясняване. Това е валидно и за процесите в предприятието, където основен е производственият процес, а всички други дейности и процеси са пряко или косвено насочени към неговото оптимално осъществяване в съответствие с традиционните принципи и стратегията на стопанския субект. Много често обаче процесът, особено “бизнес-процесът” в контекста, представен по-долу, трудно се схваща или разбира от мениджърския и оперативния персонал. Вследствие на това често се стига до съществени ограничения и неоснователни отрицания. Това се дължи на дълбоко вкорененото и ортодоксално придържане все още към класическите схващания за разделението на труда, тясната и функционална специализация и функционалното управление ( на Ф.Тейлър, Х.Форд, А.Файол, М.Вебер), довели до господството на функционалните организационни структури и съответните им йерархически равнища в предприятията твърде продължително време.

Независимо от обстоятелството, че бизнес-процесът става обект на вниманието на специалистите от теорията и практиката сравнително отскоро ( през последните десетина години) в специализираната литература за него са представени достатъчно по количество и разнообразие ясни становища и дефиниции.. В повечето случаи различията между тях са незначителни, главно от семантичен или обстоятелствен характер, докато по същността и съдържанието на понятието почти всички автори са единодушни. Това проличава при съпоставката на някои от наложилите се в теорията определения за бизнес-процеса, посочени по-долу.

М. Хамър и Дж. Чампи7 дефинират бизнес-процеса като “комплекс от дейности, които взети заедно, произвеждат за потребителя стойностен резултат – напр. при разработването и производството на нов продукт” Според тях обединяването на отделните най-опростени и основните задачи в предприятието, резултат от вътрешното разделение на труда и тясната специализация , води до формирането на монолитен бизнес-процес.

Т. Дейвънпорт разглежда бизнес-процеса като “специфично подредена съвкупност от работа, дейности (activities) във времето и



пространството, с показано начало и край и точно определени входове и изходи (стоки или услуги – Р.Г.)”8

Подобно е определението и на руските автори Е.Ойхман и Э. Попов. Те пишат:”бизнес-процесът – това е множество от вътрешни стъпки (видове) дейности, започващи от един или повече входове и завършващи със създаването на необходими на клиента продукти. Предназначението на всеки бизнес-процес се състои в това, че предлага на клиента стока или услуга, т.е. продукти, удовлетворяващи го по отношение на стойността, дълготрайността, обслужването и качеството. Терминът “клиент” следва да се разбира в широк смисъл. Това може да бъде действително клиент, а така също и друг процес, протичащ във външната среда, например при партньора или подизпълнителя (на фирмата-Р.Г.)”9

Интересна интерпретация на бизнес-процеса дава Дж. Мартин. Той отхвърля термина “процес” и въвежда понятието “поток от ценности” (value stream). Това понятие той дефинира като “множество завършени (end-to-end) непосредствено свързани действия (actions), които в своята съвкупност създават някаква продукция, притежаваща потребителна ценност за клиента”10.

От практическа гледна точка пък М. Робсън и Ф.Улах дават следната дефиниция на бизнес-процеса: “това е поток от различни видове работа, преминаваща от един на друг човек, а за големите процеси, вероятно, от един към друг отдел. Процесите могат да се опишат на различни равнища, но те винаги имат начало, определено количество стъпки (елементи-Р.Г.) в средата и ясно очертан край.”11

Наред с така изложените, могат да се посочат и други определения. От субективна и формална гледна точка дефинициите за бизнес-процеса са потенциално променливи. Следователно, те може да се влияят от контекста или от конкретната ситуация в предприятието, както и от положението на предприятието в бизнес-пространството. Казано по друг начин, това означава, че всеки специалист от теорията или практиката, изхождайки от потребностите на собствената област и цели, влага повече или по-малко специфика и разнообразие при определянето на бизнес-процеса.

Представените дефиниции относно същността и съдържанието на бизнес-процеса. са достатъчно красноречиви и обстойни. Ето защо коментарите, анализите и изводите от направения преглед ни дават основание да откроим и систематизираме няколко основни момента.



Първо. Външната формализация на бизнес-процеса е представена от цитираните автори по различен начин, като “комплекс”, “съвкупност”, “множество”, “поток” от дейности, стъпки или работа. Очевидно, основните разлики между понятията са само въпрос на семантика. Най-същественото и важното тук се свежда до обективното обстоятелство, че всички автори разглеждат бизнес-процеса не като еднократен или спорадичен акт, а като сложен, комплексен и динамичен феномен.

Второ. Във всички определения ясно проличават елементите на бизнес-процеса. Това не са отделни операции, манипулации или движения, каквито са елементите на производствения процес, а цялостен, завършен комплекс от такива елементи, представен като цялостно завършени дейности, подпороцеси или работа с определени граници и крайна цел. Подобен холистичен възглед представя всеки един от елементите на бизнес-процеса не просто като механичен сбор от отделни части (движения), а като целенасочен монолитен комплекс, включващ както полезните (добавящите стойност), така и междинните, неефективни (недобавящи стойност), но неизбежни движения или прекъсвания. Именно тази особеност отличава бизнес-процеса от производствения процес, макар, че на пръв поглед между тях видима разлика не се забелязва. Тази особеност има изключително важно значение впоследствие при калкулацията, отчитането и управлението на разходите по място (видове дейност ) на възникване (чрез съвременните методи АВСosting и ABCManagement).

Трето. Холистичният подход и схващане проличават най-ясно в определенията, дадени от Дж. Мартин, Е. Ойхман и Э. Попов.

В цитираната по-горе дефиниция на Дж. Мартин където той заменя понятието “ процес” с “поток от ценности “, силно се акцентира върху това, че става въпрос за съвкупни завършени действия (дейности) създаващи не само някакви продукти, а продукти, имащи реална потребителна стойност за клиента.

Подобен смисъл е вложен в същността и съдържанието на дейностите и от двамата руски автори. Този смисъл се подразбира особено от втората част на цитираната от нас дефиниция, където четем “… предлага на клиента .…продукти, удовлетворяващи го по отношение на стойността, дълготрайността, обслужването и качеството”.

Очевидно е, че в двата случая смисълът е еднакъв. Става въпрос за нещо комплексно, завършено, каквото е конкретната дейност, работа или цялостният бизнес-процес, а не отделното движение, операция или манипулация, които са дискретни елементи. на всички процеси, независимо от тяхната сложност и място в рамките на възпроизводствения процес на предприятието.



Четвърто. Бизнес-процесът, както и под-процесите, имат точно очертани собствени граници, т.е. начало и край. Най-важното, което трябва да се има предвид за цялостния бизнес-процес на предприятието е, че неговите граници (началото и краят) по принцип лежат извън рамките на стопанската организация. Разбира се някои отделни бизнес-процеси (напр. странични дейности като “ширпотребът” в предприятието) обаче се вместват в стопанската организация. За сравнение , границите на производствения процес, който е част от бизнес-процеса, са в рамките на предприятието (фирмата), т.е. той се явява и следва да се разглежда като вътрешен процес.12

Очертаването на границите на бизнес-процесите, особено на онези, при които те не са достатъчно експлицитни, е свързано до голяма степен със субективната преценка на индивидите. Това е един от проблемите, който би могъл да даде съществено отражение и да затрудни правилното определяне на броя, видовете и управлението на дейностите (работата), които са включени в него.

От казаното до тук следва логическият извод, че бизнес-процесът е “поток” от дейности, целенасочени към удовлетворяването на потребностите на клиентите. Той е по-широко понятие от производствения процес, защото обхваща дейности , осъществявани извън предприятието ( напр.заявка или доставка на материали, реклама, дистрибуция и пр.). Някои от тези дейности могат пък да бъдат цялостен бизнес-процес за контрагентите на фирмата. Това най-често е валидно, когато се ползват външни услуги. От края (изхода) си нататък обаче тези дейности се включват в бизнес-процеса на разглежданото предприятие.

Най-съществената част на бизнес-процеса на предприятието, както беше казано вече, е производствения процес. В рамките на стопанската организация двете категории много често се припокриват (напр. при кооперирани доставки на полуфабрикати, възли, агрегати), но това не винаги е валидно и задължително. Най-общо изложеното до тук може да бъде илюстрирано чрез схема № 1.



/ ТУК ФИГ. № 1 /

Представената условна схема най-общо очертава концепцията за бизнес-процеса в предприятието. За постигане на по-голяма яснота в нея е посочено мястото на производствения процес и отделния вид дейност (работа). .

Очевидната разлика се свежда до факта, че “анатомията” на бизнес-процеса е по-сложна от тази на производствения процес. Макар, че беше вече казано, тук отново акцентираме, че в потока от дейности, последният се явява като най-съществени елемент на бизнес-процеса. Другите елементи са конкретните видове под-процеси, каквито са транспортирането, доставката, складирането, дистрибуцията, и реализацията. Това са дейности ( видове работа ). които могат да бъдат бизнес-процеси за други лица или фирми , контрагенти на разглежданото предприятие.

В представената схема на бизнес-процеса по-ясно или по-имплицитно се подразбират входовете и изходите на отделните дейности. Така например. за дейността “заявка на материали” входът представлява най-първото свързване по телефона, факса или по друг начин, а изходът е вербалното споразумение (което се формализира със следващата дейност “сключване на договора”) . Както казва Т. Девънпорт входовете и изходите са точно определени. Ойхман и Попов акцентират още повече върху изходите , като ги конкретизират като завършена стока или услуга. Наред с това, за да подчертаят същността на входовете и изходите на бизнес-процеса и структурните му дейности те казват, че те “(входовете и изходите) взаимодействат с конкретни клиенти, а така също и с други процеси във външната околна среда – но не и с други вътрешни процеси”13

По същия повод М.Хамър и Дж. Чампи предлагат още по-голяма конкретност, а именно процесите и под-процесите (отделните видове работа ) да се наименоват в съответствие с техният начален и краен статус, напр.”продажбата на стоки: :от заявката – към поръчката”14. Авторите смятат, че така ще се избегне смесването на понятията “процеси” и “отдели” в предприятието.

Относно границите на бизнес-процеса на предприятието М.Робсън и Ф. Улах определят т. нар. първични и вторични входове и изходи15. Към първичните входове те отнасят началото на процеса (напр. постъпването на заявка за покупка в отдела по продажбите), а първичните изходи са такива дейности като оказването на определена услуга или получаването на търсена информация. Вторичните входове са от типа на дейности като предоставяне на управленска информация от отдела за статистика или мениджърската информационна система. Вторичните изходи са страничните “продукти” на процеса и не са главна цел, но те могат да станат начало на други процеси.

Концепцията на авторите за участниците в бизнес-процеса е илюстрирана чрез схема № 2. …



1 – първичен клиент; 2 – вторичен клиент; 3 – косвен клиент; 4 – външен клиент

5 – краен потребител; 6 - първи доставчик; 7 – вторичен доставчик



Източник: РОБСОН,М. и Ф.УЛЛАХ. цит.съч. с.29

Фиг. № 2. Входове и изходи на бизнес-процеса


Като подчертават, че основната цел на бизнес-процеса е удовлетворяването на потребностите на клиентите, в горната схема се вижда, че авторите идентифицират и ранжират пет различни типа (категории) клиенти. За да стане по-ясна разглежданата концепция тук е наложително да цитираме представената категоризация, а именно, че : “първият тип – това са първичните клиенти, които получават първичния изход; вторият тип представляват вторичните клиенти, които са извън процеса и получават вторични изходи; третият тип – това са косвени клиенти, които не получават първични изходи, но се явяват следващи във веригата …. Четвъртият тип клиенти – това са външни клиенти, извън компанията, които получават изход от процеса, каквито са дистрибуторите, агентите, търговците на дребно, други организации и т.н.. Накрая съществуват външни косвени клиенти, потребителите (петият тип), с други думи, аз и Вие “ 16 Авторите поясняват, че така категоризираните клиенти могат да се проявят като обособени поотделно, така и в качеството на два типа клиенти За пояснение те дават пример, че в ресторанта първичният клиент се явява едновременно като външен клиент (първи тип) и като потребител ( пети тип).

От казаното до тук се установява, че всъщност бизнес-процесът представлява цялостният възпроизводствен процес в предприятието, разгледан в холистичен аспект, като верига от монолитно свързани дейности или операции, всяка започваща и завършваща с контакт (взаимодействие) с потребителя. Казано по друг начин, той представлява конкретният бизнес на стопанската организация в границите от началният момент (стъпка) на стартирането му до крайната реализация на инициативата, т.е. задоволяването на конкретни обществени потребности. От това следва, че бизнес-процесът е винаги налице и съществува при работещите стопански организации и у нас, но това все още трудно се схваща и разбира от деловите кръгове. Главно по тази причина все още господстват функционалните аспекти и концепции за корпоративния мениджмънт, докато в развитите държави напоследък все повече големи и известни компании се ориентират към (а някои от тях отдавна прилагат) процесната организация, структури и управление на производството. Това се дължи на обстоятелството, че чрез просперитета на прилагащите го фирми, този съвременен подход е доказал множество авнгардни и положителни ефекти. Именно тези фактори стимулират съвременните компании да препроектират своя бизнес, бизнес-процесите и корпоративните структури в съответствие със съвременните императиви чрез бизнес-реинженеринга.




  1. Процесна организация и структура на предприятието

Едни от кардиналните проблеми на световната икономика като цяло сега се явяват произтичащите от новите глобални отношения изменения в начина на производство понастоящем и в бъдеще. Става въпрос за преоценка на традиционната производствена система и своевременно преориентиране към нови , адекватни на времето и съвременния бизнес, подходи и структури на организация и управление на производството.

По-горе беше споменато вече, че настъпващите промени все по-осезателно налагат отхвърлянето на фундаментални традиционни подходи. Следва да се добави, обаче, че все още по-голямата част от съвременните компании, включително и българските, са основани на принципите, произтичащи от теорията на А. Смит за начина на организация на производството,( който господства повече от две столетия), научния подход към управлението на Ф. Тейлър и концепциите на Х. Форд. Тези теории и практиката лежат в основата на налагането на класическия производствен процес и неговото управление, при който основната идея се свежда до максимално разчленяване и разделение на труда, тясната специализация и координация на операциите. Тези принципи и тяхната практическа реализация в стопанството са били революционни и успешно прилагани по времето на “индустриалния период,”, през ХІХ и до 60-70-те години на ХХ-я век, но днес, макар, че все още са приложими, те вече осезаемо губят своята актуалност. Това е така защото класическите теории и свързания с тях производствен процес се базираха главно на производствената и търговската маркетингова концепция, която понастоящем се конфронтира със социализираната концепция, “къстъмизацията” на продуктите и принципите на устойчивото развитие на стопанството и предприятието в частност. Колизията между концепциите и начините на производство се прояви и вече е налице, защото класическият подход е свързан с увеличаване на производителността в предприятията чрез широкото прилагане на тясно специализиран и нискоквалифициран труд. Подобен начин на организация на производството водеше почти до дехуманизация на труда, до превръщаннето на човека в придатък на техническата (конвеерната) система, която извеждаше на “изхода” на предприятието продукт “за някого”, за неидентифициран, неизвестен клиент, при което реализацията на продукта биваше въпрос на шанс или свързана с прилагането на сложни техники, големи усилия и допълнителни разходи.

Традиционалният функционален подход в организацията и управлението на предприятието (фирмата) съсредоточават вниманието главно върху задачите, дейностите, личностния фактор, структурите и пр..докато процесите и под-процесите като завършени дейности (с изключение на основния производствен процес) се третират повече като обикновени спомагателни, второстепенни или инфраструктурни дейности. Съответното внимание и значение се дава и на тяхното управление. При процесната организация и управление нещата стоят вече по друг начин.

Следващата схема дава представа за концепциите “функционална организация и управление” и “процесна организация и управление”. Наред с разликите, тя илюстрира твърде ясно връзките и взаимодействието между двата подхода.
/ТУК Фиг. № 3/

Фиг. № 3. Съчетание на традиционната (функционална) структура и

някои основни процеси в предприятието

Източник:: ОЙХМАН, Е.Г. и Э. В.ПОПОВ Цит. съч. с.17
Схемата на фиг. № 3 е показателна за разположението на поделенията (отделите) и на някои от протичащите основни процеси в предприятието при традиционната функционална организация и управление. Макар и обща, тя представя посоките на комуникации, стриктната специализация, ограничените компетенции и отговорности на персонала във вертикална посока, в рамките на поделението (дирекцията). Наред с това, схематично са представени и някои от основните процеси , които “пронизват” всички елементи (отдели)на управленската структура по вертикала. Следователно, така е отразен най-същественият аспект и възлов въпрос, свързан със същността на процесната организация и отликата й от функционалната концепция, а именно, че почти всички проблеми в предприятието имат междуфункционална природа и трябва да се третират по същия начин.. Това означава, че проблемите трябва да се решават и отговорността за взетите решения следва да се носи от всички участници в бизнес-процеса, а не всеки индивидуално да е отговорен, само за дейностите от неговата тясно специализирана област от задължения, права и компетенции..

Осъзнаването на бизнес-процеса от мениджърите и въвеждането на процесната организация в предприятието налага преориентиране и по отношение на управленските (организационните) структури. Това е така, защото управленската структура дава сериозно отражение върху мотивацията, работоспособността на персонала и развитието на самата стопанска организация, както и нейното поведение и място в бизнес-пространството. Следователно, наложително е внасянето на радикални промени в процесите, подходите, мисленето и действията от страна на целия персонал в предприятието. Това е постижимо чрез съответно на организационното равнище на предприятието препроектиране (реинженеринг) на конкретния бизнес-процес и управлението на стопанската организация. Естествено, за отделните предприятия степента на внасяната радикалност винаги ще бъде различна. Следва обаче отново да акцентираме, че с оглед на мащабите на инвестициите и разходите най-благоприятният период за реинженерингът на предприятията у нас е именно сега, когато активите на повечето предприятия са силно амортизирани, изхабени и с неблагоприятна възрастова структура, т.е. когато тези фактори, на всяка цена налагат съществени преобразования. По-точно става въпрос за това, че загубите биха били по-малки при подмяната и унищожаването на старите, повечето не действащи, активи и структури, отколкото в по-късен етап на предприятието.

От проучванията на чуждестранната теория и практика се убеждаваме в предимствата, достойнствата и ефектите от възприемането на процесната организация, структури и мениджмънт. Макар, че специалистите в областта на процесната организация и реинженеринга третират проблематиката различно, предимно поотделно по отношение на бизнес-процеса, предприятието и мениджмънта, всички изказвани становища относно ефектите и необходимостта от преориентирането към новите концепции и подходи в разглежданата област са единодушни и препоръчват реинженеринг.

Независимо как, чрез тотален, частичен реинженеринг или по друг начин са реформирани бизнес-процесът, организацията и управлението на предприятието, при анализите ни се установяват редица техни положителни характеристики и ефекти, които заслужават сериозно внимание. С оглед на това те ще бъдат най-общо очертани и доколкото ни е възможно, съответно осветлени.

По-горе беше споменато, че възгледите за процесната организация и мениджмънт на предприятието третират бизнес-процеса и неговите елементи (по-процесите, видовете дейности) холистично. По-конкретно, това означава, че по-вече или по-малко на брой и видове работа (дейности) и задачи се комбинират и интегрират в една комплексна и завършена дейност. При това положение тясната специализация на труда, а до голяма степен и поточната организация отстъпват място на новосъздаващи се длъжности и позиции в организационната йерархия. За разлика от предходните подходи така могат да бъдат избегнати или преодолени редица техни недостатъци, грешки и неизвестности. Така например най-важният проблем при функционалната организация, липсата на широки познания и лична отговорност на всеки член или група от персонала, може да бъде преодолян чрез съчетаването на различни операции, процеси и дейности от едно лице, което поема персонална отговорност като “представител, обслужващ потребителя”. Това лице вече осъществява целия процес и го обслужва като самостоятелен пункт за контакт с клиента. 17 Цитираните автори наричат подобна, отговорна, за целия (от входа до изхода) процес личност “case worker” (работник за конкретния случай (процес)). Смятаме, че за краткост и удобство при бъдеща употреба това лице би могло да бъде наричано “процесен работник”.

При по-големите и сложни процеси, където не е възможно възлагането на изпълнението и отговорността само на едно лице се формира т.нар.”case team” (“процесен екип”). Според цитираните по-горе американски автори предимствата и изгодата от процесната организация (предимно от интегрирането на процесите) на производството се свеждат до елиминирането на евентуални пропуски, грешки, закъснения, преработване и корекция на дефектирали продукти, повишаване на самоконтрола и пр. Така се постига “хоризонтално сплескване на процеса”. Това “сплескване” води до чувствително ускоряване на процеса, на информационните потоци и обръщаемостта на капитала. В това отношение специалистите сочат , че преминаването от традиционната към процесната организация скоростта на производството може да се увеличи почти десетократно. Някои от тези характеристики и предимства ще бъдат по-конкретно посочени, анализирани и допълнително осветлени по-нататък в работата..

През 1998 година авторът на настоящата работа имаше възможността да се запознае в известна степен с организацията и работата на подобни процесни групи в едно от поделенията на германската корпорация-гигант “AEG”. Там процесът на комплектоване (сглобка) на едро електрооборудване бе организиран на базата на плаващо работно време, с постоянно придвижване на процесните групи към предмета на труда (огромен турбо-ротор) от едно място към друго, от един цех към други, по специален график.

Друго предимство на процесната организация е, че тя позволява изпълнителския персонал да взема самостоятелни решения. Така се избягва типичното за традиционната организация на производството неефективно комуникиране между подчинени и техните началници при вземането на елементарни решения. Проявява се т. нар. “вертикално сплескване” на процесите, изразяващо се в свиване и изменение на управленската структура на предприятието. Физическият (технологическият) и икономически ефект от това се свежда до: елиминиране на неефективни йерархически позиции и равнища и намаляване на персонала; намаляване на задръжките и закъсненията в изпълнението на задачите. По този начин също се ускорява кръгооборотът на капитала; постига се снижаване на управленските разходи, а оттам и на себестойността на изделията. Общият ефект се проявява и чрез по-адекватната ориентация и реакция към потребностите на клиентелата и пр.

Възприемането на процесната организация на производство елиминира смятаната за “перфектна “ линейна последователност на извършваните дейности, типична за традиционния подход. В реформирания бизнес-процес отделните видове работа (дейности) се изпълняват в техния естествен ред и място. Това позволява избягването на типичното за линейния принцип принудително насочване на движението и потоците към трудно преодолими локализации. От своя страна подобно изменение води до постигането на необходимата паралелност, позволяваща съкращаване на скоростта и времето на производствения цикъл.

Препроектираният (чрез реинженеринг) бизнес-процес налага промяна и изоставяне на “остарялата логика”, характерна за традиционните процеси, при която дейностите на всички “входове” на масовото производство се изпълняват по един и същ начин, а след това се търси съгласуваност на “изходите”. “ … тази … характеристика на препроектираните процеси можем да наречем “край на стандартизацията” (на шаблона – Р.Г.) …За задоволяването на потребностите на съвременната външна (пазарна – Р.Г.) среда е необходима многовариантност на конкретния процес, при която всеки вариант е ориентиран към изискванията на различните пазари, ситуации или входове. Нещо повече, и тук, както при масовото производдство, тези нови процеси трябва да притежават идентични икономии от мащаба.” Традиционните процеси , при които важи правилото “един размер за всичко” са сложни, тъй като включват много специални процедури и изключения при справянето с множеството ситуации. В това отношение многовариантният процес е изчистен и опростен, защото всеки вариант е предназначен и приложим само за случаите, за които той е подходящ”18

Наложително е да подчертаем, че интегрирането на процесите води до чувствително съкращаване на производствените разходи и редица разноски на предприятието. Възможностите за това ние виждаме в: съкращаването на оперативния персонал и концентриране на отговорността върху по-малък брой лица; свеждане до минимум или премахване на излишните движения и дейности, които не добавят стойност върху произвежданото изделие; повишаване на качеството и елиминиране или съкращаване на нецелесъобразни разходи и разноски (свързани с поправка на дефектни изделия, излишни операции и пр.) в резултат на повишаване самоконтрола и персонална отговорност на изпълнителите; съкращаването на работни и производствени цикли поради интегрирането на процесите и пр. Така се постига значителен, желан, ефект от релацията “по-малко персонал – по-лесен контрол – по-малко грешки – по-високо качество – по-ниски разходи”

Процесната организация и управление позволяват по-точното обхващане на определени разходи, свързани с някои междинни операции или манипулации в бизнес-процеса, които при функционалното управление често биват подценявани или пренебрегвани като незначителни. Така например някои дребни транзакционни и подобни на тях разноски, които възникват извън производствения процес, но в границите на конкретния бизнес-процес при функционалния подход се “размиват” и губят между дейностите и участниците. При калкулацята на себестойността и разпределението на разходите това води до възникването на въпросителни от рода на “къде и за чия сметка тези разноски трябва да бъдат отнесени?” Когато обаче всяка дейност се третира като завършена целенасочена работа, подобни пропуски и недоумения се преодоляват. Въпросните разноски винаги трябва да бъдат взети предвид и отчетени при някого от участниците на изхода или входа на под-процеса, тъй като техният размер може да даде отражение върху себестойността и цената на стоката..

Обхващането на всички разходи и разноски става възможно главно чрез прилагането на препоръчваните в западната практика подходи за остойностяване и ценообразуване “АВС” (установяване на разходите по място на възникване), “АВСМ” (управление на разходите по място на възникване), ТОС (теория на ограниченията), НОВ ( “сърцето на бизнеса) и пр. Особено внимание заслужават първите три метода, при които на базата на картографиране на бизнес-процеса всички негови елементи се разкриват и идентифицират по- детайлно. Всяка дейност се преценява и се установява нейната целесъобразност и субстанционалност (значимост, тежест) в цялостния процес. Впоследствие разходите и разноските се “трасират” ( присвояват) чрез получените от оценката съотношения и коефициенти-преводители. Проучванията ни показват, че тези методи навлизат все повече в счетоводната и управленска практика на развитите страни, тъй като те позволяват по-точно и справедлива разпределение, а съответно и по-ефикасно управление, на разходите.

Освен посочените до тук предимства на процесната организация специалистите изтъкват и други положителни моменти, които също заслужават внимание, като: съкращаване броя на съгласуванията в хода на бизнес-процеса; опростяване на контактите между йерархическите равнища; поемане на отговорност за цялостната дейност от всеки участник; плащане на възнаграждение за ефективен резултат, вместо за отработено време; яснота за персонала относно мисията, целите на компанията и място на индивида в бизнес-процеса и в стопанската единица пр.

Последиците от ориентирането на корпорацията към управление и реинженеринг на процесите (бизнес-процесите), т.е. към процесната организация са многопосочни. Те са свързани, и затова налагат, внасянето на тотални коренни изменения в стопанската организация, нейните елементи и култура. Една от областите, където те най-ярко се проявяват е организационно-управленската структура на предприятието. По-горе беше споменато бегло, че процесната организация води до изменения и опростяване на управленските структури, но това съвсем не е достатъчно, тъй като нещата са много по-сложни.

Основният принцип при възприемането на процесната организация и управление се свежда до преход, реорганизация и смяна на функционалните подразделения с процесни групи (екипи). Това означава, че разпределението на персонала по функционални подразделения, отдели, лаборатории, бригади и др., типични за функционалните структури, се заменя с обединения на човешките ресурси в групи, изпълняващи съвместно завършена част от работата – конкретен процес. Структурата се “свива” (сплесква) поради обстоятелството, че промяната в характера на работата на мениджърите (от контролни към обучаващи функции) намалява потребността от определени йерархически равнища на мениджмънта (особено средния мениджмънт), което налага намаляване и на броя на мениджърите от съответното равнище. Подобно е положението и при формированията от някои други специалисти, напр. инженерни, консултантски, експертни и пр.

Ориентирането към процесната организация и управление на бизнеса води до съответни изменения и в поведението на предприятието (фирмата) към външната, главно пазарната, бизнес-среда. Като се има предвид пък, че поведението е отражение на фирмената стратегия и култура, веднага се налага изводът, че измененията в стратегията и управлението неминуемо предизвикват радикални изменения в конфигурацията на фирмената управленска структура, формирана от качествено нови звена, отдели, групи, кореспондиращи помежду си по нов начин. При това положение предприятието вече се превръща в много по-сложна система.

Проучванията ни показват, че с оглед на синхронизирането и съвместяването на гъвкавостта, бързото и адекватно реагиране и конкурентноспособността на предприятието с управленските и организационните форми, с цел адаптирането му към бързо променящите се стопански условия са наложителни нови подходи. Във връзка с това редица учени като Гълбрайт, Куин, Дръкър, Сноу и др.19 предлагат редица нови, авангардни и по-ефективни за новите бизнес отношения структури.



Първият модел на управленска структура, който се предлага е моделът на т. нар. “обърнати организации”. Тя е илюстрирана чрез фиг. № 4.

/ Тук фиг. № 4 /

Фиг. № 4. Модел на “обърната организация”



Източник: ДРЮ, С., Цит. съч. с.340
Макар и твърде обща, схемата показва, че всички усилия на компанията са насочени към потребителя, който е поставен на върха на пирамидата. “Обръщането” йерархията в стопанската организация е представено с извеждане мястото на целия оперативен персонал най-отгоре, към върха на структурата, където е контактната точка с потребителя. По този начин схемата показва, че грижата и отговорността за постигане целите на предприятието (задоволяване потребностите на клиента) трябва да започва още от и да пада основно върху изпълнителския персонал, но под ръководството на мениджмънта. В крайна сметка, обаче цялата отговорност за съдбата на фирмата си остава за сметка на ръководното тяло. На фигурата това е изразено чрез ширината на основата на триъгълника. Този модел на структура се поддържа от Дж. Куин.

Вторият модел на управленска структура е т. нар. “безкрайно плоската организация”. Схематично тя може да бъде представена чрез фиг. № 5

Фиг. № 5. Модел на плоска организация



Източник: ДРЮ, С., Цит. съч. с.340

“Плоските организации” се характеризират с малък щатен персонал в централните офиси или компанията-майка и широка мрежа от посреднически и обслужващи клонове (офиси).Тази структура позволява обширен диапазон на контрол, внедряването и ефективното прилагане на нови информационни технологии, голяма автономия на клоновете и управомощаване на служителите, ползване на чужда помощ и пр. При търговското обслужване на клоновете оперативната дейност се осъществява и подпомага чрез ползване на експерти от централата.



Третият модел е хибридната структура “преден край/заден край”. Тя е представена на фиг. № 6.



Фиг. № 6.. Хибридна структура “преден край/ заден край”



Източник: ДРЮ, С., Цит. съч. с.341.
Хибридните структури “преден край/заден край” са предложени от Дж. Гълбрайт. “Предният край” на фирмата може да бъде организиран на базата на признака “потребители”, “пазар” или “географска локализация”, а задният край се организира на базата на продуктов или технологичен принцип. Като пример на подобни структури се сочи фирмата Ай Би Ем.

Следващият вид структура е “мрежовата организация.”, препоръчвана от Майлз и Сноу. Тази структура е типична главно при динамични, бързо развиващи се отрасли и отраслите за модни стоки и стоки с много кратък жизнен цикъл (парфюмерия, облекло и пр.). Същността на модела се заключава в създаването на “паяжиновидни” мрежи от екипи (звена) на висококвалифицирани специалисти (експерти –финансисти, дизайнери, мениджъри и пр.) в рамките на компанията, т.е “интелектуалната” научно-развойна и внедрителска дейност се организира вътре във фирмата, а повечето от другите производствени, изпълнителски, стопански и обслужващи дейности се възлагат на външни изпълнители. По този начин организацията на процесите и персонала се разполага и осъществява във и извън фирмата в звена, формирани от специалисти, принадлежащи към различни фирми и поделения.

. Мрежовата организация е възприета вече от много чуждестранни, фирми, особено когато те имат възможност да ползват евтина работна ръка от по-слабо развити държави чрез възлагане на производствената дейност. Подобна практика се наблюдава напоследък и у нас.Много чуждестранни фирми възлагат производството на продукти “на ишлеме” на местни производители или на приватизирани от тях български предприятия, докато интелектуалната дейност (дизайнерството, “ноу-хау” и маркетингът) се осъществява от екипи, работещи в централите или поделенията в чужбина. .

Схематично, мрежовата структура е представена на фиг. № 7.



Фиг. № 7. Мрежова организация (вътрешнофирмени и

междуфирмени мрежи)

Източник: ДРЮ, С., Цит. съч. с.342.
Понастоящем специалистите разглеждат три основни форми на приложение на мрежовата организация, а именно:

а) вътрешни мрежи, т.е. мрежи, обхващащи само вътрешни поделения (отдели) или части от тях, които работят на подчинението на външни инвеститори и пазари. Вътрешният производител може да продава и на други, външни и вътрешни, потребители.Подобни форми, но с известни ограничения в правата се забелязват и в нашата страна.

б) неподвижни мрежи, типични за фирми и предприятия с дълготрайни и стабилни взаимоотношения. При тази форма основната (най-значимата) част от производствената дейност се възлага на познати външни контрагенти, с утвърдени лоялни взаимоотношения; Неподвижността се свежда до дългосрочния характер на споразуменията между контрагентите.

в) динамични (временни) мрежи, проектирани и създавани за изпълнението или управлението на единични проекти, на конкретни (отделни) продукт или нов вид бизнес-инициатива. Временните мрежи функционират докато бъде постигната целта или изпълнен конкретният проект, след което се разпускат. При необходимост мрежата може да се създаде отново. По този начин се икономисват значителни разходи, свързани с нецелесъобразното поддържане на нефункциониращо звено и персонал.

Мрежовата организация има за цел по-ефикасно да мобилизира и обедини хората във и извън фирмата и да гарантира необходимата еднопосочност на интересите и мотивацията при изпълнението на възложения проект или конкретния продукт. По отношение на йерархическите равнища и форми не е трудно да се забележи, че мрежите гравитират към хоризонталните структури.

Организационните структури, които се изграждат на базата на бизнес-процесите и процесната организация изобща вече са доказали на практика, че до голяма степен спомагат да бъдат избегнати или преодолени редица недостатъци, типични за функционалното управление. Това видимо проличава в комплектоването на производствени (работни) екипи от специалисти, при които всички участници са наясно с целите, мисията и стратегията на стопанската организация, заинтересовани са в задоволяването на потребностите на клиентите и носят отговорност за цялостния процес в който са ангажирани, а не само отчасти, в зависимост личната им тясна специализация.


З а к л ю ч е н и е

Тази работа няма претенциите за изчерпателно представяне и пълен анализ на проблематиката , свързана с бизнес-процеса, процесната организация и управление на стопанските организации. Тази проблематика е много по-широкообхватна и сложна, а някои нейни аспекти може да се окажат засега даже неизвестни. Както беше многократно подчертавано, макар, че има вече над десетгодишна история на приложение и експериментиране, разглежданата концепция и свързаната с нея практическа реализация на този тип организация се намира все още в началния период на възприемане и внедряване даже в практиката на най-проспериращите компании от напредналите страни. За националната ни теория и практика бизнес-процесът, процесната организация и управление, както и свързаните с тях концептуални постановки все още се считат като терминология на бъдещето. По обясними причини поне засега това е нормално. Следва да се отчита обаче фактът, че националната икономика и самите предприятия са силно отворени и този процес на отваряне ще се засилва в бъдеще, особено след присъединяването на страната към големите европейски структури. Това означава, че те много скоро неминуемо ще изпитат влиянието на интернационализацията и глобализацията на отношенията. Убедени сми, че това предстои да се случи. Ето защо, като отчитаме, че националното стопанство следва да бъде в хармония с глобализиращите се икономики и процеси, а разглежданият феномен да не остане само терминология на бъдещето, с тази работа си позволихме да предоставим на вниманието на специалистите от фирмения мениджмънт, както от теорията, така и от реалната практика, като се надяваме да провокираме полемика по разглежданите въпроси. Убедени сме, че това е наложително и трябва да стане веднага, още сега, защото времето никого не чака.



БИБЛИОГРАФИЯ:
1. HAMMER,M and J.CHAMPY Reengineering the Corporation:a Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers,Inc.,NY 1993.

2.Drew,S. Business Reengineering in Financial Services (Strategies for Redesigning Processes and Developing New Products),Pitman Publishing Co. London, 1-st ed.,1994.

3. .ОЙХМАН, Е.Г. и Э.В.ПОПОВ. Реинжиниринг бизнеса, “Финанс, и статистика”, М. 1997.

4. РОБСОН,М. и Ф.УЛЛАХ. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процесов/Пер.с английского/ ИО “ЮНИТИ”, М. 1997

5. УТКИН, Э.А. Бизнес-реинжиниринг /обновление бизнесса/ ЭКМОС, М. 1998

6.MARTINET,A, Diagnostic Strategique,Vuibert .Entreprise,Par is, 1988

7.. CONSO,P. La gestion Financiere de L* entreprise , Dunod , Paris , 1980.

8.TELLER, R, Le Controls de Gestion en Avenir Incertain, Dunod, Paris,1990

9. РЕRREN,L. and T. WEBBER .Organizational Health: Diagnosis and Treatment. Financial Times management, London, 1998.

Списанията:Management Accounting”,:Management Accounting Quarterly”, “Long Range Planning” от 1997, 1998,1999, 2000 години.


Резюме
ГАБРОВСКИ, РАДОСЛАВ. БИЗНЕС-ПРОЦЕСЪТ И ПРОЦЕСНАТА ОРГАНИЗАЦИЯ В ПРЕДПРИЯТИЕТО (СЪВРЕМЕННИ РАКУРСИ НА МЕНИДЖМЪНТА)

Съвременните предприятия са изправени пред сериозни изпитания, които все по-осезателно се налагат от поведението на пазара и промените в производството. Същевременно тези предизвикателства се отнасят не само за националните предприятия; те са характерни за повечето от стопанските структури и в глобалното пространство.

Новите тотални и интензивни социално-икономически промени обективно провокират внасянето на съответни на темповете и параметрите на нашето време корекции в концепциите за организацията и управлението на производството и особено на производствения процес.

В студията обстойно се разглежда холистичната концепция за бизнес-процеса на предприятието и свързаната с нея процесна организация, управление и структури. Проследява се “анатомията” на бизнес-процеса, неговите предимства като агрегатен процес и обект на икономическата теория в бъдеще. теоретически и схематично са представени някои от вариантите на съвременни структури, най-честовече използвани от водещи фирми в развитите страни.

Проучванията и анализите доказват, че именно сега е моментът българските делови кръгове да пристъпят към възприемането на процесната организация и управление чрез съответната реформа или реинженеринг на своя бизнес.

Схеми към текста по пореден номер


Вид дейност (работа)


Производствен



процес

  1   2


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница