Стратегии за водене на преговори в мултикултурна бизнес среда



страница1/2
Дата15.01.2017
Размер325.58 Kb.
  1   2
Стратегии за водене на преговори в мултикултурна бизнес среда
проф. д.ик.н. Кирил Тодоров

Йорданка Иванова


Резюме: Бизнес преговорите играят все по-важна роля в условията на интернационализация и динамизация на средата за водене на бизнес. Основа за провеждането на успешни бизнес преговори е изборът на подходяща стратегия, съобразена с персоналните и културните особености на преговарящите. При избора на стратегия преговарящите трябва да имат предвид не само особеностите на процеса на водене на преговори и вида на преговорите (интеграционни, дистрибуционни), но и да познават моделите, механизмите и методите за практическата им реализация. Настоящата статия насочва вниманието върху онези стратегии, техники и тактики (съставна част на процеса на водене на преговори), които водят до успех на преговорите в мултикултурна бизнес среда. Практическото провеждане на преговорите е илюстрирано чрез специално подбрани миниказуси, примери и емпирични изследвания за онагледяване на трудностите, които се появяват в процеса на бизнес преговорите при сблъсъка между представители на различни култури (немската, френската, американската, мексиканската, японската и българската култура).
Ключови думи: процес на водене на бизнес преговори, стратегии за водене на бизнес преговори, мултикултурна бизнес среда, културни особености на преговарящите, типове преговарящи.

JEL: L14, M14.


Правило в бизнеса е да получаваш не това, което си заслужил, а това, което си постигнал в процеса на преговорите.

Честър Карас



Увод

Преговорите като основен елемент от ежедневната бизнес практика и същевременно вече научна дисциплина предизвикват значим интерес на изследователи и практици в ерата на глобалната икономика. Терминът „преговори” произхожда от латинската дума „negotiari”, което означава „водя бизнес”. Макар и с древен произход този термин е навлязъл широко в нашето ежедневие: многобройни статии, предавания и информационни бюлетини предоставят информация за провеждането на един или друг вид преговори1, като се почне от преговорите на индивидуално ниво (например между работодател и неговите потенциални служители), мине се през фирмено ниво (между отделни фирми – за установяване на стратегически партньорства, създаване на смесени предприятия, сливания и придобивания, a също и с техните стейкхолдери) и се стигне до преговорите на национално ниво - между отделните държави и организации с наднационален характер (СБ, ЕБВР, МВФ, ЕС и др.).

Преговорите са неотделима част от ежедневието на всяка фирма, било то стартираща, действаща или развиваща се. Тяхната значимост, но и трудност, нараства в случаите на бизнес в интернационална мултикултурна среда. Воденето на преговори в мултикултурна бизнес среда е задължително умение за ръководителите (предприемачи и мениджъри) на фирмите, изправящи се пред интернационализация на своя бизнес. Възникващите проблеми при воденето на преговори в мултикултурен бизнес контекст могат да ограничат възможностите пред фирмената интернационализация. Защото, наред с междукултурните различия, е необходимо да се отчете и влиянието, което глобализацията и новата икономика оказват върху преговарящите около кръглата маса. Следователно умението за водене на преговори (в частност воденето на преговори в мултикултурна бизнес среда) е една от отличителните характеристики на успешния предприемач и мениджър в условията на интернационализация и глобализация на бизнеса. Динамиката на бизнес средата и растящата конкуренция на глобално ниво определят необходимостта от непрекъснато адаптиране на стратегиите за водене на преговори, които стават все по-гъвкави и контекстуално ориентирани (мисли глобално, действай конкретно!).

Целта на настоящата статия е да идентифицира и анализира стратегиите за водене на успешни преговори с трудни партньори в интернационална (мултикултурна) бизнес среда и свързаните с тях модели, механизми и методи за практическата им реализация. Разгледани са няколко миниказуса, илюстриращи теоретичните постановки (модели, въздействащи фактори), и са анализирани основните насоки на влияние на културната принадлежност върху стратегиите за водене на преговори на примера на: 1) сравнение между холандската и немската култура; 2) сравнение между немската, френската, мексиканската, американската, японската и българската култура. Направени са изводи за това, как изборът на стратегия за водене на преговори влияе върху изхода от преговорния процес, когато в него участват представители на различни култури.

1. Модели, стратегии и тактики в преговорния процес

Стратегиите за водене на преговори са елемент с ключово значение в преговорния процес, който от своя страна е съставна част на общия модел за водене на преговори между различните бизнес организации.

Разглеждането на този модел се налага поради две причини: 1) да се илюстрира какво е мястото на стратегиите за водене на преговори като част от преговорния процес; 2) да се очертаят факторите, които оказват влияние върху процеса на преговорите, в т.ч. и върху избора на стратегия за преговаряне (вж. фигура 1)
Фигура 1. Концептуален модел на процеса на водене на бизнес преговори

Източник: Sobral, F. A., F. Carvalho, Characteristics of Skilled Negotiators: an Empirical Study; Centro De Investigação Em Gestão (CIG), papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=305157, p.5
Крайният резултат от преговорите зависи преди всичко от взаимодействието между преговарящите, и по-конкретно между техните стратегии, тактики, поведение, реакции, но освен това се влияе и от други фактори (както е видно от фигура 1). Анализът на стратегиите за водене на преговори е важна част от изследването на преговорния процес като цяло. Но за целите на един пълен анализ е необходимо, наред със стратегиите, да се очертаят и останалите елементи на преговорите, включени в общата рамка на процеса на водене на преговори.

За по-добра илюстрация на процеса на водене на преговори и основните му съставни елементи първо ще разгледаме жизнения цикъл на процеса на преговорите (вж. фигура 2).



Фигура 2. Жизнен цикъл на процеса на водене на преговори (по основни фази)

Източник: Expert Group Meeting on Enhancing Access to Information Sources for Negotiations 23-25 June 2004, Bangkok; www.unescap.org/tid/mtg/egmtis04_bgdoc.pdf, p.9
Трите основни фази на жизнения цикъл на преговорите са: планиране, изпълнение и оценка. През първата фаза (планиране) се анализират проблемите и нуждите, идентифицират се целите и интересите на страните по преговорите; опознава се опонентът, осъществява се избор на стратегия, техника(и) и тактика(и). Следва провеждане (изпълнение – как да стане в реални условия) и оценка на преговорите (дали и доколко са успешни, има ли „поле” за бъдещи преговори между страните, адаптация на използваните стратегии и тактики и т.н.). Оттук в зависимост от получените обратни връзки (оценки) се правят необходими корекции по отделни фази (фигура 2).

Разбира се, във всеки конкретен случай на водене на преговори са налице редица (по-малко или повече) специфични моменти, но в общия случай могат да се изведат общи стъпки, характерни за всеки преговорен процес.

В общия случай процесът на водене на преговори включва следните основни стъпки2 (фигура 3):


Източник: Expert Group Meeting on Enhancing Access to Information Sources for Negotiations 23-25 June 2004, Bangkok; http://www.unescap.org/tid/mtg/egmtis04_bgdoc.pdf

При практическото провеждане на преговорите отговорността на „домакина” е много голяма – той избира мястото на провеждането на преговорите и се грижи за всяка подробност, докато партньорите му са на „негова територия”. Възможно е преговорите да се провеждат на неутрално място - в бизнес център, в помещенията на международен панаир, в луксозен хотел, във ВИП залата на някое летище. Във всички случаи обаче домакинът, който е поръчал залите и плаща наема, носи отговорност за цялостната организация. Водещите лица с опит в бизнес преговорите ръководители обикновено не се захващат веднага за работата по същество. Първите няколко минути са посветени на „малкия разговор" (small talk) с цел „разчупване на леда” и създаване на приятна атмосфера. След което домакинът прави преход, като представя необходимите за преговорите документи. Възможно е в отделни моменти да е необходимо използването на аудио-визуални средства, най-често презентации с програмата пауър-пойнт на голям екран. Опитът показва, че предварителното изпробване на техниката е задължително, защото в противен случай засечките са много неприятни3.

Стратегиите за преговаряне се формулират въз основа на наличната информация и анализ. Най-често преговарящите използват управленска терминология и подходи, разграничавайки понятията „стратегия” – „техника” – „тактика” (таблица 1)4.
Таблица 1. Разлики между стратегия, техника и тактика в преговорите

Ниво

Определения

Примери

Стратегическо

„Големи” маневри

Нападение – отбрана

Пряко – непряко (заобиколно)

Сътрудничество – Конкуренция (сблъсък)

Глобалност – малки стъпки



Техническо

„Класически” маневри

Точка по точка

Размяна) замяна

Обобщение

Лъжа срещу истина

Сценарии

Очертаване на позиции



Тактическо

„Схватки”

„Подмолни” акции



Заплахи

Свършен факт

Закотвяне

Блъф


Обещания

Сондиране

Слагане в скоби

Споразумения с последствия

Алтернатива

„Празен стол” (имитация)



Източник: Лароша, П., Преговорите – пълно ръководство за безупречни и печеливши преговори,

изд. „Принцепс”, С., 2002, с. 238


Понякога границата между стратегия, техника и тактика в преговорите е трудна за очертаване – например ако дадена страна през цялото време на преговорите използва разубеждаване, това може да се определи и като стратегически ход, въпреки че по-често разубеждението се счита за тактика. В преговорите има ограничен брой стратегии (5-6), десетина техники и повече от двеста тактики (фигура 4).
Фигура 4. Взаимовръзка между стратегии, техники и тактики в преговорния процес



Източник: Лароша, П. Преговорите – пълно ръководство за безупречни и печеливши преговори, изд. „Принцепс”, С., 2002.
Стратегиите в преговорите се съсредоточават върху целите, които трябва да се постигнат и решаващите стъпки за това; техниките отговарят на маневрите (начинът, по който преговарящият ще третира предмета и с помощта на който ще борави с темите на преговорите), а тактиките – на навременните и точните ходове (т.е. те са конкретни действия, с помощта на които обикновено преговарящият внимателно преценява и заобикаля препятствията и които произтичат от възприетата стратегия)5.

Изборът на стратегия за водене на бизнес преговори (особено с трудни партньори) зависи от вида на преговорите (интеграционни или дистрибуционни; дву- или многостранни). В литературата по бизнес преговори първите две разновидности се срещат още под наименованията „win-win” (интеграционни) и „win-lose” (дистрибуционни).



Интеграционните преговори се водят за постигане на споразумение по множество проблеми: при тях страните едновременно създават стойност чрез съвместяване на интересите си и се борят за по-изгодната й подялба. Например двама преговарящи искат да купят фирма, но единият се интересува основно от човешкия капитал, докато интересите на другия са насочени към патентното портфолио.

Дистрибуционните преговори се водят за постигане на споразумение по един проблем; основната цел е кой ще поиска по-голяма стойност: колкото повече взема едната страна, толкова по-малко получава другата; едната страна по преговорите се опитва да минимизира даваното от нея (да дава колкото е възможно по-малко), отсрещната страна се стреми към максимизиране на получаваното от нея (да получи колкото е възможно повече)6.

Основните разлики между двата вида преговори са представени в таблица 2:


Таблица 2. Разлики между интеграционни и дистрибуционни преговори

Отношение към:

Интеграционни преговори

Дистрибуционни преговори

Обмена на информация

Открит обмен на информация

Скрива или „подбира” информацията

Отсрещната страна по преговорите

Опит да се разбере отсрещната страна

Не се правят усилия за разбиране на партньора по преговорите

Сходства и различия

Сходни цели и интереси

Акцентът е върху различията в целите и интересите

Решенията на проблемите (фокус)

Търсене на решения, удовлетворяващи и двете страни

Търсене на решения за удовлетворяване на собствените нужди

Източник: Poškien, A., International Business Negotiations in Small and Medium Organizations, Engineering Economics, 2005, №2 (42); р.54.

www.ktu.lt/lt/mokslas/zurnalai/inzeko/42/1392-2758-2005-2-42-53.pdf
Често реалните бизнес преговори са микс от двата вида (рядко можем да срещнем някой от тях в чист вид). Нещо повече – интеграционните преговори могат да бъдат „сведени” до дистрибуционни, когато се преговаря само за разрешаването на един въпрос, а всички останали въпроси са временно разрешени (и обратно)7.

Ето защо, както ще видим по-нататък, стратегията подлежи на изменение в процеса на преговорите (много преговори включват едновременно стратегии на конкуренция и сътрудничество, но акцентът е само върху една от тях). Необходимостта от постигането на баланс между стратегиите на конкуренция и сътрудничество (вж. фигура 5) води до т.нар. дилема на преговарящия8.


Фигура 5. Видове преговори и съответстващите им стратегии



Източник: Negotiation: Techniques for Resolving Intrapersonal and Interpersonal Conflict,

http://www.unescap.org/esid/hds/pubs/2286/s5.pdf; p. 89.
Дилемата на преговарящия е ситуация, в която попадат страните с различни цели и намерения в преговорния процес. Преговарящите трябва да решат коя игра да предпочетат: агресивни опити да се спечели дадена стойност – обект на преговорите (при което има опасност и от значими загуби) или сътрудничество с другата страна9. Решението зависи от типа на преговарящия: дали той се съсредоточава основно върху резултата, или върху отношенията с другите. В зависимост от тези два критерия се обособяват 4 профила на преговарящите, към които обикновено се прибавя един балансиран профил (фигура 6):10
Фигура 6. Решетка на Томас – Килман
Типове преговарящи. Решетка на Томас - Килман



Източник: Лароша, П. Преговорите – пълно ръководство за безупречни и печеливши преговори,

изд. „Принцепс”, С., 2002, с.50; с. 352-353.


Ако преговарящ, „съсредоточен във взаимоотношенията”, се изправи срещу „войнствен” преговарящ, загубата на първия е почти сигурна. Войнственият преговарящ вижда в информацията инструмент за натиск и лесно ще премине към дезинформация или блъфиране. Преговарящият „стратег” ще „направи една крачка назад, за да направи две напред” и ще прецени размяната на информация според нейната необходимост. При преговорите в екип „не особено заинтересованият” лидер на екипа може да отстъпи мястото си на преговарящ с профил „дипломат” или „стратег”, в случай че преговарящият от другата страна е с профил „стратег” с цел постигане на максимално благоприятна позиция по преговорите. Преговарящият в „отбранителна позиция” ще борави с информацията педантично и изчерпателно, като задълбае в подробностите11. Представените профили могат да бъдат променливи във времето. Причина за промяната може да бъда както спецификата на дадената ситуация, така и някой преговарящ. Познаването на профилите спомага по-добре да се схване поведението на събеседника и да се потърси успешен подход към него.
2. Специфика на воденето на преговори в мултикултурна бизнес среда

Воденето на преговори или разрешаването на конфликти в различни бизнес условия водят до различно поведение, профили и използване на различни стратегии от преговарящите. Трудности в преговорите възникват, когато представители на различни култури трябва да стигнат до споразумение. Това означава, че преговарящите (които принадлежат към разнородни бизнес култури) би трябвало да реагират различно в една и съща ситуация и затова тук трябва да се подхожда селективно.

И все пак, съществува ли наистина значима разлика в поведението на преговарящите от различни страни и използваните от тях стратегии? Как на практика и чрез какво се изразяват евентуалните по-големи или по-малки различия? Отговор на този въпрос може да се даде посредством пример - сравнение между представителите на немската и холандската монокултурна среда12. Културите на немците и холандците могат се сравнят чрез две от дименсиите на Хофстеде: дистанцираност и избягване на несигурността (фигура 7).
Фигура 7. Позициониране на немската и холандската култури според дименсиите дистанцираност и избягване на несигурността13


Източник: Ulijn, J, A. Lincke, F. Wynstra, The effect of Dutch and German cultures on negotiation strategy, Eindhoven Centre for Innovation Studies, http://fp.tm.tue.nl/ecis/Working %20Papers/Eciswp71.pdf
На така дефинираните типове (азиатци, латиноамериканци, немци, холандци) съответстват няколко типа организационна култура: Зевс, Аполон, Атина, Дионисий14.

Фирмена култура тип „Зевс: характерна е за малките предприемачески фирми, които са с централизиран стил на управление (управление от предприемача).

Фирмена култура тип „Аполон”: в центъра се поставя изпълняваната длъжност (роля), а не личността; индивидите, вършейки своята работа, са „част от машината”.

Фирмена култура тип „Атина”: единствено опитът е източник на власт и влияние. Мениджмънтът се интересува от успешното разрешаване на проблемите.

Фирмена култура тип „Дионисий”: Във всички изброени култури индивидът е подчинен на организацията, но при дионисиевата култура индивидите взаимно се подпомагат с оглед реализацията на целите си. Това е култура, която е предпочитана от професионалистите: те могат да запазят свободата си, но едновременно с това и да бъдат част от организацията15.

От фигура 7 се вижда, че в сравнение с холандците немците имат малко по-високи резултати по отношение избягването на несигурността (UАI 65). При тях е налице силна нужда от избягване на неуспехи и наличие на множество правила и процедури. Малко различие се наблюдава между двете култури (холандската и немската) по отношение властовата дистанция (холандците имат 3 т. повече от немците - фигура 7). Заедно с другите южно- и източноевропейски държави в България има твърде голяма властова дистанция (PDI 57,3). И за българите, също както и за немците, е характерно силно избягване на несигурността (по този показател българите са „по средата” – между немците и холандците със стойност на UAI 59)16.

При холандците, за разлика от немците, водеща роля играе ориентацията към личността. Те са дългосрочно ориентирани и прагматични, поради което често биват определяни като „китайците на Европа”. Женствеността взема надмощие в холандската култура. Българите като цяло са краткосрочно ориентирани (CDI 58,1)17. Това е единствената дименсия, по която те попадат в групата на т.нар. Западни цивилизации18. За българите е важно качеството на живот: те са по-скоро женствени, отколкото мъжествени19 (MAS 47,1)20, не живеят, за да работят, а по-скоро работят, за да живеят. По тези показатели българите се доближават до т.нар. латиноамерикански тип култура.

Немците не възприемат зле взаимното прекъсване в дискусията, напротив – като се прекъсват, те показват, че слушат и че са ангажирани в дискусията. Холандците не смятат за възпитано подчертаването на собствената гледна точка. Важен принцип в холандската бизнес практика е консенсусът21 (решенията се вземат, след като всеки е чул за какво става въпрос и е съгласен с това; ако има разногласия се търси компромисно решение). Във връзка с това холандският мениджър се нуждае от свобода за прилагане на свой собствен подход към работата22. Българинът е склонен „сам да си бъде шеф”, но предпочита друг да носи отговорността за неговите евентуално неуспешни действия23. На жаргон това се изразява като „прехвърляне на топката”.

Два популярни израза в Холандия гласят: „Бизнесът си е бизнес”. „Бизнесът преди удоволствието”. Холандците повече се впечатляват от действия, отколкото от думи. Характерна черта на холандците е склонността им към перфекционизъм, което води до непреклонност и отбягване на безпричинни компромиси. Този перфекционизъм кара преобладаващата част (74 %) от тях да търсят причините за неуспеха предимно у себе си, а не във външни обстоятелства (по данни от изследване на 15 хиляди мениджъри в целия свят)24. Приблизително същият процент, но в противоположен смисъл, се наблюдава при българските мениджъри: според тях те имат съвсем малко влияние върху нещата, които им се случват (73 %). За сравнение: средностатистическият българин има „по-високо самочувствие” в това отношение - едва 53 % от българското население отдават сегашното си положение предимно на външни обстоятелства. Различно е положението при българските предприемачи: преобладаващата част от тях са склонни да търсят неуспехите в себе си.

Често преговарящите квалифицират своя партньор(и) в преговорите като „трудни” поради факта, че се сблъскват с култура, различна от тяхната (видимата част на т.нар. „културен айсберг” е само 10 %, останалите 90 % остават под повърхността). Резултатите от изследване с обхват Германия, Франция, САЩ, Китай, Мексико и Япония, показват значими културни различия както по отношение на самия процес на водене на преговори, така и по отношение на очакванията за крайния резултат от преговорите (таблица 3)25, 26. Изводът е, че успехът в преговорите зависи от използването на подходяща стратегия, съобразена с културните особености на преговарящите.

  1   2


База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2016
отнасят до администрацията

    Начална страница