Стратегии за водене на преговори в мултикултурна бизнес среда

Йорданка Иванова

JEL: L14, M14.

Честър Карас

Преговорите като основен елемент от ежедневната бизнес практика и същевременно вече научна дисциплина предизвикват значим интерес на изследователи и практици в ерата на глобалната икономика. Терминът „преговори” произхожда от латинската дума „negotiari”, което означава „водя бизнес”. Макар и с древен произход този термин е навлязъл широко в нашето ежедневие: многобройни статии, предавания и информационни бюлетини предоставят информация за провеждането на един или друг вид преговори¹, като се почне от преговорите на индивидуално ниво (например между работодател и неговите потенциални служители), мине се през фирмено ниво (между отделни фирми – за установяване на стратегически партньорства, създаване на смесени предприятия, сливания и придобивания, a също и с техните стейкхолдери) и се стигне до преговорите на национално ниво - между отделните държави и организации с наднационален характер (СБ, ЕБВР, МВФ, ЕС и др.).

Преговорите са неотделима част от ежедневието на всяка фирма, било то стартираща, действаща или развиваща се. Тяхната значимост, но и трудност, нараства в случаите на бизнес в интернационална мултикултурна среда. Воденето на преговори в мултикултурна бизнес среда е задължително умение за ръководителите (предприемачи и мениджъри) на фирмите, изправящи се пред интернационализация на своя бизнес. Възникващите проблеми при воденето на преговори в мултикултурен бизнес контекст могат да ограничат възможностите пред фирмената интернационализация. Защото, наред с междукултурните различия, е необходимо да се отчете и влиянието, което глобализацията и новата икономика оказват върху преговарящите около кръглата маса. Следователно умението за водене на преговори (в частност воденето на преговори в мултикултурна бизнес среда) е една от отличителните характеристики на успешния предприемач и мениджър в условията на интернационализация и глобализация на бизнеса. Динамиката на бизнес средата и растящата конкуренция на глобално ниво определят необходимостта от непрекъснато адаптиране на стратегиите за водене на преговори, които стават все по-гъвкави и контекстуално ориентирани (мисли глобално, действай конкретно!).

Целта на настоящата статия е да идентифицира и анализира стратегиите за водене на успешни преговори с трудни партньори в интернационална (мултикултурна) бизнес среда и свързаните с тях модели, механизми и методи за практическата им реализация. Разгледани са няколко миниказуса, илюстриращи теоретичните постановки (модели, въздействащи фактори), и са анализирани основните насоки на влияние на културната принадлежност върху стратегиите за водене на преговори на примера на: 1) сравнение между холандската и немската култура; 2) сравнение между немската, френската, мексиканската, американската, японската и българската култура. Направени са изводи за това, как изборът на стратегия за водене на преговори влияе върху изхода от преговорния процес, когато в него участват представители на различни култури.

1. Модели, стратегии и тактики в преговорния процес

Стратегиите за водене на преговори са елемент с ключово значение в преговорния процес, който от своя страна е съставна част на общия модел за водене на преговори между различните бизнес организации.

Разглеждането на този модел се налага поради две причини: 1) да се илюстрира какво е мястото на стратегиите за водене на преговори като част от преговорния процес; 2) да се очертаят факторите, които оказват влияние върху процеса на преговорите, в т.ч. и върху избора на стратегия за преговаряне (вж. фигура 1)
Фигура 1. Концептуален модел на процеса на водене на бизнес преговори

Източник: Sobral, F. A., F. Carvalho, Characteristics of Skilled Negotiators: an Empirical Study; Centro De Investigação Em Gestão (CIG), papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=305157, p.5
Крайният резултат от преговорите зависи преди всичко от взаимодействието между преговарящите, и по-конкретно между техните стратегии, тактики, поведение, реакции, но освен това се влияе и от други фактори (както е видно от фигура 1). Анализът на стратегиите за водене на преговори е важна част от изследването на преговорния процес като цяло. Но за целите на един пълен анализ е необходимо, наред със стратегиите, да се очертаят и останалите елементи на преговорите, включени в общата рамка на процеса на водене на преговори.

За по-добра илюстрация на процеса на водене на преговори и основните му съставни елементи първо ще разгледаме жизнения цикъл на процеса на преговорите (вж. фигура 2).

Разбира се, във всеки конкретен случай на водене на преговори са налице редица (по-малко или повече) специфични моменти, но в общия случай могат да се изведат общи стъпки, характерни за всеки преговорен процес.

В общия случай процесът на водене на преговори включва следните основни стъпки² (фигура 3):


Източник: Expert Group Meeting on Enhancing Access to Information Sources for Negotiations 23-25 June 2004, Bangkok; http://www.unescap.org/tid/mtg/egmtis04_bgdoc.pdf

При практическото провеждане на преговорите отговорността на „домакина” е много голяма – той избира мястото на провеждането на преговорите и се грижи за всяка подробност, докато партньорите му са на „негова територия”. Възможно е преговорите да се провеждат на неутрално място - в бизнес център, в помещенията на международен панаир, в луксозен хотел, във ВИП залата на някое летище. Във всички случаи обаче домакинът, който е поръчал залите и плаща наема, носи отговорност за цялостната организация. Водещите лица с опит в бизнес преговорите ръководители обикновено не се захващат веднага за работата по същество. Първите няколко минути са посветени на „малкия разговор" (small talk) с цел „разчупване на леда” и създаване на приятна атмосфера. След което домакинът прави преход, като представя необходимите за преговорите документи. Възможно е в отделни моменти да е необходимо използването на аудио-визуални средства, най-често презентации с програмата пауър-пойнт на голям екран. Опитът показва, че предварителното изпробване на техниката е задължително, защото в противен случай засечките са много неприятни³.

Стратегиите за преговаряне се формулират въз основа на наличната информация и анализ. Най-често преговарящите използват управленска терминология и подходи, разграничавайки понятията „стратегия” – „техника” – „тактика” (таблица 1)⁴.
Таблица 1. Разлики между стратегия, техника и тактика в преговорите

Ниво	Определения	Примери
Стратегическо	„Големи” маневри	Нападение – отбрана Пряко – непряко (заобиколно) Сътрудничество – Конкуренция (сблъсък) Глобалност – малки стъпки
Техническо	„Класически” маневри	Точка по точка Размяна) замяна Обобщение Лъжа срещу истина Сценарии Очертаване на позиции
Тактическо	„Схватки” „Подмолни” акции	Заплахи Свършен факт Закотвяне Блъф Обещания Сондиране Слагане в скоби Споразумения с последствия Алтернатива „Празен стол” (имитация)

Източник: Лароша, П., Преговорите – пълно ръководство за безупречни и печеливши преговори,

изд. „Принцепс”, С., 2002, с. 238

Изборът на стратегия за водене на бизнес преговори (особено с трудни партньори) зависи от вида на преговорите (интеграционни или дистрибуционни; дву- или многостранни). В литературата по бизнес преговори първите две разновидности се срещат още под наименованията „win-win” (интеграционни) и „win-lose” (дистрибуционни).

Основните разлики между двата вида преговори са представени в таблица 2:

Ето защо, както ще видим по-нататък, стратегията подлежи на изменение в процеса на преговорите (много преговори включват едновременно стратегии на конкуренция и сътрудничество, но акцентът е само върху една от тях). Необходимостта от постигането на баланс между стратегиите на конкуренция и сътрудничество (вж. фигура 5) води до т.нар. дилема на преговарящия⁸.

изд. „Принцепс”, С., 2002, с.50; с. 352-353.

Воденето на преговори или разрешаването на конфликти в различни бизнес условия водят до различно поведение, профили и използване на различни стратегии от преговарящите. Трудности в преговорите възникват, когато представители на различни култури трябва да стигнат до споразумение. Това означава, че преговарящите (които принадлежат към разнородни бизнес култури) би трябвало да реагират различно в една и съща ситуация и затова тук трябва да се подхожда селективно.

И все пак, съществува ли наистина значима разлика в поведението на преговарящите от различни страни и използваните от тях стратегии? Как на практика и чрез какво се изразяват евентуалните по-големи или по-малки различия? Отговор на този въпрос може да се даде посредством пример - сравнение между представителите на немската и холандската монокултурна среда¹². Културите на немците и холандците могат се сравнят чрез две от дименсиите на Хофстеде: дистанцираност и избягване на несигурността (фигура 7).
Фигура 7. Позициониране на немската и холандската култури според дименсиите дистанцираност и избягване на несигурността¹³


Източник: Ulijn, J, A. Lincke, F. Wynstra, The effect of Dutch and German cultures on negotiation strategy, Eindhoven Centre for Innovation Studies, http://fp.tm.tue.nl/ecis/Working %20Papers/Eciswp71.pdf
На така дефинираните типове (азиатци, латиноамериканци, немци, холандци) съответстват няколко типа организационна култура: Зевс, Аполон, Атина, Дионисий¹⁴.

Фирмена култура тип „Зевс”: характерна е за малките предприемачески фирми, които са с централизиран стил на управление (управление от предприемача).

Фирмена култура тип „Аполон”: в центъра се поставя изпълняваната длъжност (роля), а не личността; индивидите, вършейки своята работа, са „част от машината”.

Фирмена култура тип „Атина”: единствено опитът е източник на власт и влияние. Мениджмънтът се интересува от успешното разрешаване на проблемите.

Фирмена култура тип „Дионисий”: Във всички изброени култури индивидът е подчинен на организацията, но при дионисиевата култура индивидите взаимно се подпомагат с оглед реализацията на целите си. Това е култура, която е предпочитана от професионалистите: те могат да запазят свободата си, но едновременно с това и да бъдат част от организацията¹⁵.

От фигура 7 се вижда, че в сравнение с холандците немците имат малко по-високи резултати по отношение избягването на несигурността (UАI 65). При тях е налице силна нужда от избягване на неуспехи и наличие на множество правила и процедури. Малко различие се наблюдава между двете култури (холандската и немската) по отношение властовата дистанция (холандците имат 3 т. повече от немците - фигура 7). Заедно с другите южно- и източноевропейски държави в България има твърде голяма властова дистанция (PDI 57,3). И за българите, също както и за немците, е характерно силно избягване на несигурността (по този показател българите са „по средата” – между немците и холандците със стойност на UAI 59)¹⁶.

При холандците, за разлика от немците, водеща роля играе ориентацията към личността. Те са дългосрочно ориентирани и прагматични, поради което често биват определяни като „китайците на Европа”. Женствеността взема надмощие в холандската култура. Българите като цяло са краткосрочно ориентирани (CDI 58,1)¹⁷. Това е единствената дименсия, по която те попадат в групата на т.нар. Западни цивилизации¹⁸. За българите е важно качеството на живот: те са по-скоро женствени, отколкото мъжествени¹⁹ (MAS 47,1)²⁰, не живеят, за да работят, а по-скоро работят, за да живеят. По тези показатели българите се доближават до т.нар. латиноамерикански тип култура.

Немците не възприемат зле взаимното прекъсване в дискусията, напротив – като се прекъсват, те показват, че слушат и че са ангажирани в дискусията. Холандците не смятат за възпитано подчертаването на собствената гледна точка. Важен принцип в холандската бизнес практика е консенсусът²¹ (решенията се вземат, след като всеки е чул за какво става въпрос и е съгласен с това; ако има разногласия се търси компромисно решение). Във връзка с това холандският мениджър се нуждае от свобода за прилагане на свой собствен подход към работата²². Българинът е склонен „сам да си бъде шеф”, но предпочита друг да носи отговорността за неговите евентуално неуспешни действия²³. На жаргон това се изразява като „прехвърляне на топката”.

Два популярни израза в Холандия гласят: „Бизнесът си е бизнес”. „Бизнесът преди удоволствието”. Холандците повече се впечатляват от действия, отколкото от думи. Характерна черта на холандците е склонността им към перфекционизъм, което води до непреклонност и отбягване на безпричинни компромиси. Този перфекционизъм кара преобладаващата част (74 %) от тях да търсят причините за неуспеха предимно у себе си, а не във външни обстоятелства (по данни от изследване на 15 хиляди мениджъри в целия свят)²⁴. Приблизително същият процент, но в противоположен смисъл, се наблюдава при българските мениджъри: според тях те имат съвсем малко влияние върху нещата, които им се случват (73 %). За сравнение: средностатистическият българин има „по-високо самочувствие” в това отношение - едва 53 % от българското население отдават сегашното си положение предимно на външни обстоятелства. Различно е положението при българските предприемачи: преобладаващата част от тях са склонни да търсят неуспехите в себе си.

Често преговарящите квалифицират своя партньор(и) в преговорите като „трудни” поради факта, че се сблъскват с култура, различна от тяхната (видимата част на т.нар. „културен айсберг” е само 10 %, останалите 90 % остават под повърхността). Резултатите от изследване с обхват Германия, Франция, САЩ, Китай, Мексико и Япония, показват значими културни различия както по отношение на самия процес на водене на преговори, така и по отношение на очакванията за крайния резултат от преговорите (таблица 3)^{25, 26}. Изводът е, че успехът в преговорите зависи от използването на подходяща стратегия, съобразена с културните особености на преговарящите.