Таблица 3. Културни различия по Хофстеде в някои страни

Данните от изследване на български предприемачи – собственици на дребен бизнес сочат, че индивидуалистичните норми и ценности са преобладаващи по отношение на колективистичните (IDV 65,1)²⁸. Това се потвърждава и от изследване на национално ниво: IDV 65,0²⁹ (следователно културата на предприемачите по отношение дименсията „индивидуализъм – колективизъм” е сходна с националната). Сравнението между двете изследвания предполага твърдението, че в България няма големи различия в начина на мислене на предприемачите - собственици на дребен бизнес, и обикновените хора. Според нас обаче доста по-различно (по-индивидуалистично) мислят предприемачите - собственици на растящите средни предприятия от новата икономика. Съществена разлика се наблюдава, като се сравняват гледните точки на топ мениджърите в големите български фирми и на собствениците на малки фирми. Дифузията на т.нар. индивидуалистичен манталитет сред първата група е по-ограничена в сравнение с втората (съответно 59 и 72)³⁰. Ако обобщим резултатите от посочените три изследвания, можем да заключим, че в България няма статистически значима разлика в индивидуалистичните ориентации на работодателите, мениджърите и обикновените работници. Резултатите от няколко други емпирични изследвания обаче (IDV: 40,83, 32,45 и 30,51) позиционират България в колективистичната част на континиума³¹. Според Х. Хофстеде „България е по-скоро колективистична, отколкото индивидуалистична”³². Въпреки че българите се възприемат по-скоро като индивидуалисти, техният колективизъм е исторически обусловен (най-вече като резултат от потискане на индивидуалността по време на отоманското владичество).

• 
  Колективистичните култури отделят повече време за установяване на разбирателство с партньорите (Китай, Япония, Латинска Америка, България³⁵). За тези култури от изключителна важност са взаимодействието и сплотеността.
  
• 
  Колективистичните култури ще отделят повече време и на установяването на позиция по преговорите (Китай и Япония, България).
  
• 
  Културите с голяма властова дистанция са по-малко склонни на компромиси (Япония, Китай, Франция, Мексико, България). Те отделят по-малко време на този елемент в сравнение с американските фирми, защото в силно йерархични общества правенето на компромиси е признак на слабост. В Китай например често бизнес преговорите имат незадоволителен резултат, при положение че компромиси се правят често или до тях се стига твърде бързо.
  
• 
  „Мъжествените” култури са по-малко склонни да си губят времето за убеждаване на отсрещната страна (Япония, Франция и Китай).
  
• 
  Културите с висока нужда от избягване на несигурност отделят повече време за постигане на споразумение. За да редуцират риска, те отделят време на всички точки от споразумението независимо дали са маловажни (Франция, Китай, Япония, България).
  
• 
  Колективистичните култури отделят повече внимание на планирането преди и анализа след срещата, отколкото индивидуалистичните култури. Анализът на необходимото време за подготовка показва, че американските фирми отделят най-малко време на подготовката; най-много време пък отделят Китай и Япония (2-3 дена). Американците прекарват по-малко от ден в обсъждане на преговорите (т.нар. „debriefing”), докато азиатските фирми отделят по 3-4 дена. За сметка на това, когато азиатците вземат решение, то наистина е взето. Докато например българите вземат сравнително бързо решение, но след това се колебаят в неговата правота особено когато срещат значими пречки при изпълнението му.
  

Познаването на дименсиите на националната култура и как те се проявяват при преговарящите от различни култури е предпоставка за формулиране на успешни стратегии за водене на междукултурни преговори. Изборът на стратегия зависи от състава на групата за преговори по отношение на дименсията „индивидуализъм – колективизъм”³⁶. Някои са индивидуалисти – гледат само собствения си интерес (и често биват квалифицирани като „трудни” в процеса на преговорите); кооперативно настроените се стремят към намиране на пресечната точка на своите интереси и тези на останалите преговарящи. В зависимост от поведението на преговарящите различаваме две основни стратегии: дистрибутивни и интегративни, съответстващи на дистрибуционните и интеграционните преговори, разгледани по-горе (вж. таблица 5):

В течението на дадени бизнес преговори е по-вероятно да се използват и двата типа стратегии: обикновено в самото начало на преговорите използваните стратегии са дистрибутивни; в разгара на преговорите са интегративни (обмен на информация и предложения за споразумение); във финалния етап - интегративни, но придружавани от дистрибутивно поведение. Използването на стратегиите е различно при хомогенните и хетерогенните (по отношение на дименсията „индивидуализъм – колективизъм”) групи. Първите стигат по-лесно до споразумение (имат сходно виждане за проблема); докато вторите трябва предварително да намерят общ подход за постигане на споразумение³⁷.

Използването на интегративна стратегия е условие за „напасване” приоритетите и интересите на преговарящите. Върху стратегиите на преговарящите оказва влияние тяхната културна принадлежност. Фигура 8 показва връзката между културата на преговарящите и постигането на интегративно споразумение.
Фигура 8. Влияние на културата върху преговорите



Източник: Brett, J. M, Culture and Negotiation, cited in „Negotiation and Culture – a Framework”, media.wiley.com/product_data/excerpt/68/07879558/0787955868-1.pdf, p. 7.

В процеса на междукултурни преговори взаимодействието на участниците се изразява в използването на четири специфични стратегии за постигане на споразумение (конфронтация, информация, влияние, мотивация – вж. таблица 5)³⁸.

Преговорите невинаги представляват пряка вербална комуникация между страните. Понякога вербалното послание е индиректно. Когато има вероятност стратегията на директна конфронтация да се окаже губеща, тогава е по-добре да се използва стратегия на индиректна конфронтация за постигането на споразумение. Да вземем за пример една американска фирма, която е подписала договор с немски купувач за продажба на велосипеди, произведени в Китай³⁹. Когато поръчката е готова, се оказва, че има проблем – карането на велосипедите е придружено от нежелателен шум. Американската фирма не иска да вземе доставката, защото знае, че тя няма да се приеме от немския клиент. Какво да прави в този случай? Според американската култура нормалният подход към ситуацията е да каже на производителя за проблема, изисквайки да бъде отстранен. Американският мениджър обаче знае, че в Китай такава директна конфронтация се счита за проява на грубост. Ето защо той отива в завода в Китай, качва се на един от велосипедите и пита дали е нормално да се чува такъв шум и дали немският купувач би купил такава стока. Резултатът не закъснява: със следващата доставка пристигат само „безшумни” велосипеди.

Тази стратегия е свързвана с интересите на преговарящите (техните собствени интереси, интересите на другата страна или общите интереси). Следователно мотивацията при индивидуалистичните култури е различна от мотивацията при колективистичните. В някои преговори колективните интереси са много важни. Като пример може да се посочи случаят, когато френският производител на коли „Рено” придобива голям дял от собствеността на „Нисан”. Бизнес анализаторите предсказват, че мерките, целящи превръщането на „Нисан” в печеливша компания (затваряне на фабрики, съкращения на персонала, „пресяване” на доставчиците) могат да се окажат изключително трудни за изпълнение. Японските фирми обикновено се чувстват отговорни за своите служители, а горепосочените мерки не са обичайна бизнес практика в Япония, където доминират колективните интереси (вж. таблица 3)⁴¹.

Източник на влияние в преговорите са BATNA⁴², характеристиките на преговарящите (социален статус, жизнен опит, професионален опит, вкл. опит във воденето на бизнес преговори), идеологията на страните по преговорите⁴³. Колкото по-малка е BATNA на даден преговарящ, толкова по-зависим е той от постигането на споразумение и има по-малка власт за извличане на ползи в бизнес преговорите. Различните идеологии могат да предизвикат трудности в преговорите. Като пример (този път на макрониво) можем да посочим т.нар. „бананови войни” между САЩ и ЕС. И двете страни като членове на СТО трябва да съблюдават принципите на отворения пазар. Но Франция, като член на ЕС, блокира вноса от американски фирми чрез налагането на мита, оскъпяващи американските банани, които по този начин се оказват неконкурентоспособни спрямо бананите от бившите френски колонии (чиито икономики са зависими от износа на банани). Френската идеология има подчертано патерналистична и социална насоченост, разпростираща се до бившите колонии, докато американската е по-капиталистическа, т.е. пазарно ориентирана⁴⁴.

Що се отнася до българския случай, за него са характерни честото използване на „телефонното право” и понякога арогантността на по-силния (ако ти харесва!). Положителни моменти се наблюдават при по-младите и образовани преговарящи, чието влияние се определя от ценностните им нагласи, позицията и комуникационните им умения.

4) Информация

Преговорите целят сключването на споразумение, за чието реализиране се използва специфична „валута” – информацията. Информацията за НАДС, статусът на отсрещната страна се използват широко при дистрибутивния тип преговори⁴⁵. Информацията за интересите и приоритетите се използва при интегративните преговори. Когато преговарящите не разбират информацията, предавана от отсрещната страна (интереси и приоритети), потенциалът за сключване на интегративно споразумение остава неоползотворен и участниците в такива преговори могат да се окажат в „задънена улица”.

Културата оказва влияние върху директното, респ. индиректното предаване на информация (която е заложена в контекста на посланието). Като пример може да се посочи следната бизнес ситуация, характеризираща се с неблагоприятен старт на преговорите: американски преговарящ, посещаващ за първи път Япония, е озадачен от формалното откриване на срещата. Домакините от японска страна са заложили като начало разказ за историята на тяхната фирма, за създателя на фирмата и официално представяне на продукта. След срещата американският преговарящ се обръща към местния представител с въпроса защо японците си мислят, че той не е чувал за продукта, при положение че иска да го купи и има информация за фирмата и за това, което тя предлага. Местният представител обяснява, че преговарящите от японска страна се опитват да предадат информация, макар и индиректно, за статуса на фирмата, докато американският преговарящ е бил „на друга вълна” - готов да вземе участие в директни преговори⁴⁶.

Тук трябва да напомним за силата на неформалните източници при набирането на необходимата информация в българските условия и конкретно важността на това да си член на определена „мрежа”.

Заключение

Стратегиите за водене на бизнес преговори като част от преговорния процес са едновременно предпоставка и необходимо (но не единствено) условие за успех. За успешното провеждане на преговорите са необходими още: умения за направляване на комуникацията в желаната насока, убеждаване на отсрещната страна, гъвкав подход към конкретната ситуация на бизнес преговори и при необходимост - правене на разумни отстъпки. Освен това (ако се позовем на едно успешно сравнение) преговарящият трябва да притежава и сложна комбинация от качества (отчасти на Шерлок Холмс и отчасти на Зигмунд Фройд), и едновременно да е наясно със специфичното ноу-хау за прилагането им в практиката на бизнес преговорите.

1. 
   Генов, Ю., Защо толкова малко успяваме, С., 2004.
   
2. 
   Лароша П. Преговорите – пълно ръководство за безупречни и печеливши преговори, изд. „Принцепс”, С., 2002.
   
3. 
   Минков. М., Защо сме различни, С., 2004.
   
4. 
   Хофстеде, Х., П. Пидърсън, Изследване на културата – упражнения, истории и синтетични култури, изд. „Класика и стил”, С., 2003.
   
5. 
   Bourantas, D., V. Papadakis, Greek Management: Diagnosis and Prognosis, www.aueb.gr/Users/papadakis/articles/academic/Greekmg3.pdf
   
6. 
   Brett, J. M., Negotiation and Culture – a Framework, media.wiley.com/product_data/excerpt/68/07879558/0787955868-1.pdf
   
7. 
   Chavdarova, T., The Small Entrepreneur: Culture and Economic Action (The Case of Sofia and Skopje), www.cas.bg/obj/downloads/3_3/Tanya_Chavdarova_project_results_ed.doc
   
8. 
   Gulbro, R., L. Kerner, J. Kerner, L. Shonesy, Small Firms May Succeed Internationally Through The Use Of Global Partnering, Athens State University, 2005, http://www.sbaer.uca.edu/research/asbe/2005/7.pdf
   
9. 
   Poškien, A., International Business Negotiations in Small and Medium Organizations, Engineering Economics, 2005, No 2 (42),
   

10. 
    Sobral, F. A., F. Carvalho, Characteristics of Skilled Negotiators: an Empirical Study, Centro De Investigação Em Gestão (Cig) ( Management Research Center, papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=305157
    
11. 
    Ströbel, M., Effects of Electronic Markets on Negotiation Processes, IBM Research, Zurich Research Laboratory, www.researchworkx.de/mis/publications/ECIS_2000.pdf
    
12. 
    Ulijn, J., D. Tjosvold, (ed./, The effect of Dutch and German cultures on negotiation strategy, Eindhoven Centre for Innovation Studies, http://fp.tm.tue.nl/ecis/Working %20Papers/Eciswp71.pdf
    
13. 
    Weingart, L., J. Brett, M. Olekalns, Conflicting Social Motives in Negotiating Groups, papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=321385
    
14. 
    A Short Guide to Consensus Building, http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/shortguide.pdf
    
15. 
    Expert Group Meeting on Enhancing Access to Information Sources for Negotiations 23-25 June 2004, Bangkok, www.unescap.org/tid/mtg/egmtis04_bgdoc.pdf
    
16. 
    Harvard Business Essentials – Преговорите, изд. „Класика и стил”, С., 2005.
    
17. 
    Negotiation: Techniques for Resolving Intrapersonal and Interpersonal Conflict, http://www.unescap.org/esid/hds/pubs/2286/s5.pdf
    
18. 
    http://www.standartnews.com/archive/2005/06/24/supplement/s4475_6.htm