Оценяване и подбор на доставчиците

ИКОНОМИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ - ВАРНА

Всяка една организация, която се стреми към дългосрочно запазване на своята конкурентна способност, би следвало да осъществява процеса на стратегическо планиране. Основният въпрос в този процес според Питър Дракър (1974) се състои в това, какво да се предприеме сега, за да се определят целите на бъдещото развитие на организацията. Тяхното постигане се подпомага от следващите фази на стратегическо планиране, които се състоят във формулиране на специфичните стратегии (корпоративна, бизнес и функционални стратегии); реализирането на стратегиите и оценка и контрол на стратегиите по отношение изпълнението на поставените цели.

В доклада се третират някои въпроси, възникващи в процеса на стратегическо планиране в областта на снабдяването като част от общия процес на стратегическото планиране в една организация. Основните предизвикатекства пред мениджърите по снабдяването в този сложен процес според Линдърс (1997, стр.633) са следните:

1. 
   Правилно интерпретиране на корпоративните цели и определяне на произтичащите от тях цели за снабдяването.
   
2. 
   Определяне на подходящ план за действие, т. е. на стратеги за постигане на желаните цели в снабдяването.
   
3. 
   Осигуряване на обратна връзка за интегриране на проблемите на снабдяването с целите и стратегиите на организацията.
   

Съществуването на такава взаимовръзка е подсказано в дефини­цията на Killen и Kamauff (1995) относно избора на доставчик. Те оп­ределят това основно стратегическо решение в снабдяването като , процес на създаване на добавена стойност (или оптимален микс) от взаи­мовръзките на снабдяването с цел да се постигнат конкуреятните пре­димства на организацията. Създаването на добавена стойност чрез външните връзки на организацията с нейните доставчици означава из­бор на подходящи доставчици на базата на задълбочени проучвания, анализи и не на последно място правилно подбрани критерии.

За целите на теоретичното извеждане на посочената взаимовръзка се проследяват последователно предхождащите стъпки в процеса на стратегическото планиране и съществуващите между тях взаимов­ръзки. При това се изграждат хипотези за съответствия между:

• 
  бизнес-стратегията на организацията и целите, произтичащи
  от нея за снабдяването;
  
• 
  целите на снабдяването и стратегиите на снабдяване;
  
• 
  конкурентните предимства и критериите за избор на доставчици.
  

Взаимовръзки

Изследването е насочено основно към установяване на взаимовръзка и съответствия между две основни понятия: конкурентни предимства и критерии за избор на доставчик. В проучените източници в областта на стратегическото планиране и управлението на снабдяването тези понятия са дефинирани, а а взаимовръзката между тях е само загатната, но не е изследвана емпирично. Нейното по-задълбочено теоретично изследване и потвърждаване с данни от практиката би подпомогнало като цяло стратегическото управвление на взаимовръзките с доставчиците, което се оказва критично за успеха на една организация (Carr/Smeltzer, 1999).

Според някои автори (White/Hanmer-Lloyd, 1999) много фирми разглеждат избора на доставчик като възможност за създаване на отличителна и преимуществена разлика между фирмата и нейните кон­куренти, Същевременно се поставя въпросът до каква степен тази въз­можност за различаване на фирмата представлява възможност и за постигане на конкурентно предимство? Отговорът е даден от Porter (1992 в, стр.65), според който конкурентното предимство изисква съ­ществуването на отличителна и преимуществена разлика между кон­курентите, която да не може лесно да бъде имитирана или дублирана. Тази разлика или отличителна компетентност на организацията може да бъде в различни области и да се използва за спечелване на някое от следните конкурентни предимства: лидерство по отношение на раз­ходите и диференциация (Porter, 1992 в, стр.21).

Разкриването на отличителната компетентност на фирмата се осъ­ществява при анализа на външните и вътрешни фактори, въздейства­щи върху конкурентната ситуация. В резултат на този анализ организацията оценява своите силни и слаби страни, определя уникалната си силна страна или отличителна компетентност и формулира бизнес-стратегията, която би следвало да доведе до постигане на желаните цели. Логично е да се предположи, че между избраната бизнее-стратегия и конкурентните предимства би трябвало да съществува съответствие. То е разработено подробно в трудовете на Porter (1992 a, 1992 в) и е представено в най-обобщен вид в таблица 1.

По-конкретно диференцирането може да бъде постигнато чрез създаване на уникалност по отношение на качеството на продукта, и чрез признаците на продукта, елементите на обслужване на клиентите, както и чрез такива сигнални признаци като признание и имидж на фирмата, целенасочена реклам, опаковка и етикетиране, професионализъм и личности в пласментния отдел на фирмата, производствени съоръжения, информация при презентацията на продуктите, които позволяват на потребителя да направи извод за стойността, която може да създаде де дадена фирма (Porter, 1992 в, стр.188-191).

Съответствие между бизнес-стратегиита и конкурентните предимства

Взаимовръзката между целите на снабдяването и бизнес-стратегиите е принципна взаимовръзка и нейното осъществяване е необходимо за правилното формулиране на функционалната стратегия. Относно представените представените конкретни съответствия следва да бъдат проведени емпирични изследвания за доказване на тяхната валидност в практиката. Хипотезата за тяхното съществуване се изгражда с цел конкретизация и на следващите взаимовръзки в процеса на стратеги.

Съответствие менаду бизнес-стратегията на организацията и целите на снабдяването

Постигането на посочените в табл. 2 цели на снабдяването изис­ква избор на подходяща стратегия на снабдяване. Тя трябва да бъде формулирана така, че нейното реализиране да осигури на организа­цията конкурентна способност с всяка друга организация, на всяко едно място от пазара, по всяко време и при това да се очаква получа­ването на печалба (Monczka et al. 1998, стр.181). Това означава пос­тигане на синхрон между вътрешните възможности на организацията в областта на снабдяването и конкурентните предимства, дефинирани в бизнес-стратегията (Monczka et al. 1998, стр.183).

В литературата са представени различни становища относно видовете стратегии на снабдяване. За тяхното извеждане някои автори (Kraljic, 1983; Halting, 1989) прилагат портфолио-метода. При това в ³*висимост от избраните критерии за построяване на матрицата и от степените за тяхната оценка видовете стратегии са различни. Например при портфолио „пазарна сила" (на фирмата и доставчиците) в полетата на матрицата се формират стратегиите “еманципация”, “реализиране на шансове", “търговско партньорство” и „приспособяване и селекция” и портфолио “снабдяване-продукт”-стратегиите “договаряне за цялата система”, “осигуряване на непрекъснатост на снабдяването”, “провеждане на конкурентни търгове” и “издраждане на партньорства”.
Според Leenders/Fearon (1997, стр. 643) обща стратегия на снабдяването се състои от подстратегии и най-често прилаганите сред
тях са следните видове:

• 
  стратегии за намаляване на разходите;
  

• 
  стратегии за реагиране на промени в общата околна среда на
  фирмата;
  

• 
  стратегии за качествено осигуряване на потребностите на фирмата;
  

• 
  стратегии за количествено осигуряване на потребностите на фирмата;
  

• 
  стратегии за печелене на конкурентни предимства;
  

• 
  стратегии за подпомагане на процеса на снабдяването.
  

Според едно изследване (Monczka et al. 1998, стр. 194) сред во­дещи световни компании стратегиите на снабдяването, които най-сил­но въздействат върху дейността на организациите, са следните:

1. 
   Стратегия на оптимизиране на базата от доставчици.
   
2. 
   Стратегия на тотално управление на качеството при доставчика.
   
3. 
   Стратегия на снабдяване от глобални източници.
   
4. 
   Стратегия на определяне на високи очаквания от доставчиците.
   
5. 
   Стратегия на дългосрочни взаимоотношения с доставчиците.
   
6. 
   Стратегия на формиране на многофункционални екипи.
   
7. 
   Стратегия на ранно включване на доставчиците в разработването на нови продукти.
   
8. 
   Стратегия на развитие на доставчика.
   
9. 
   Стратегия на оценяване на общите разходи по притежанието.
   
10. 
    Стратегия на тотална интеграция в стойнистната верига.
    

Тези конкретно формулирани стратегии могат да бъдат отнесе ня към един или няколко от предложените от Leenders/Fearon вшове стратегии, които имат по-обобщаващ характер. Получената по този начин систематизация на стратегиите се свързва с най-често формулираните цели на снабдяването, както е представено в таблица 3. Вся­ка една от посочените цели би могла да бъде постигната и чрез стра­тегия, насочена към доставчиците. Според Porter (1992a, стр.164), ос­новните въпроси, на които би следвало да се обърне внимание при изграждането на стратегията на снабдяването са следните:

• 
  стабилност и конкурентна способност на доставчиците;
  
• 
  оптимална степен на вертикална интеграция;
  
• 
  разпределяне на потребностите от материали сред квалифици­рани доставчици;
  
• 
  изграждане на максимална договорна сила спрямо избраните доставчици.
  

Един от критериите за избор на доставчици, който се прилага от всяка една фирма, това е цената на закупувания продукт. Този крите­рий не винаги има решаващо значение за вземането на решението. Когато фирмата се стреми да постигне конкурентно предимство чрез Управление на взаимовръзките с доставчиците, тя би следвало да раз­глежда зависимостта “разходи-стойност".

Според Spekman at al. (1999, стр-106) критериите за избор на доставчици като качество, цена, дое­йки и обслужване се отразяват на спечелената (или загубена) стойност, тъй като всеки един от тези критерии допринася за формиране на общите разходи по придобиването и използването на закупените продукти. Освен това авторите доказват в своето изследване, че водещи компании в света управляват базата си от доставчици като ресурс за издаване на стойност.

Таблица #3

Основни цели в снабдяването и съответстващи на тях стратегии на снабдяване

Таблицата е съставена на базата на следните източници: Leenders/ Fearon, 1997, стр.643 и Monczka et al. 1998, стр. 187.

Такива са следните критерии: технически или инженерни-конструкторски способности, силни страни на производстаото или дистрибуцията, финансови силни страни и способности на управлението на фирмата доставчик (Leeners/Fearon, 1997 стр.252). Една обобщаваща систематизация на ключовите за фирмите критерии за оценка и избор на доставчици е представена от Monezka et ai. (I998, стр.250).

Към тях се отнасят:

• 
  управленски възможности на доставчика;
  
• 
  общи способности на персонала;
  
• 
  структура на разходите;
  
• 
  философията за тотално управление на качеството;
  
• 
  възможности на процеса и технологията, включително и въз­можностите за проектиране на нови продукти;
  
• 
  спазване на изискванията за защита на околната среда;
  
• 
  финансови възможности и стабилност;
  
• 
  системи за планиране и контрол на производството, включи­телно очаквано изпълнение на доставките;
  
• 
  възможности на информационните системи;
  
• 
  стратегии, политики и техники на снабдяване при доставчика;
  
• 
  потенциал за дългосрочно партньорство.
  

В зависимост от бизнес-стратегията, стратегията на снабдяване и изискванията за закупувания продукт фирмата може да конкретизи­ра своите критерии в рамките на горепосочената систематизация. При стратегия на лидерство по отношение на разходите от важно значе­ние са цената и общите разходи по придобиването и притежанието на продукта. При стратегия на диференциране усилията на снабдяването би трябвало да са насочени към тясно коопериране с доставчиците с цел постигане на подобрения на продукта или процеса, контрол на качеството, съкращаване на времето за изпълнение на поръчките (Weele, 1994, стр. 115).

Съответствия между конкурентните предимства и критерия за избор на доставчици

Снабдяването допринася с предоставяне на актуална информация за развитието на пазара на снабдяване и така способства за разработване на подходяща корпоративна и бизнес стратегия на фирмата. Снабдяването е функционална стратегия на бизнес или корпоративно равнище. Разработване на политики за снабдяването е ориентир за вземане на решение т.е. тя определя насоките за основните дейности в снабдяването. Двете основни функции, които изпълняват политиките в снабдяването са следните: да се определят правилата, по които ще се осъществят взаимовръзките с другите отдели на фирмата; политиките представляват една ценна информация за служителите в отдел снабдяване т.е. те се информират чрез политиките на какво се очаква от тях при осъществяване на дейностите.

1. Снабдяване от локални или национални източници:

1.1. Съображения за избор на локален доставчик:

- локалния доставчик често предлага по-изгодни цени за малки количества закупувани материали;

- при закупуване на големи количества от даден материал, източникът на снабдяване би следвало да бъде близо до производителя, за да се постигнат максимално ниски цени и отстъпки;

- физическата наличност на закупувания материал в непосредствена близост до производителя е от особена важност;

- надеждността на доставките е по-голяма, поради по-ниската вероятност от възникване на проблеми по пътя;

- има възможност за обединяване на поръчките на няколко клиенти на фирмата-доставчик при транспортирането на поръчките до клиентите, следователно намаляват разходите;

- при локален доставчик могат да се постигнат взаимоотношения на базата на лични контакти и това води до по-добро обслужване, взаимно разбиране и разрешаване на проблемите.

- съществува възможност за споразумение, относно управлението на запасите. Тази дейност може да бъде поета от доставчика като при това фирмите клиенти са готови да заплатят за тази услуга.

- желание и от двете страни да се подпомага развитието на индустрията в съответния регион.

1.2. Съображения за избор на националния доставчик на снабдяване:

- националния доставчик в някои случаи предлага по-добро качество на обслужване на по-изгодна цена, което е свързано с икономиите от обема;

- те могат да оказват помощ на по-високо ниво;

- те разполагат с голям производствен капацитет, висока гъвкавост на производството, което им позволява да реагират бързо на промените в търсенето;

- вероятността да възникне дефицит е доста по-малка, тъй като те разполагат с доста по-широки пазари.

Необходимо е да се направи оценка на критериите за избор на доставчик. Могат да се направят на база метода на тегловните коефиценти

1. Метод на тегловните коефициенти:

• 
  а) определяне на критериите за избор на доставчици;
  
• 
  б) определяне на коефициента за тежест на отделните критерии, определяне на ранга на критерия;
  
• 
  в) оценяване на доставчиците по всеки един от критериите. Например: избор на система за количествено оценяване на доставчиците по критериите: по отделните функции на доставчика се дава определена оценка – удовлетворяваща, средна – адекватна или незадоволителна. За всяка функция се дават определени точки, които са обобщени в интервали, на база на които се дават оценките.
  
• 
  г) претеглена оценка на доставчиците по отделните критерии = (тегло на критерия) х (оценката на доставчика за съответния критерий);
  
• 
  д) обобщаваща оценка за доставчиците - като се сумират претеглените оценки;
  
• 
  е) определяне на най-добрия доставчик.
  

3. Дърво на решенията – ако имам двама доставчици:

• 
  Надеждност: Определяне на нивото на избрания доставчик;
  
• 
  Разходи: Оценка на собствените разходи и сравнение с реалната стойност на изнесното производство; Разходи за проверки на изпълнението на изнесените дейности.
  

• 
  Надеждност: Реално изпълнение на доставките по време, количество и качество;
  
• 
  Време: Общо време за протичане на бизнес процесите; Време за обработка на документацията;
  
• 
  Разходи: Процент на разходите за снабдяване от цялостните разходи за придобиване на продуктите; Разходи за управление на документацията, контрол върху дейностите.
  

• 
  Надеждност: Процент от потенциалните доставчици, които са определяни за пригодни за конкретната сделка;
  
• 
  Време за реакция: Необходимо време за идентифициране на източниците на доставка;
  
• 
  Разходи: Процент на разходите за идентифициране на източниците на доставка от общите разходи за придобиване на продуктите;
  
• 
  Активи: Стойност на активите, предоставени от доставчиците.
  

• 
  Надеждност: Наличност и надеждност на информацията за доставчиците; Честота на обновяване;
  
• 
  Време за достъп до информация за доставчиците;
  
• 
  Степен на гъвкавост при събиране, сортиране, обновяване, и аналезиране на информацията с цел вземане на бързи решения.
  

• 
  Надеждност: процент на договорите, отговарящи на всички целеви изисквания
  
• 
  Време за сключване на договорите
  
• 
  Разходи за избор на доставчици като процент от общите разходи за придобиване на продуктите.
  

• 
  Надеждност: резултати от представянето на доставчиците;
  
• 
  Разходи за упревление на информацията като процент от общите разходи или приходи;
  

1. 
   качество на продуктите
   
2. 
   доставка
   
3. 
   цена
   
4. 
   ниво на обслужване
   
5. 
   производствени съоръжения и капацитет
   
6. 
   финансово състояние
   
7. 
   географско местоположение
   
8. 
   сервизна поддръжка
   
9. 
   показани към момента резултати
   
10. 
    репутация в индустрията
    

1. 
   качество на продуктите
   
2. 
   спазване на договорените срокове
   
3. 
   общи разходи
   
4. 
   комуникационни възможности и координация
   
5. 
   гъвкавост, бързина на реакция
   
6. 
   възможност за развитие на нови продукти
   
7. 
   финансово състояние
   
8. 
   надеждност
   
9. 
   екологосъобразност
   

• 
  цената - заменена е изцяло от общите разходи, включващи разходи по проектиране, поддържане на запаси, следпродажбени разходи;
  
• 
  качество – към него се добавят изисквания за сертификация и статистически контрол, тестове и експерименти;
  
• 
  доставка – включва в себе си допълнителни условия за транспортиране и общо време за доставка.
  

• 
  Проверка на надежността на анкетите посредством алфа на Кронбах (коефициентът на вътрешна консистентност алфа на Кронбах);
  
• 
  Проверка на статистически хопотези за сравнение между анализираните критерии;
  
• 
  Еднофакторен и многофакторен дисперсионен анализ;
  
• 
  Методи на Тюки и Уолър – Дънкан за множествени сравнения (Процедурата на Тюки, често наричана Т-метод или HSD-тест (honestly significant
  

Към момета, на провеждане на проучването е събрана информация относно някои въпроси на управлението на снабдяването в 31 български фирми. Тази информация позволява да се провери съответствието между конкурентните предимства на фирмите и техните критерии за избор на доставчици. Конкурентните предимства, към които които фирмите се стремят са предлагане на по-ниски цени от курентите (1), уникален продукт (2), уникално качество (3) и ниво на обслужване по някой от неговите елементи (4). При това броят на фирмите, които са се ориентирали към съответните предимства са съответно за (1)—11 фирми, за (2) - 10 фирми, за (3) – 16 фирми и за (4)-20 фирми. За всяко конкурентно предимство е потърсено съответствие с критериите на фирмата за избор на доставчици. Честотата на случаите при които е установено такова съответствие са следната: за (1)-8 пъти, за за (2) - 3 пъти, за (3) - 15 пъти. Това означава, че от посочените общо 57 конкурентни предимства при 38 от тях съществува съответствие, т. е. изградената хипотеза се потвърждава със 66,7%. Разгледан по конкурентни предимства, този процент ё най-висок при конкурентно предимство (3) и най-нисък при (2).

1. 
   “Логистиката в икономиката на преход”, Редактор: Павел Димитров, София-1999 г.