Подходи за постигане на конкурентни предимства от управлението на продажбите гл ас д-р Надежда Димова



Дата09.01.2018
Размер236.76 Kb.
Подходи за постигане на конкурентни предимства от управлението на продажбите

гл.ас.д-р Надежда Димова
Като цяло успехът на стратегията, свързан с осъществяване на управлението на продажбите и постигане на конкурентни предимства, ще зависи главно от:

  • Степента на задоволеност на потребителите от маркетинговата оферта, която е резултат в определена степен от управлението на продажбите;

  • Степента на осъщественото равнище на целите, в резултат на управлението на продажбите, която осигурява фирмен растеж и развитие.

За разлика от предходни години, когато фирмените стратегии наблягат главно върху оптималното използване на ресурсите и икономиите от мащаба, проучванията на бизнес средата за развитие показва, че фирмите започват да осъзнават значението на иновациите и новите технологии за растежа и конкурентните им позиции в икономиката.

Повишаването на ефективността на нормативната уредба и засилването на конкурентния натиск от страна на Европейския съюз, мнимите предимства за намаляването на разходите чрез неконкурентно възнаграждение, ще изчезнат непременно, което може да постави под въпрос съществуването на много търговски фирми. Разрешаването на проблема следва да се търси в друга посока.

Постигането на конкурентни предимства от управлението на продажбите цели редица крайни резултати като увеличаване на приходите от продажбите, печалба, рентабилност, по-голям пазарен дял.

Присъединяването ни към Европейския съюз и успешното управление на продажбите задължително следва да водят до по-висока рентабилност. Тя е икономически показател, обединяващ:



  • Отчитане на доход при определена цена;

  • Степента на доходност на продажбите;

  • Тясно обвързана с маркетинга и управлението на продажбите от две гледни точки – степен на удовлетвореност на потребителите и съответна икономическа изгода на търговската фирма.

Конкурентните предимства от управление на продажбите се постигат чрез:

  • адекватно и гъвкаво съобразяване с факторите на външната и вътрешната среда;

  • целесъобразно използване на човешки, информационни, финансови и материални ресурси и отличната им алокация;

  • усъвършенстване квалификацията и уменията на търговския персонал,

  • усъвършенстване на използваните технологии;

  • промяна в информационните системи;

  • създаване на добавена стойност за потребителите;

  • създаване на потребителска ефективност или бързо, лесно, удобно да се обслужват клиентите с пълен асортимент и на ниски цени /успешно прилагане на EST модела за ритейлинг/.

Всички тези конкурентни предимства несъмнено ще доведат до увеличаване на обема на продажбите, разширяване на пазарния дял, изграждане на добри отношения с клиентите и при изключителни условия връщане на вече загубени клиенти.

Адекватно и гъвкаво съобразяване с факторите на външната и вътрешната среда.

Информацията за промените във външната и вътрешна среда за фирмата се събират по много и различни канали, но за управлението на продажбите приоритетно значение има информацията за тези промени пречупена през призмата на продавачите.

Вече спечелените конкурентни предимства от управлението на продажбите лесно могат да бъдат загубени или умаловажени ако продавачите не подават необходимата информация на мениджърите по продажбите за промените на пазара или в действията на конкурентите. Неочакваните промени в поведението на конкурентите или бързи негативни промени на пазара са силен индикатор или за евентуални бъдещи загуби на конкурентни позиции или за реална „зелена” светлина за действие.

При такива ситуации ефективното управленско решение в областта на продажбите може да отведе фирмата до отлични конкурентни предимства и обратно да загуби дълго градени такива.

Същото важи и за промените във фирмата. Проблемите във фирмата и вътрешнофирмените фактори много често системно и продължително нарушават нормалния процес на работа. Влошаването на качеството на продуктите и обслужването често биват забелязвани от конкурентите и клиентите, а пренебрегвани от мениджърите по продажбите. Наличието на такъв род проблеми следва бързо и навременно да се елиминира и да се създават предпоставки и подходящи условия за извеждане на конкурентни предимства.

Целесъобразно използване на човешки, информационни, финансови и материални ресурси и отличната им алокация.

Отличното разпределение на използваните ресурси, макар и косвено може да се постигне чрез отлично управление на продажбите. Един добър мениджърски подход при осъществяването на продажбения процес може да спести редица излишни разходи на ресурси. Правилното и точно разпределение на човешките ресурси, свързани с управлението на продажбите, ще допринесе за редица положителни промени. Част от тях ще рефлектират върху разпределението на времето и ефективността на оперативните действия в продажбения процес, избягването на медуличностни конфликти и конфликти, отразяващи недостатъчната мотивация на търговския персонал и недоволствата, свързани с недооценяването на извършваните от тях действия и приносът им към фирмените постижения като цяло.

Управлението на продажбите може да включи в действие основните информационни потоци и нови технологии за постигане на по-добри резултати и по-бързо обслужване на клиентите. Много често в практиката недоволствата на клиентите се дължат на недостатъчната или ненавременна информация, свързваща тяхното изявено желание за покупка и пречки или недостиг на информация, идващи от неправилното управление на продажбите. Възраженията на клиентите остават без отговор и причината е именно в пречки в управлението на продажбите, преекспониране и проблеми с информационното осигуряване. Регистрирането на проблем в движението на информационните потоци понякога е със закъснение и недоволният клиент в много ситуации е безвъзвратно загубен, без да бъде уведомен за възникнали промени или проблеми. Управлението на продажбите има реален шанс да поправи тези грешки чрез правилното разпределение на този вид ресурс и точното, навременно и коректното му използване.

Финансовите и материалните ресурси не са за пренебрегване във фирмите, но едно ефективно управление на продажбите може да окаже градивно и стабилно влияние върху използването им. Целенасоченото използване на тези ресурси и подходящото декомпозиране на отделните им елементи бързо може да се постигне чрез добре обучен и мотивиран персонал. Дори бързото откриване на възражения от страна на клиентите или пожелани от тях специални преференции могат адекватно и навреме да бъдат удовлетворени, без разходване на излишни финансови или материални ресурси.

Междуресурсната обвързаност, подходящото разпределение на ресурсите и цялостната обезпеченост на продажбения процес могат да се превърнат в сигурно оръжие, което да осигури синергитичен ефект без възможност за копиране от страна на конкурентите.

Усъвършенстване квалификацията и уменията на търговския персонал.

Неизменно обстоятелство и като насока за развитие на управлението на продажбите в бъдеще е предпоставката, свързана с усъвършенстването на квалификацията и уменията на търговския персонал. Това е конкурентното предимство към което много фирми се стремят, но не всички успяват да постигнат.

Една от основните предпоставки за успех и развитие на една търговска фирма, независимо от предмета й на дейност е „точните хора на точното място” или това са хората, които гледат в една посока и работят заедно за осъществяване на фирмената стратегия. Управлението на продажбите включва именно дейностите по креативност на квалифицирани и отлични търговци.

При наличието на добър екип успехите не закъсняват. Този екип се ръководи именно от нови пътеводни парадигми и следва да спазват достойнството на клиентите, да предлагат качествени стоки, да издигнат културата на обслужване като непрекъснато повишават квалификацията си, да притежават емоционална интелигентност.



Усъвършенстване на използваните технологии и промяна в информационните системи.

Под натиска на управлението на продажбите във фирмите се променят използваните технологии и информационни системи. Ако този натиск е деликатен и осъществен наистина с аргументи и доказателства за реалната възможност управлението на продажбите да се осъществява по-ефективно с нови технологии, то тази промяна ще стане реалност във фирмата. Огромна роля за постигането на това конкурентно предимство играят мениджърите по продажбите. Тяхното новаторско мислене може да промени дори основните параметри на осъществяване на управлението на продажбите и то с помощта на новите технологии и информационни системи. Именно използването на нови технологии дава възможност за конкурентно предимство, което оказва влияние върху цялостната дейност на фирмата и привличането на нови клиенти или възвръщането на вече загубени такива.



Създаване на добавена стойност за потребителите и създаване на потребителска ефективност или бързо, лесно, удобно да се обслужват клиентите с пълен асортимент и на ниски цени.

Постигане на такова конкурентно предимство и добавяне на стойност може да се постигне чрез предлагане на по-високо обслужване, като основно действие в това направление би могло да бъде създаването на различни планове за обслужване в зависимост от обема, честотата и количеството закупувани от клиента стоки и услуги.

Друг подход е свързан с познаването на клиента и колкото неговите проблеми, продукти, машини, оборудване и методи на работа се познават, толкова по-лесно е да се работи с него. В този случай, може просто да се предостави специален персонал, който да обслужва персонално даден клиент.

Друг начин да се отличат търговците от конкурентите си е да гарантират навременна или по-бърза доставка. Неоспорим факт е, че доставката „точно на време” е ключов фактор за искане на максималната възможна цена. Този подход е принос за създаването именно на потребителска ефективност.

Съвременните потребители желаят преживявания, които могат да почувстват, преживявания, които променят емоциите им, отношенията им и дори живота им. Управлението на подажбите може да даде шанс на фирмата да се конкурира на базата на преживявания. По този начин се разширява конкурентната среда и се дава възможност във фирмата да се добави стойност и да се диференцира от конкуренцията. Като цяло предлаганото преживяване може да бъде комбинация от продуктови атрибути, услуга, среда в търговските обекти и всичко друго, което може да има връзка с клиентите: рекламата, промоции, връзки с обществеността и спонсорствата, интернет страницата, опаковките и политиката спрямо служителите, как се вдига телефона в централата на фирмата и как мениджърите се държат на обществени места.

За реалното създаване на добавена стойност трябва да се погрижи именно управлението на продажбите, което да организира по подходящ начин търговците, за да се постигне именно този ефект и потребителите да го забележат и да се възползват от него.



По пътя на дългосрочния успех са необходими ориентири за това, дали текущите действия са в подкрепа на дългосрочните цели. В търсене на такива ориентири, редица мениджъри са склонни да правят и по – задълбочена равносметка на постигнатото, като изчисляват по-широк набор от показатели, характеризиращи и други страни на дейността, различни от дейността по управление на продажбите /използване на различни видове активи, производителност в различните звена на фирмата, разходоемкост на различните дейности, структура на използваните средства, според техния източник, според тяхното предназначение и др./. Най-често тези показатели образуват механичен сбор, без ясно да са очертани причинно-следствени връзки между тях. Така показатели, използвани традиционно в българската бизнес практика, рядко успяват да разкрият първопричините за успеха или неуспеха или техния двигател. За да се постигне последното, е необходима информация, както за процесите, които се случват вътре във фирмата, така и от обкръжението й. Събирането на такава информация би ангажирало повече време, персонал, финансови ресурси, което в редица случаи свежда избора на показатели до такива, за които информацията е лесно достъпна и сравнително евтина, а те самите са лесно измерими. На тези критерии отговаря информацията, събирана чрез традиционната отчетна система, и затова често мениджърите свиват набора от използвани показатели до такива, чието изчисление е възможно именно с тази информация. Тази практика води до редица проблеми, част от които са:

    • Липсва обвързаност между показателите за успех и стратегията на фирмата. Това е проблем, който е подложен на непрекъснато обсъждане. Използваните сега показатели са подобни или едни и същи в различните организации. Всяка от тях, обаче, разчита на различни фактори за постигане на успех – израз на избрания от нея тип поведение в конкурентната среда или на избраната от нея стратегия. Това показва, че за преценка на успеха или неуспеха на различни стратегии не рядко се използват едни и същи показатели /обикновено привидно най-практичните финансови такива/. За да преценим дали сме успели, трябва да знаем в какво сме искали да успеем, с други думи, показателите за успех трябва да са обвързани със стратегическите цели на бизнеса. Разбира се, някои показатели, като рентабилността, например, са цел за всяка бизнес организация и те ще присъстват във всяка контролна система, но, както Питър Дракър посочва, „японците не започват с рентабилността, те приключват с нея” 1. За управлението на продажбите сигурен индикатор като показател за успех е увеличаващия се пазарен дял и нарастващия брой на потребителите.

    • Доминиращото използване на финансови показатели /най-често печалба, парични потоци/ води до вземането на решения, при които вниманието към дългосрочната перспектива е силно занижено. Това произтича от факта, че човек действа и взема решения, съобразно критериите по които бива оценявана работата му. Бидейки оценявани по размера на реализираната печалба, например, мениджърите са насърчавани да вземат решения, които ще направят дейността печеливша сега. Това много често се постига за сметка на съкращаване на разходи /за иновации, за привличане на нови и задържане на стари клиенти/, които биха отложили печалбите за по-късен период.

    • Целите, респективно показателите, отчитащи изпълнението им, които посочват само желания краен резултат /ръст в продажбите, пазарния дял, в рентабилността/ дават неясна информация на търговците във фирмата. Те не показват пътя, по който управляващите възнамеряват да се стигне до този резултат. Това води до неразбиране и несподеляне на избраната стратегия, както и до объркване, резултат от което могат да са действия, противоречиви на избраната стратегия или бездействие. Объркването във фирмената стратегия несъмнено ще рефлектира в обърквания в управлението на продажбите, затова предварителното залагане на целите трябва да е обвързано не само с желаните финансови резултати, а и с конкретни действия за изпълнението им. Това важи с особена сила при управлението на продажбите, а именно от голямо значение е открояването на дейности по усъвършенстване на квалификацията и уменията на търговския персонал и използването на модерни технологии. Именно с помощта на такива дейности ще се постигнат и цели като увеличаване на броя на лоялните клиенти, подобряване на имиджа на търговската фирма, бързина и експедитивност при обслужването. Постигането на такива цели може да послужи като конкурентен щит в условията на динамика и нараставаща конкурентна битка.

    • Необвързването на показателите във верига от причинно – следствени връзки лишава измерването от неговата предупредителна роля и води до закъснения при вземането на решения. Информацията, най-често взета от счетоводните отчети, отразява резултата от минали събития. Някои от отрицателните факти са с необратим ефект, други налагат предприемането на неефективни действия или в най-добрия случай отчитат пропуснати възможности. Проблеми с информацията могат да настъпят винаги, но в управлението на продажбите използването на все по-нови технологии подпомага навременното предотвратяване на възникване на проблем, а дори и той да възникне се взема бързо и адекватно управленско решение.

    • В своето есе „Постиженията на компанията: пет предупредителни анализа”, Питър Дракър твърди, че пет индикатора биха ни свършили работа2. Като „първо истинско мерило” за постиженията на бизнеса, Дракър посочва пазарната позиция. Индексът на пазарния дял, измерен като съотношение между ръста на фирмените продажби и ръста на пазара като цяло, е сред първите четири показатели, препоръчани „за оценка на ефективността и растежа във фирмите”. Като втори и най-надежден ранен сигнал за бъдещите успехи или неуспехи на фирмата Дракър посочва новаторското й поведение. Именно то стои в началото на причинно-следствената верига, представена от Каплан и Нортън чрез тяхната балансирана карта. Третата група измерители, предложени от Дракър касаят производителността. Измененията в производителността пораждат изменения във финасовото представяне и като такива, дават относително ранни сигнали за това, какви финансови резултати могат да се очакват в бъдеще. Следващия показател в списъка на Дракър са паричните потоци и свързаната с тях ликвидност. Ниската ликвидност винаги е опасен сигнал, но тя доста късно съобщава за опасностите, обикновено, тогава когато те вече са налице. Последният индикатор, според Дракър е рентабилността. Тя е крайната цел, но по пътя към нея трябва да има ориентири.

Една рамка за изграждане на модел от причинно-следствени връзки между показатели – резултати и показатели – фактори предлагат Каплан и Нортън, чрез балансирана карта за оценка. Тя допълва традиционните финансови измерители на успеха, като насочва вниманието към още три области (аспекти), в които следва да се търсят критерии, характеризиращи успешното или неуспешното представяне на фирмата3. Същевременно се търси постигането на конкурентно предимство от управлението на продажбите или т.нар. потребителска ефективност. За изграждането на балансирана карта за оценка се търси отговор на следните въпроси:

*Как трябва да се представим пред нашите клиенти с оглед на избраната от нас визия и стратегия? (аспект на потребителя)

Разултативен показател в аспект „потребители” е достигнатият пазарен дял, както и изменението в него. Той зависи от способността на фирмата да задържа стари и да привлича нови потребители. За управлението на продажбите е важно да се отчитат промените в пазарния дял за съответния целеви цегмент. Процентното изменение на фирмените продажби към досегащните потребители, както и относителния дял на постоянните клиенти, са показатели, от чиито стойности може да се съди за способността на фирмата да задържа потребители. За способността й да привлича нови потребители и за ефективността на усилията й в тази област биха могли да служат показателите:



  • брой нови потребители;

  • брой повторни покупки от нови потребители в рамките на определен период;

  • продажби към нови потребители, съотнесени към разходите за привличане на нови потребители.

Степента на удовлетвореност на потребителите, от която зависят стойностите на гореизброените показатели, може да бъде измерена чрез специално проектирани за целта изследвания. Удовлетворените потребители може да означават увеличаване на пазарния дял, без това винаги да означава и по-добро финансово представяне. Ето защо е важно да се отчитат възвращаемостта по сегменти потребители. Това би било възможно, ако системата за отчитане и управление на разходите е проектирана така, че да гарантира справедливото насочване на разходите към съответната дейност, респ. сегмент потребители.

*Кои са съществените елементи на бизнес процеса вътре в организацията, с които трябва отлично да се справим, с оглед удовлетворяването на мениджърите и клиентите? (аспект на бизнес процеса)

Тук е необходимо да се подберат показатели, които са фокусирани върху онези процеси с най-силно влияние върху нарастването на потребителската удовлетвореност. Различните потребители са чувствителни към различни характеристики на продукта или услугата. Поради тази причина, в зависимост от избраната целева група потребители и техните изисквания, избрания обхват на пазара и обхват на бизнеса, избраните средства за конкурентна борба, ще се промени и изборът на ключови дейности от бизнес процеса, чието изпълнение следва да бъде наблюдавано приоритетно. Фирмите избрали стратегия на разходно лидерство, приоритетно биха следили процесите, съдействащи за намаляване на разходите и увеличаване мащаба на дейността. Различни ще са показателите, от чиито стойности предимно ще се интересуват фирмите, избрали стратегия на диференциация. При тях вниманието ще е насочено към сравнителните характеристики на фирмения продукт спрямо конкурентните продукти.

Мощен двигател за развитието на дейността в дългосрочен план са иновационните процеси. За тях може да се съди по броя на новите продукти, пуснати успешно на пазара; броя продукти, които фирмата първа е представила на потребителите; промяната в относителния дял на продуктите, получили пазарен успех, спрямо общия брой продукти, представени от фирмата на пазара през съответния период.

*Как да се поддържа във фирмата способността й да се променя и усъвършенства? /аспект на обучението и растежа/

За да се усъвършенства процеса, е необходимо усъвършенстване квалификацията и уменията на търговския персонал, усъвършенстване на технологиите, промяна в информационните системи. Изборът на коректни показатели за отчитане на напредъка в тези области е нелека задача, поради факта, че и уменията на персонала, и характеристиките на технологиите, и информационните системи са многоаспектни и съществува опасност избраният показател да не отразява всички аспекти на развитието в съответната област. Към тази трудност се прибавя и възможността за намеса на субективния фактор при оценката. Мениджърите следва да се интересуват от степента на съответствие между съществуващите технологии, информационните системи, уменията на персонала и необходимото равнище. Последното трябва да бъде дефинирано при установяване на дейностите от ключово значение за развитието на бизнеса /аспект на бизнеса процеса/.

Логиката на балансираната карта за оценка, причинно-следствената взаимна връзка между различните аспекти е отразена на фиг.№1.

На фигурата е отразен основния замисъл на балансираната карта за оценка – да се обвържат стратегическите цели на бизнеса с краткосрочните действия 4.

С използването на предложената от Каплан и Нортън рамка биха се преодолели недостатъците от използването на случаен, механичен сбор от измерители, избрани заради тяхната достъпност, без да са подчинени на стратегията на фирмата.

Показателите, характеризиращи дейностите, оказващи влияние върху желания дългосрочен резултат, ще дават ранни сигнали за това, дали сме на правия път към поставените цели. За разлика от тях показателите, характеризиращи резултата, нямат способността да предупреждават – те поставят фирмата пред свършен факт.



Визия

Стратегия





Финансов аспект

рентабилност, добавена икономическа стойност







Аспект на потребителя

възприемане на цена, обслужване, качество






Вътрешен аспект (на бизнес процеса)

производителност, време за един оборот






Аспект на обучението и растежа

познания/развитие на продукта

Фиг.№1 Структура на балансираната карта за оценка
Правилното използване на картата за оценка принуждава мениджърите да обмислят преценките и идеите, заложени във формираната и прилагана стратегия. Поради това, процесът на създаване на тази карта е също толкова ценен, колкото и получените от нея измервания.

Приносът на управлението на продажбите в балансираната карта за оценка може да се търси както в дейностите, така и в резултатите. Но прякото участие на управлението на продажбите е в аспекта на обучение и растежа и на вътрешния аспект, като при една изключително добра намеса от негова страна резултатите ще осигурят и положителното отношение на потребителя и високи финансови показатели.

За управлението на продажбите от стратегическо значение са насоките за подобряване на показателите за наблюдение на развитието на бизнеса, поради взаимната връзка и обусловеност с тези показатели. От своя страна, за да бъде изградена една работеща система от показатели е необходимо:


  • Да е постигнато съгласие между различните мениджъри по отношение целите на фирмата и системата да е обвързана с така формулираните цели. В случай, че няма яснота относно целите, то няма и критерий, съобразно който да се прецени дали регистрираното състояние на бизнеса е добро или лошо.

  • Системата от показатели, отчитаща постигнатото, да е обвързана със системата за възнаграждения. Ако резултатите не са обвързани със системата за възнаграждения, то малцина ще се интересуват от това, дали тези резултати са добри или лоши, а това би означавало и неангажираност с целите на фирмата.

  • Управленският екип да е постигнал съгласие относно ключовите фактори за успеха на бизнеса. Именно тези фактори трябва да се следят и да служат като индикатори дали организацията върви към постигане на целите си или пътят, по който е тръгнала, ще я изведе на позиция, различна от първоначално избраната.

  • Системата да намери подкрепа на всички нива в организацията. Това не би било възможно, ако тя бъде съобщена като факт, с който всички трябва да се съобразяват. За нейното приемане, така както и за приобщаването към стратегията, е нужно разясняване, търсене на мнения, изслушване на позиции и не на последно място обучение.

  • Както показателите поотделно, така и системата като цяло, също трябва да бъде ясна, разбираема и сравнително опростена. За да се открои реална възможност от управлението на продажбите да се постигнат конкурентни предимства е необходимо наличието на отлична и ефективна организационна структура, която да е гъвкава и да осигурява бързина на движение на информационните потоци. Система, която е прекалено сложна, би засилила бюрокрацията.

Включването на прекалено много информация, на която няма да се обърне внимание, е ненужно. Приоритет имат ключовите за успеха на избраната стратегия фактори, а не всичко, което може да бъде измерено.

От изложеното по-горе следва да се обобщи, че изграждането и поддържането на конкурентни предимства чрез управлението на продажбите предопределя задължителната потребност от непрекъснато търсене и оценяване на източниците за тяхното формиране. От една страна следва да се направи оценка на ресурсите, свързани с продажбите, а от друга да се определи доколко факторите на пазарната среда оказват влияние върху управлението на продажбите. Въз основа на това ще се определи какви конкурентни предимства е възможно да се реализират на базата на мениджърската оценка. При тази оценка се взема предвид и информация относно промените в потребителското поведение, които биха могли да окажат влияние на управлението на продажбите.

За изграждането и поддържането на конкурентни предимства, управлението на продажбите следва да отчита и възможността за интеграция. Това е подходяща форма за увеличаване на продажбите и пазарния дял и за окрупняване на обектите от една страна, а от друга е основа за поддържане на стабилност и доминиране над конкурентите. Интеграцията може да се осъществява в две насоки: хоризонтална и вертикална.

Първата се осъществява посредством сливане (освен сливане има още много форми: поглъщане, франчайзинг и др.) с друга фирма, която извършва еднородна дейност или чрез придобиване на още единици /търговски обекти/ на едно и също ниво в канала за реализация. Навлизането на чуждестранни и местни вериги в търговията и недостига на финансови и материални ресурси, от страна на дребните търговци, извеждат на преден план проблема за оцеляването и задържането им на пазара. Един от алтернативните варианти за разрешаване на съществуващ проблем е именно интеграцията на постоянна или временна основа с друга фирма, извършваща същата дейност. По този начин се снижава и рискът. Поддържането на собствена търговска марка и складова база, постигането на висока пропусквателна способност на обектите и въвеждането на съвременна техника, съдействат за ускоряването на уедряването и концентрацията в търговията на дребно. Особено важно за управлението на продажбите ще бъде обстоятелството доколко хоризонталната интеграция е целесъобразна и дали е налице синергитичен ефект от нейното прилагане.

Втората форма на интегрирано развитие на търговските фирми е вертикалната, при която се обединяват фирми, които се намират на различни равнища в канала за реализация. При този вид интеграция се получават по-добри условия от доставчиците и възможност да се контролира дистрибуционния процес. В зависимост от мястото, което търговецът заема в канала за реализация и възможните начини за добавяне на звена към вече съществуващата стойностна верига на фирмата, се прилагат две основни форми на вертикална интеграция. Когато фирмата се стреми към приближаване към крайния потребител, чрез присъединяване на още дейности при дистрибуцията и продажбите, е налице интеграция напред. При обратния вариант и когато фирмите осъществяват дейности, които са били обект на договори за доставка се реализира интеграция назад.

Мениджърската оценка за управлението на продажбите включва основно модела за веригата на стойността на М.Портър. Въз основа на този модел конкурентните предимства се основават върху ползата, която фирмата може да предложи на клиентите и която надвишава разходите за нейното създаване. Този модел дава възможност да се разграничат отделните дейности във фирмата, както и връзките между тях. Самите конкурентни предимства се извеждат от множество дейности, които търговската фирма изпълнява:



      • основни - финанси, логистика, маркетинг, в т.ч. продажби;

      • допълнителни - управление на човешките ресурси, организационна структура, технологично развитие, информационни потоци.

Всички тези дейности се обединяват във веригата на стойността, като конкурентните предимства се търсят като цяло в дейността на търговската фирма или в отделни нейни елементи.

Конкретните конкурентни предимства от управлението на продажбите, в съответствие с веригата на стойността на М.Портър, могат да бъдат открити в:



  • адекватно и гъвкаво съобразяване с факторите на външната и вътрешната среда;

  • целесъобразно използване на човешки, информационни, финансови и материални ресурси и отличната им алокация;

  • усъвършенстване квалификацията и уменията на търговския персонал,

  • усъвършенстване на използваните технологии;

  • промяна в информационните системи;

  • създаване на добавена стойност за потребителите;

  • създаване на потребителска ефективност или бързо, лесно, удобно да се обслужват клиентите с пълен асортимент и на ниски цени /успешно прилагане на EST модела за ритейлинг/.

Аргументите относно избора на този модел могат да се обособят в следните няколко пункта:

  • Управлението на продажбите е основен процес в търговските фирми, от осъществяването на който до голяма степен зависи постигането на фирмените и маркетинговите цели.

  • Чрез ефективното управление на продажбите се цели постигане на конкурентни предимства.

  • Чрез управлението на продажбите могат да се създадат дългосрочни добри взаимоотношения с клиентите и те да се превърнат в лоялни.

  • Като цяло конкурентните предимства се основават от една страна върху ползата, която търговските фирми ще предложат, в частност чрез управлението на продажбите, а от друга - чрез възможността да не се надвишават разходите за постигане на тази полезност. В резултат на това фирмата ще постигне конкурентни предимства като: по-голяма ефективност, по-висок пазарен дял, получаване на по-висока печалба, растеж, развитие, по-добро използване на ресурсите /свързани с продажбите/, намаляване на времето за обръщение.

Моделът предоставя възможност да се разграничат дейностите във фирмата, които вземат участие в създаването на стойността, както и връзките между тях. В съподчиненост с целевата ориентация на изследването, за създаването на стойността, ще се включат дейностите, които влизат в обхвата на управлението на продажбите, а именно:

  • усъвършенстване квалификацията и уменията на търговския персонал,

  • усъвършенстване на използваните технологии;

  • промяна в информационните системи.

Източниците за постигане на конкурентни предимства се извеждат именно от дейностите, включени в управлението на продажбите, които от своя страна са част от веригата на стойността. Те могат да се търсят обобщено в две направления:

  • Външни – неокласическата школа, която защитава позицията за по-добро адаптиране към факторите на конкурентната среда /М.Портър/;

  • Вътрешни – ресурсната теория относно изграждането на конкурентни предимства, които се определят от една страна от микса от ресурси на фирмата /осезаеми и неосезаеми/, а от друга страна по-ефективното осъществяване на отделните операции във фирмата, прибавящи полезност за клиента /веригата на стойността на М.Портър/.

И двете направления се разглеждат в организационен, технологически и икономически аспект. По този начин се достига до конкретизация на стремежа за търсене на подходи и методи за изграждане на конкурентни предимства, но само и единствено съобразно целевата ориентация в областта на управлението на продажбите. Управлението на продажбите като източник на конкурентни предимства следва да се осъществява в синхрон с бизнеспроцесите.5

Успоредно с това от стратегическо значение за управлението на продажбите е фирмите да не се оставят на инерцията в своето конкурентно поведение. Самото конкурентно поведение е само елемент от нейното цялостно поведение, но основното внимание е насочено именно към състезанието с конкурентите. Избягването на тази инерция може да се постигне именно чрез управлението на продажбите като източник на конкурентни предимства.

Използването на управлението на продажбите за изграждането на отличителни конкуренти предимства цели дългосрочна рентабилност, но не само на основата на диференциацията, но и чрез разходно лидерство. Извеждането на управлението на продажбите като източник на конкурентни предимства цели изследване на цялостния процес, или представяне и прилагане на интегриран подход.

Самото управление на продажбите като структурен елемент на стратегическата политика на отделните бизнес единици ще изведе на преден план ефективното използване на информацията и едновременно с това перфектна алокация на ресурсите от гледна точка на икономическата целесъобразност и създаването на потребителска ефективност. Извежда се конкретно ясната обща цел на конкурентното управление на продажбите – осъществяване на основната дейност етично и честно по отношение на конкурентите, добиване на конкурентни предимства и създаване на пазарен сегмент от лоялни клиенти.

Макроикономическите условия и глобализацията привеждат на преден план заплахата от навлизането на българския пазар на големи търговски фирми, в резултат на което конкуренцията придобива друг характер. Докато в предшестващ период фирмите са се конкурирали за националните пазари, то в настоящето и бъдещето те ще се конкурират в глобален мащаб с всички конкуренти.

В условията на пазарна среда нито една търговска фирма не би могла да си позволи да игнорира реалните и потенциалните възможности на своите конкуренти. Дългосрочният успех в борбата с конкуренцията се корени не само в познаването на фактическите възможности на конкурентите, характерните им реакции, но и в изграждането на конкурентни предимства. Измененията на пазарната ситуация заставя търговските фирми да актуализират своите реакции, но адекватно и с по-бързи темпове от конкурентите. Ключов елемент в подобна ситуация представлява умелото управление на продажбите и свързаните с него конкурентни предимства.




1 Дракър, П., Управлението на корпорации.Мениджмънт за бъдещето, Карива, В.,1998.


2 Стоянов, Д., Конкуренция и стратегии: анализ и избор,С.,УИ”Стопанство”.


3 Kaplan, Norton, Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, №1, 1996.


4 Kaplan, Norton, Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, №1, 1996.


5 Самите бизнеспроцеси протичат в отношението “фирми-пазари”. Формирането на бизнесстратегиии се осъществява чрез изследване на портфолио модели “пазарна привлекателност-конкурентно предимство”. /вж.по-подробно Aaker,D.A., Strategic Market Management,J.W.& Sons,N.Y.,p.6/.



Поделитесь с Вашими друзьями:




База данных защищена авторским правом ©obuch.info 2020
отнасят до администрацията

    Начална страница