1. Същност на организациите

Делегирането на правомощия има значение също и за начина, по който щабния персонал допринася за функционирането на организациите. Важно е разграничаването на линейните от щабните функции. Линейните функции произтичат от оперативната дейност в прекия смисъл на думата – създаване, финансиране и реализация на някакви стоки и услуги, докато щабните функции са консултативни и подпомагащи спрямо линейните. Ключовият момент при този подход е степента, в която дадена функция допринася за постигането на организационните цели.

Линейните функции допринасят непосредствено за постигането на целите на фирмата, а щабните подпомагат постигането на главните организационни цели по косвен път. По критерия, че линейните функции допринасят пряко за постигането на фирмените цели, следва че производствения и маркетинговиа отдел осъщвствяват дейност, която е пряко свързана с палсирането на продукта, което е главната цел. Дейността на конструкторския, финасовия и кадровия отдел по своята природа е съвещателна. Те помагат на фирмата да реализира своя продукт, но не пряко. Ролята на щаба е да дава съвети и осигурява информация, но няма власт над дейността на подчинените на даден линеен мениджър. Поставянето на подчинение както на линеен, така и на щабен мениджър, ще отслаби и прекъсни веригата на командване. Следователно концепцията за делегиране на правомощия има значение не само за това, кой какво решения взема, но и за това кой с кого обменя информация, кой кого ръководи и от кого бива ръководен, а така също и за това , кой къде е разположен в йерархията на пълномощията.

15.Обхват и мащаб на управляемост. Основания и критерии за формиране на структурни звена и равнища на управление

ОП включва системата на управление на персонала.Тя заема ключово място и формира конструкцията на организационното проектиране

ОП е немислимо без анализ и оценка на дейността на хората в организацията, на тяхното отношение и поведение.Организацията се формира от хората и съществува чрез тяхната дейност.

Проектирането на системата за управление на човешките ресурси е не само ключов елемент на ОП, но има и самостоятелно място в управлението на организациите.

Мениджърите трябва да взимат решения, които включват няколко алтернативи и възможни резултати.Мениджърските решения могат да бъдат:

-програмирани –възникват често,имат повтарящи се рутинни решения,не се изразходва излишно време за тяхното решаване;

-непрограмирани-когато проблемът е сложен и изисква различно,уникално решение,интуиция,творчество.

Справянето с непрограмирани решения е трудна задача,особено в малките фирми,които не разполагат с управленски и финансови ресурси.Понякога те наемат допълнително някой, който да вземе съответното решение.

Типове решения и равнище на мениджмънт.Проблемите, които възникват,често са придружени с висока степен на несигурност,по правило са стратегически и са в компетенциите на висшия мениджмънт.Мениджърите на средно равнище се концентрират в/у програмираните решения.

В големите организации на различни равнища се използват различни основи за структуриране на отделните звена.Това предопределя както състава на задълженията, с които се натоварват служителите от даден отдел, така и броя на предвидените задължения-размерите на отделите.

От размера на даден отдел зависи броят на подчинените,подотчетни на един човек.Това оказва влияние на:1. сложността на задълженията на индивидуалния мениджър-сложността нараства с увеличаване броя на междуличностните взаимоотношения.Различават се –обхват на изпълнителния мениджмънт и обхват на оперативния мениджмънт;2. обхватът на контрол предопределя формата на организацията-няма формула за точното определяне на оптималния обхват на контрола,зависи както от качествата на мениджъра, така и на длъжностите, които трябва да се ръководят.

16.Управленски решения и упражняване на управленска власт и управленски правомощия.Същност и видове

ОП включва системата на управление на персонала.Тя заема ключово място и формира конструкцията на организационното проектиране.

Мениджърите трябва да взимат решения, които включват няколко алтернативи и възможни резултати.Мениджърските решения могат да бъдат:

-програмирани –възникват често,имат повтарящи се рутинни решения,не се изразходва излишно време за тяхното решаване;

-непрограмирани-когато проблемът е сложен и изисква различно,уникално решение,интуиция,творчество.

Справянето с непрограмирани решения е трудна задача,особено в малките фирми,които не разполагат с управленски и финансови ресурси.Понякога те наемат допълнително някой, който да вземе съответното решение.

Типове решения и равнище на мениджмънт.Проблемите, които възникват,често са придружени с висока степен на несигурност,по правило са стратегически и са в компетенциите на висшия мениджмънт.Мениджърите на средно равнище се концентрират в/у програмираните решения.

Процес на взимане на решения.Има различни подходи.Кой е най-добрият,зависи от природата на проблема,времето, с което се разполага,качествата на лицето, което взема решението.Решенията са процеси, чрез които мениджърът се стреми да постигне някаква цел.Този п-с има етапи,които не е необходимо да се спазват съвсем стриктно.

Идентифициране на проблемите.За да открият проблемите, мениджърите разчитат на няколко индикатора:-отклонение от предишни постижения;-отклонение от плана;-критика отвън.

Етапите в процеса на взимане на решения са:-идентифициране и определяне на проблема;-развиване на алтернативни решения;оценка на алтернативните решения;-избор на алтернатива;-реализиране на решението;-оценка и контрол.

Няколко са индивидуалните различия, които влияят при взимането на решения:

1.ценности-ръководни начала,от които индивидите се ръководят,когато трябва да направят избор,придобиват се много рано в живота на човека и са част от културата на индивида;2.характеристика на личността-убеждения, отношения, потребности, интелигентност,пол,социален статус;3.склонност към поемане на риск;4.възможни различия

Групово вземане на решения-голяма част от процеса на вземане на решения се извършва от екипи,целеви и други групи.Това се отнася най-вече за непрограмираните проблеми,които са непознати и свързани с голяма несигурност по отношение на крайния резултат.Голяма част от тях изискват специализирани познания в много области,които обикновено само един човек не притежава.

17.Нестандартизирани /непрограмирани/ управленски решения.Методи на разработване.Организационното проектиране като процес на разработване и вземане на нестандартно решение

-непрограмирани-когато проблемът е сложен и изисква различно,уникално решение

Проблемите, които възникват,често са придружени с висока степен на несигурност,по правило са стратегически и са в компетенциите на висшия мениджмънт.

Процес на взимане на решения.Има различни подходи.Кой е най-добрият,зависи от природата на проблема,времето, с което се разполага,качествата на лицето, което взема решението.Решенията са процеси, чрез които мениджърът се стреми да постигне някаква цел.Този п-с има етапи,които не е необходимо да се спазват съвсем стриктно.

Идентифициране на проблемите.За да открият проблемите, мениджърите разчитат на няколко индикатора:-отклонение от предишни постижения;-отклонение от плана;-критика отвън.

Творчеството при груповото взимане на решения.Групите имат по-добри възможности за вземане на непрограмирани решения.Компаниите стимулират груповото творчество.Техники за стимулиране на творчеството:1.мозъчна атака; 2.Делфи-техника-търсене и сравняване на анонимни отсенки по интересуващата ли тема с използването на комплект от свързани и последователни въпросници,които се разпространяват заедно с обобщена информация и мнения от предишни тестове;4.номинална групова техника-отнася се за процеси,които обединяват хората,без да им позволяват да общуват вербално.Трите техники целят подобряване ефективността на груповите решения.

18.Организационна промяна и организационно развитие-същност,фактори,основни модели и етапи на реализация (5 етапа)

ОП е немислимо без анализ и оценка на дейността на хората в организацията, на тяхното отношение и поведение.Организацията се формира от хората и съществува чрез тяхната дейност.Проектирането на системата за управление на човешките ресурси е не само ключов елемент на ОП, но има и самостоятелно място в управлението на организациите.Много от опитите за промени в организациите се натъкват на съпротива от страна на персонала.Промяната предизвиква реакции, тъй като е свързана с несигурност. Причини,поради които хората се противопоставят на промяната:1.ограниченост на личните интереси—страхът от загубата на нещо, което хората ценят-власт,ресурси,свобода,престиж;2.неправилно разбиране и недоверие—когато не се разберат напълно смисъла на промяната и нейните последици;3.различия в преценките-на тези,които предлагат промяната и останалите.В някои случаи съпротивата е “здравословна” за фирмата,особено,когато засегнатите служители разполагат с по-достоверна информация.

Свеждането до миниму на съпротивата срещу промяната може да стане чрез:1.обучение и комуникация;2.участие и ангажиране;3.улесняване и подкрепа;4.преговаряне и постигане на съгласие;5.манипулиране;6.явна и скрита принуда.Всеки от тези подходи има предимства и недостатъци,които трябва да бъдат преценени.Те се прилагат след обстоен анализ на ситуацията.

В процеса на управление на промяната могат да бъдат обособени няколко етапа/стадия/.Шансовете за успех се увеличават, ако мениджърът редовно преминава през тези етапи като силите, предизвикващи промяна са вътрешни и външни.1-ви етап реакция–установяване необходимостта от промяна-моментът , когато фирменото ръководство решава дали да действа или бездейства;2-ри етап реакция-диагноза на проблема-разкрива се проблема и се анализират симптомите му.Накрая се дава яснота за целите на промяната;3-ти етап стимули-алтернативни методи за промяна-изборът на определен метод зависи от естеството на проблема.Трябва да се определи коя от алтернативите е най-добра за постигане на желаните резултати.Различните методи се класифицират в зависимост от насоката, върху която въздействат-върху структури,хора или технологии;3-ти етап реакция-определяне на ограничителни условия-зависят от стила на управление,формалната организационна структура,организационната култура;4-ти етап- реакция-стратегия за промяна-изборът на стратегия има значение за изхода от промяната.Начинът, по който се управлява промяната от нейното започване до приключването и, е от решаващо значение за начина, по който работещите ще се отнасят към не;5-ти етап-реакция-приложение и оценка-Приложението на промяната има 2 измерения:по време-означава избор на подходящ момент за започване на промяната и по мащаби-избор на подходяща широта на промяната.Оценката се прави като се сравняват целите с резултатите на програмата за промяна.

19.Организационно проектиране на системи за управление на човешките ресурси-същност /СУЧР/,обхват,основни компоненти

Проектиране на организационните проектирания.Внимание се обръща на различните подразделения или отдели на организацията.онези,които са в степен на несигурност се проектират в съответствие с неокласическия подход.Онези,които са с определена предсказуемост,се ръководят от идеите на класическото проектиране.ОРГ проектиране на отделите трябва да подхожда на изискванията на околната среда, с която взаимодейства отделът.

ОП включва системата на управление на персонала.Тя заема ключово място и формира конструкцията на организационното проектиране

ОП е немислимо без анализ и оценка на дейността на хората в организацията, на тяхното отношение и поведение.Организацията се формира от хората и съществува чрез тяхната дейност.

Проектирането на системата за управление на човешките ресурси е не само ключов елемент на ОП, но има и самостоятелно място в управлението на организациите.

С проектирането на системата за упр. на чов.ресурси се цели да се усъвършенства или промени дейността на персонала съобразно спецификата на организацията с цел постигане на оптимални резултати..Проектирането на с-мата за упр. на ЧР като съдържание и структура следва логиката на движение на персонала в една организация,т.е. обхваща етапите на т.нар. персонален цикъл;1.формиране на фирмена политика и стратегия за упр. на ЧР;2.прогнозиране и планиране на потребностите от персонал;3.набиране и подбор на персонал;4.оценка на дейността на персонала;5.мотивация на персонала;6.освобождаване на персонала;7.нормативно и организационно осигуряване на дейността.

При проектирането се отчитат няколко важни неща:1.не може да се противоречи на действащите в страната закони;2.СУЧР се вписва в целите,традициите и ценностите на организацията;3.В СУЧР са спазени социалните принципи;4.цели се икономическа рационалност и социална целесъобразност в използването на ЧР;5.основава се на принципите за равноправие;6.проектирането на персонала намира проявление в пакет нормативни документи.

Всеки проект за УЧР реализира определена фирмена политика и стратегия – количество или качество персонал;сигурна или гъвкава заетост;стимулираща или санкционираща мотивация;контрол или автономност;фиксирано или плаващо заплащане;уравниловка или диференцирано заплащане.

Фирмената политика към персонала може да се формира като комбинация от различни възгледи и подходи.Целта е да се изработи оптимална и ефикасна политика, съобразена с реалностите в организацията и обкръжаващата среда.ОП на всяка система включва следните етапи: 1.анализ на човешките ресурси-на външната среда,на фактическото състояние на заетостта на ЧР,анализ на труда и неговата организация,на управленската практика;2.оценка и диагностика – с това се финализира диагностиката;