Еволюция в мениджмънта. Концепция на управлението

Видове предприятия:

1. 
   В зависимост от участниците предприятията са:
   
   • 
     чуждестранни, които са създадени с чуждестранни инвестиции
     
   • 
     национални (вътрешни) – създадени са в страната смесено от български и чуждестранни физически или юридически лица
     
2. 
   В зависимост от формата на собственост биват:
   
   • 
     държавни
     
   • 
     частни
     
   • 
     кооперативни
     
   • 
     общински или обществени предприятия и организации
     
3. 
   В зависимост от отрасъла се групират според естеството на тяхната дейност и в зависимост от това какво произвеждат:
   
   • 
     промишлени
     
   • 
     селскостопански
     
   • 
     строителни
     
   • 
     транспортни
     
   • 
     търговски и предприятия от сферата на услугите (финансови, застрахователни, посреднически)
     
4. 
   Според размера са:
   
   • 
     микро
     
   • 
     малки
     
   • 
     средни
     
   • 
     големи
     
5. 
   Според характера и предназначението на продукцията:
   
   • 
     произвеждащи предмети на труда (суровини, материали, горива, енергия)
     
   • 
     средства на труда (машини, съоръжения, оборудване)
     
   • 
     произвеждащи предмети за потребление (храна, облекло, обувки)
     
   • 
     предприятия произвеждащи услуги
     
6. 
   Според начина на учредяване:
   
   • 
     договорни – създават се на основата на учредителен договор (събирателно дружество, командитно дружество и дружество с ограничена отговорност)
     
   • 
     уставни – те се създават с устав, който се променя на учредително събрание
     
7. 
   Според отговорността на съдружниците:
   
   • 
     с неограничена отговорност
     
   • 
     с ограничена отговорност
     
8. 
   Според ТЗ:
   
   • 
     Събирателно дружество(СД)
     
   • 
     Командитно дружество(КД)
     
   • 
     Дружество с ограничена отговорност(ООД)
     
   • 
     Акционерно дружество(АД)
     
   • 
     Командитно дружество с акции(КДА)
     

2. 
   Обкръжаваща среда на предприятието
   

Външната среда на фирмата е съвкупността от фактори/условия и предпоставки/ от най-различно естество, които оказват въздействие пряко или косвено, положително или отрицателно влияние върху дейността на фирмата. Такива са:

• 
  социално-политическата среда- демографските фактори, законовите рамки на бизнеса, международната обстановка, културните фактори
  
• 
  икономическата среда- макроикономическите условия като БНП, бизнесцикли, кредитни условия, потребителски доход, равнище на инфлация, бюджетен дефицит, състояние на външния дълг
  
• 
  технологически фактори- върховите технологии и технологическите иновации стимулират развитието на специфични продукти и услуги
  
• 
  конкурентната среда- алтернативните форми на конкуренция, чуждестранната конкуренция, входните бариери, продуктовата диференциация
  
• 
  регулативни фактори- икономическо законодателство, контрол чрез саморегулиране, консумеризма/движението, изразяващо властта и правата на потребителите/
  

• 
  директни- упражняват пряко и непосредствено влияние върху фирмата като доставчици, потребители, финансови институции, акционери, държавни органи, предлагане на работна сила
  
• 
  индиректни- технологически фактори, икономически условия, социално-културни, политически и законови норми
  

• 
  макрообкръжаваща среда- факторите, върху които фирмите не могат да влияят като социални, технологически
  
• 
  микрообкръжаваща среда- факторите, върху които фирмите могат да упражняват влияние като доставчици, потребители
  

Взаимодействието на фирмата с обкръжаващата среда се определя от множество критерии и показатели, по-важни от които са: тип на фирмата, стратегически цели, сфера на дейност, избор на стратегия, ранг на отделния мениджър.

В сегашния сложен свят, за да бъде управлението на организацията ефективно, ръководителят трябва да разбира действието на външните фактори. Трябва да бъдат идентифицирани онези фактори от средата, които са съществени за организацията. Трябва да се реагира по подходящ начин на външните въздействия, да се търси начин за приспособяване.

2. 
   Същност на организационно-управленските структури.Линейна структура.Функционална структура.Дивизионна структура.Матрична структура
   

Управленската функция организиране е процес на определяне, структуриране и разпределение на дейностите, на правата, отговорностите и ресурсите между сътрудниците на фирмата така, че да бъдат извършени ефективно планираните работи и постигнати поставените цели.

При организирането на дейността на фирмата е желателно спазването на някой принципи /правила/, по-важните от които са: единство на разпорежданията /единоначалие/; принцип на изключителността; норма на контрол /на управляемост/; йерархичност; специализация на дейностите и разпределението им по звена; децентрализация на властта и делегиране на права и задължения.

В резултат на осъществяване на управленската функция организиране се създава /модифицира/ организационната структура на управление на фирмата. Тя определя начина на разпределение на правата и задълженията във фирмата; състава и структурата на отделните органи и звена; връзките и взаимодействията между тях.

В зависимост от принципа на изграждането им са възможни различни типове организационни структури на управление- линейна, функционална, дивизионна, матрична и др.

Линейна – най-старата, наречена още военна. Основава се на единоначалието и не отчита спецификата на извършваните в организацията видове дейности. Всеки ръководител изпълнява всички функции по управление, а всеки подчинен има само един ръководител, на когото се отчита и от когото получава разпореждания. Подходяща е за малки фирми, за фирми с несложни производства и за високоавтоматизирани производства. Характеризира се с точно разпределение на властите и строга регламентация на правата и отговорностите; с взаимозаменяемост на ръководните кадри; с кратки информационни пътища при вземане на решения и др., които осигуряват здрава дисциплина и висока степен на гъвкавост при рискови ситуации. Недостатък е изискването за комплексна и много висока подготовка на мениджърите, поради липса на специалисти в отделните области и с възникването на авторитарност в ръководството.

Функционална- Няма широко приложение в чист вид, но нейни модификации се прилагат като отделни части на други структури. Основава се на принципа на специализация на управленските дейности в средните йерархични равнища. Управленските функции се съсредоточават в ръцете на определен брой мениджъри, управляващи подчинените само в рамките на една функционална област. Тясната специализация на мениджърите е предпоставка за висок професионализъм при изпълнение на задачите, за компетентност при даване на заповеди на подчинените, както и за подпомагане на линейния ръководител със специализирани предложения за решения.

Недостатъци са трудната координация между отделните функционални ръководители, липса на строга регламентация на начина на разпореждане, водеща до размиване на отговорностите. Трудно се поддържа висока дисциплина тъй като всеки изпълнител е подчинен на много ръководители.

2. 
   Висши органи на управление
   

Организациите са инструменти, създадени за постигането на набор от цели. Работата и отговорността на ръководителите е да определят целите на организацията и да вземат решения по какъв начин да ги постигнат и/или реализират.

В организацията съществуват два вида разпределение на труда – вертикално и хоризонтално. Вертикалното образува равнища на управление, които в зависимост от позициите на ръководителите биват низово / оперативно/, средно / управленско/ и висше /стратегическо/.

На висшето /стратегическото/ равнище на управление се определят:

- Каква е мисията на фирмата с оглед на очакванията на обществото, държавните и местните органи на властта, акционерите и работещите в нея.

- Фирмените цели, благодарение на които фирмата ще осъществи своята мисия и стопанско предназначение.

Целите могат да бъдат качествени и количествени. Качествените се свеждат до утвърждаване на фирмата като социална и стопанска институция, формиране на фирмена култура и стил, развитие и налагане на определен образ на марката, решаване на социални, културни и екологични проблеми на страната или населеното място. Количествените цели са свързани с увеличаване на печалбата, повишаване на рентабилността, по-бързо възвръщане на определени инвестиции, увеличаване на пазарния дял, увеличаване ширината на асортиментната гама.

- Най-адекватната фирмена стратегия, чрез която ще се постигнат формулираните цели.

Висшите органи на управление включват т.нар. топ-мениджъри. Това е относително малка група в предприятието, но управляваща цялостната дейност. Длъжностите, който се срещат в тази група са президент или генерален директор, вицепрезидент или зам.генерален директор и изпълнителен директор. Те представляват официално предприятието във външната среда. Работата им е комплексна и разнообразна. Свързана с важни решения за инвестиции, разширяване, завземане на нови пазари, проектиране и изграждане на нови производствени мощности и административни сгради и други.

Видът на висшите органи на управление зависи от множество фактори, най- същественият от който е избраната правна форма.

Вземането на решение е интегрална част от задължението на мениджъра. Едно решение е обикновено избор между множество алтернативи. Решението е главен целеви, направляващ и волеви момент във функционирането на управлението. То определя силите и средствата, способностите, които ще се използват, задачите и отговорностите на отделните личности или групи от хора за постигане на предварително определени цели. Решенията могат да се класифицират по различни признаци. Основни изисквания към управленските решения са: строга научна обоснованост, бързина и оперативност, обективност и коректност, строга съгласуваност и непротиворечивост.

Вземането на решение можем да определим като процес, включващ информиране, избор между възможни действия, осъществяването им и оценяването им според постигнатите конкретни цели.

Процесът на вземане на решение може да се раздели на етапи, което ще спомогне за по-пълното му описване и няма да позволи допускането на пропуски.

1/Разпознаване и определяне на проблема;

2/Проучване и преценяване на възможностите за решение - творчески етап;

3/Избор от възможните алтернативни варианти - според това как искаме да решим проблемна най-

добре или най-евтино;

4/Подготовка и изпълнение на взетото решение;

5/Оценка на резултатите.

Видовете методи, които се използват са:

“Ринги” – мениджър от ниско ниво изготвя документ за решаване на проблем, който дори не е в неговите компетенции. След това документът минава нагоре като мениджърите го подкрепят (подписват) или не. Висшестоящия ръководите приема коригираното решение и го връща на предложителя за изпълнение. Във фирмата съществуват формализирани канали за предаване на документа, а предложителят сам

решава по кой канал да го пусне. Тези методи създават и подкрепят груповата мотивация. Този метод е японски и широко се прилага.

“Мозъчна атака”- характерни са колективна атака над поставения проблем и колективен обмен на идеи. Обсъждането се извършва по предварително определени правила в група от 5 до 12 души. Изключват се преценки за направените предложения, за да могат свободно да се изказват участниците. Целта е да се нахвърлят най-много идеи.

“Делфи”- формират се две групи- работна и експертна. Работната е организатор и ръководител при разработването на прогнозите и координира цялостната дейност. Експертната включва видни специалисти. Те генерират независимо един от друг идеи, попълват въпросник изработен от работната група и го връщат по пощата. Работната група обобщава всички въпросници като един групов консенсус и изпраща втори въпросник. Експертите дават оценка, като идеята е да се стигне до най-доброто решение.

“Метод 635”- модификация на метода на мозъчната атака. Предлага се на група от 6 участника. Всеки записва върху лист 3 свои идеи за време от 5 минути по поставения проблем. След приключване участникът подава на единия си съсед  своя лист и доразвива идеите от листа на другия си съсед. Акцентира се върху взаимното стимулиране и асоцииране на членовете на групата. Метод “Синектика”- Използва се както за изясняване на проблемни ситуации така и за решаване на възможни проблеми,съдържа три етапа. 1-Анализ на проблема формулиран от лидера на групата. 2-Всеки участник от групата формулира своя проблем и той се обсъжда от всички. 3-Всички обобщения се подлагат на интензивно обсъждане,в това обсъждане участва и експерт който помага на групата за вземане на по-добро решение. 

Метод “Черната кутия”- решението на даден проблем се осъществява посредством анализ на конкретната ситуация която е подбрана така,че участниците в дискусията да засегнат по косвен път проблема. Задават им се въпроси от рода на „Как би се решил проблема при тези или онези обстоятелства”, към какво би довела дадената ситуация. 

Метод на сценария - Чрез него се прави опит да подробно да се опишат последиците от събития с определена вероятност към предсказаното крайно състояние или обратно-възможните последствия от проведения избор. 

8.Същност на стратегическото управление

Стратегическото управление (стратегически мениджмънт) е комплексното управление на стратегията на дадена организация. Стратегията от своя страна е пътят, по който една организация постига своите цели и реализира мисията си. Стратегическото управление може условно да се раздели на:

• 
  стратегическо планиране,
  
• 
  формулиране на стратегията,
  
• 
  реализация на стратегията, и
  
• 
  оценка
  

Дейности в рамките на стратегическото управление:

• 
  Анализ на външната среда;
  
• 
  Анализ на вътрешната обстановка;
  
• 
  Формиране на мисия и цели;
  
• 
  Избор и разработка на стратегия на ниво поделения;
  
• 
  Анализ на портфейла от продукти;
  
• 
  Проектиране на организационна структура;
  
• 
  Избор на степента на интеграция и системата за управление;
  
• 
  Управление на комплекса „стратегия — структура — контрол“
  
• 
  Определяне на нормите на поведение и политиката на фирмата в отделни сфери на дейността ѝ;
  
• 
  Обезпечаване на обратна връзка между резултатите и стратегията на организацията;
  
• 
  Усъвършенстване на стратегията, структурата и управлението.
  

• 
  Определяне на сферите на бизнеса, в които ще работи организацията;
  
• 
  Трансформация на визията на организацията в дълговременни и краткосрочни цели на дейността;
  
• 
  Определяне на стратегията за достигане на целите;
  
• 
  Разработка и реализация на стратегията;
  
• 
  Оценка на дейността, откриване на несъответствие.
  

• 
  Политика
  
• 
  Процедури
  
• 
  Правила
  
• 
  Средно срочни и оперативни планове
  
• 
  Проекти
  
• 
  Бизнес планове
  
• 
  Бюджети
  

9. 
   Стратегическо планиране
   

Стратегията формулира бизнеса, в който работи или възнамерява да работи фирмата, нейното настоящо и желано бъдещо състояние.

Стратегията е “съвкупност от функционални политики, с които се възнамерява постигане на поставените цели”.

В рамките на фирмената стратегия намират място ресурсите, разпределени по подходящ начин във времето и пространството, и подходящата организация, които максимално да благоприятстват процеса на достигане на целите.

Като важна особеност на стратегиите се посочва тяхната ориентация към търсене на съответствие между фирмата и нейната околна среда.

Процесът на стратегическо планиране включва:

1. Идентифициране на стратегическите единици, които по-нататък ще представляват обекти за анализ, основа за формиране на фирменото технологично и продуктово портфолио и база за сравнения и оценки.

2. Диагностичен и сравнителен анализ за установяване състоянието на вътрешната и външна среда и съизмерване позициите на фирмата спрямо основните конкуренти и средните за отрасъла равнища на развитие. Прогнозиране тенденциите и темповете на изменение на влияещите фактори и вероятната поява на нови такива.

3. Формулиране на комплекса от цели чрез съпоставяне на резултатите от проведените аналитични процедури и желаното бъдещо състояние на технологичната фирмена база.

4. Генериране на стратегически алтернативи и избор на варианти за осигуряване изпълнението на поставените цели чрез собствена научно-изследователска и развойна дейност, закупуване на готови технологични продукти или осъществяване на съвместни проекти.

Общата част на стратегията съдържа:

1. Мисия и дългосрочни цели на фирмата

2. Технологични области, в които фирмата се развива

3. Стратегически технологични единици

4. Фирмено технологично портфолио

Аналитичната част на стратегията включва:

І Диагностичен анализ

1. Вътрешна среда

Технологичен одит

Анализ на дейността на звената за изследователска и развойна дейност

Оценка на индустриалната собственост

2. Външна среда

Фактори на макроравнище

Отраслов анализ - договорна сила на доставчиците и купувачите; бариери за мобилност; вертикална и хоризонтална интеграция; заплаха от продуктови и технологични заместители

Анализ на основните конкуренти – конкурентен профил; стратегически групи

Анализ на пазара. Потребителски пазари и пазар на технологии – пазарна структура; размер и динамика; модел на потребителско поведение; механизъм за вземане на решение за покупка.

ІІ Сравнителен анализ

1. Възможности и заплахи на външната среда

2. Силни и слаби страни на фирмата

3. Сравнителни конкурентни предимства и технологични компетенции

Прогностичната част на стратегията включва:

І - Основни допускания и предположения за промени във влиянието на съществуващите фактори и за появата на нови такива

ІІ - Целеполагане

1. Формулиране характера на стратегията

2. Дългосрочни цели в подкрепа на фирмената мисия

3. Цели за развитие на стратегическите бизнес единици

4. Цели на отдела за изследователска и развойна дейност

5. Цели за защита и използване на индустриалната собственост

ІІІ - Стратегически алтернативи за технологично и продуктово развитие

1. Видове технологични иновации продуктови процесни

2. Подходи за осъществяване на иновационна дейност собствени изследвания и развой

адаптиране на готови технологични продукти участие във форми на междуфирмено коопериране

3. Степен на иновативност усъвършенстване на съществуващата технологична база развитие на технологичните компетенции

10. 
    Видове планиране. Фирмена философия. Ситуационен анализ. Стратегически цели
    

Стратегическото планиране може да се определи като процес на определяне на дългосрочните цели на фирмата и разработване и избор на стратегии за постигането им.

Стратегическото планиране в зависимост от размера и степента на диверсификация на фирмата се осъществява на ниво фирма, на ниво стратегически бизнес единици, на функционално ниво.

Стратегиите са алтернативните пътища за постигане на дългосрочните цели на фирмата, отразяващи начините на действие и разпределението на необходимите ресурси.

Най- често използваните стратегии са за фирмен растеж и конкурентни.

Процесът на стратегическо планиране включва следните основни моменти:

- Определяне мисията на организацията т.нар. фирмена философия- това е главната, основната цел, заради която фирмата съществува. Определя това, което я отличава от останалите.

- Формулиране на стратегическите цели- те произтичат от мисията на фирмата и са начините за реализиране на стратегията. Могат да бъдат качествени и количествени.

Качествените са свързани с утвърждаване на фирмата, формиране на фирмена култура и стил, развитие и налагане на определен образ на марката, решаване на социални, културни и екологични проблеми и др.

Количествените са насочени към увеличаване на печалбата, повишаване на рентабилността, по-бързо възвръщане на определени инвестиции, увеличаване на пазарния дял, увеличаване ширината на асортиментната гама и др.

- Анализ и оценка на външната среда- разкриват се факторите на външната среда, тези които пречат и тези които съдействат за постигане на формулираните цели.

- Определяне на силните и слабите страни на организацията- с какво организацията превъзхожда другите и с какво те я превъзхождат.

- Изучаване на стратегическите алтернативи- на тяхна база се разработват множество варианти.

- Избор на стратегия- да е съобразена с конкретните условия и с желаните резултати, които се очакват. Тя е ръководство за действие.

- Реализация на стратегията- важно значение има мотивацията,както на тези които са я изработили, така и на тези които ще я реализират.

Стратегическия анализ включва установяване очакванията на отделни лица и организации от фирмената дейност.

Ситуационния анализ наречен “вътрешна ревизия” изисква да се направи преценка на възможнастите на фирмата, като се анализират и факторите на външната среда и тяхното влияние. Най- често се прави посредством т.нар. SWOT- анализ. Това е анализ, при които се изследват възможностите и заплахите на фирмата, силните и слабите страни.

11. 
    Оперативно планиране. Линейна диаграма. Техника на мрежовия план
    

Оперативните планове произтичат от набелязаните дейности и задачи в стратегическите планове и са свързани с постигането на конкретни оперативни цели.

Оперативните планове се разработват и предлагат на ръководството за утвърждаване в тези случаи, когато трябва да се предприемат определени действия, които едва ли ще се повторят в бъдещия период на развитие на организацията и нямат аналози в досегашната й дейност.

Задачата е да се организират наличните ресурси за постигане на краткосрочни цели, които водят до постигане на генералната цел на предприятието. Обхваща планиране на ресурсите и дейностите и дава отговор на въпросите: какво и как трябва да се направи, кой трябва да го направи, до кога трябва да се направи, с какви ресурси трябва да се направи?

Програмата може да бъде оперативен план, включващ множество от дейности, които трябва да бъдат изпълнени в точно определен срок.

Проектите са подобна на програмите форма на оперативно планиране, но се отличават от тях с по-малък обхват и сложност.

Повечето програми и проекти предлагат разработването на съответен бюджет, който определя ресурсите и тяхното използване в хода на времето за всяко множество от дейности.

Методът на линейната диаграма се прилага, когато трябва да се търси оптимален начин за разпределение на дефицитните ресурси при наличие на конкуриращи се потребности. Подходящ е за планираненапроизводството, асортимента от изделия, управление на технологични процеси, регулиране на запасите, календарно планиране на производството, разпределение на работници и др.

Позволява чрез нагледно разполагане на дейностите във времето да се постигне следното усъвършенстване:

още на етапа на планиране да се търси усъвършенстване на координацията между различните видове задачи;

на етапа на осъществяването на задачите да се усъвършенства текущия контрол.
Техниката на мрежовия план- По своята същност мрежовият анализ обхваща редица техники за планиране и контрол на комплексни проекти и в основата му е заложено представяне на последователността във връзките между отделните дейности във вид на мрежа.

Преследваната цел е обвързване на отделните дейности така, че за цялостното изпълнение на проекта да се изразходва възможно най-малко време. Посочената мрежа представлява своеобразен график, т.е. мрежови график, чрез който става възможно предварително обвързване по време на различните видове работи или дейности за постигане на определена цел при минимални разходи на ресурси.

Мрежовите графици се използват в три основни аспекта: средство за управление на процесите, база за намиране на оптимални решения, основа за изграждане на система за управление на операциите в оперативен план.

Чрез мрежовото планиране става възможно графично изобразяване, координиране и анализиране на сложни програми в производствената и непроизводствената сфера.

Мрежовият график(МГ), известен още като PERT/CPM, е ключова техника използвана при управление на проекти. „МГ” се осъществява в следния ред от стъпки:

1.Идентифициране на основните дейностни единици;

2.Определяне на взаимозависимостта и взаимовръзката между различните дейностни единици, така че при планирането да се ръководим от възможността :

• 
  Някои дейностни единици да бъдат осъществявани паралелно;
  
• 
  Всяка дейностна единица да се завършва преди да се започне следваща дейностна единица(задача);
  

4. На основата на горното подготовка на мрежови график.

5. Ако е нужно и възможно в рамките за всяка дейностна единица да бъде изготвен линеен график по отделни операции;

6. Да се проектира системата на контрол, т.е.точки на контрол, време на контрол, начин на контрол, субект на контрол и т.н

Възможни са различни подходи за избор и разработване на най подходяща стратегия. Матрица на Бостънската консултантска група- матрицата „ръст към дял“, по-известна като Матрицата на Бостънската консултантска група, е най-популярната метрика, разработена и използвана от известната световна компания(Бостънска консултантска група).Метриката се използва при стратегическото планиране за взимане на решения относно бъдещото развитие на продукт, проект или дори отдел.Тази матрица е една от много метрики, които използват просто двумерно пространство с четири квадранта. Съпоставените измерения са пазарен ръст към пазарен дял, като всеки продукт на компанията се позиционира спрямо тях. Като резултат продуктът може да бъде класифициран като:

• 
  „звезда“ - продуктът има висок дял на пазара, който расте. Това е високоперспективен продукт, който си заслужава да се развива допълнително.
  
• 
  „дойна крава“ - продуктът има добър пазарен дял, но не и пазарен ръст. Той носи приходи, но няма голяма перспектива, затова в него не е препоръчително да се влагат усилия за допълнителна разработка.
  
• 
  „куче“ - нисък дял и нисък ръст. Това обикновено е продукт от който искаме да се отървем, но не можем (напр. трябва да гарантираме поддръжка, стратегически клиенти го изискват).
  
• 
  „въпросителна“ - продукти с нисък дял, но потенциал за ръст. Такива продукти са все още неясни и рискови. Препоръчително е решения свързани с тях по възможност да бъдат отлагани докато не се обособят като „кучета“ или „звезди“.