Функцията организиране. Същност; значение; основни механизми

Дисциплина: “Теория на управлението”

Ръководител: ст.ас.Валентин Василев; Доц. Рибарска

1. 
   Делегиране, отговорност и пълномощия
   

За да бъдат реализирани плановете в една организация, някой трябва да изпълни фактически всяка от задачите, произтичащи от целите на организацията. Организирането като процес представлява функция, чието предназначение е да координира дейността на всички в организацията и да установи формални взаимоотношения между тях.

Организирането може да се дефинира още като процес, целта на който е създаване на организационна структура на организацията.

Организационният процес има две страни. Първата – създаване на структурните подразделения на организацията(нейната йерархия) и втората – разпределение на пълномощията.

Средството, с помощта на което ръководството разпределя пълномощията между отделните нива, се нарича делегиране. Организационният процес няма да бъде разбран, ако не изясним предварително и свързаните с него пълномощия и отговорност.

1. 
   Делегиране
   

Според теорията на управлението този термин означава предаване на задачи и пълномощия на лица, които поемат отговорността за тяхното изпълнение. Делегирането , само по себе си представлява средство, с помощта на което ръководството разпределя между неговите сътрудници твърде много на брой задачи. Те трябва да бъдат изпълнени, за да се достигнат целите на организацията. Ако една задача не бъде делегирана на друг човек, ръководителят ще трябва сам да я изпълни. В много случаи това е невъзможно, тъй като времето и възможностите на ръководителя са ограничени. Мери Паркър Фолет – една от класиците в мениджмънта, твърди че същността на управлението се заключава в умението да направиш така, че задачите да бъдат изпълнени от другите. В по-широк смисъл думата делегиране представлява акт който превръща човека в ръководител.

Делегирането, макар и да има фундаментално значение, е една от най-непонятните и неправилно прилагани концепции в управлението. Много добри предприемачи са претърпели неуспех, именно когато техните организации са се разраснали и не са разбирали напълно необходимостта от делегиране.

2. 
   Отговорност
   

Отговорността , в контекста на делегирането, представлява задължение да бъдат изпълнени някакви задачи от някакво лице, и то да отговаря за тяхното удовлетворително изпълнение.

Под поемането на задължение се има предвид, че индивидът заема определена длъжност в организацията и от него се очаква изпълнение на конкретни задачи. Фактически всеки индивид сключва договор с организацията за изпълнение на задачи, които са предписани за дадена длъжност, срещу получаване на определено възнаграждение. Отговорност означава, че работникът отговаря за резултатите от изпълнението на задачите пред този, който го е упълномощил. Например при назначаване на монтажник във фирмата “Сони”, на последния се делегира задачата да монтира печатни платки в телевизионен приемник. По косвен начин работникът са задължава да изпълнява делегираната му работа или задача удовлетворително от фирмата “Сони”. Поемайки тази отговорност работникът е длъжен, когато направи дефектен монтаж да разглоби телевизионният приемник и отново да го сглоби безпогрешно. Доколкото работникът се счита отговорен за точното изпълнение на задачата, неговият началник има правото да му иска обяснения и поправка на лошо свършената работа.

Важното е да се осъзнае, че делегирането се реализира само в случая на поемане на пълномощия и че отговорността не може да бъде делегирана. Един ръководител не може да “размива” отговорността и да я предава на своя подчинен. Тук има една тънкост – лице, на което е възложена отговорността за решаване на някаква задача, не е задължено да я изпълни лично. То обаче носи отговорността за нейното удовлетворително изпълнение. Пример: ръководителят на хирургически екип може да делегира много важни задължения на медицинската сестра. Но, ако пациентът почине, поради това, че сестрата е избрала неправилно кръвната група при преливането, отговорен за това ще бъде опериращият хирург. Той ще бъде привлечен да отговаря пред съда за престъпна небрежност. По същия начин, ако търговският агент не изпълни своите планови задачи за годината и в резултат на това отделът по реализацията не изпълни своя план, то ръководителят на “Отдел реализация”, а не търговският агент, трябва да отговаря пред търговският директор.

В големите организации, ръководителите от висш ранг рядко контактуват с подчинените и по-низшите равнища. Последните фактически изпълняват болшинството конкретни задачи в организацията. Но висшите ръководители носят отговорност за състоянието на фирмата и делата на своите подчинени. Ако един младши инженер във фирмата “Дженерал Мотърс” направи конструктивна грешка, която има за последствие рекламация на 50 хиляди автомобила, то вицепрезидентът, който отговаря за проектно-конструкторските работи, трябва да обясни на президента защо се е получило така. Дори ако президентът на “Дженерал Мотърс” и този малко известен инженер никога не са се срещали , акционерите справедливо ще считат президента отговорен за всичко, което става в “Дженерал Мотърс”. Това е така, защото президентът се отчита пред акционерите, а не младши инженерът или неговият началник.

3. 
   Организационни пълномощия
   

Ако едно лице поеме отговорността за удовлетворително изпълнение на някаква задача, организацията е длъжна да му предостави всички необходими ресурси. Ръководството прави това по пътя на делегиране на пълномощия заедно със задачи.

Пълномощието представлява ограничено право да се използват ресурсите на организацията и да се направляват усилията на някои от нейните сътрудници за изпълнение на определени задачи. Пълномощията се делегират на длъжността, а не на индивида, който заема длъжността в момента. И оттук старата максима, че “чест се отдава на мундира, а не на човека, който е в него”. Когато индивидът сменя своята работа, той губи пълномощията на старата длъжност и получава нови пълномощия на новата.

Науката за управление разполага с две концепции за процеса, посредством който се предават пълномощията.

Съгласно класическата концепция, пълномощията се предават от висшето към нисшето ниво на управление в организацията.

Съгласно другата концепция, формулирана от Честър Бърнърд, подчиненият има право да отклонява искания на своя началник. Бърнърд определя пълномощията като информация(заповед), въз основа на която всеки индивид в организацията направлява своите действия и сам определя какво е длъжен и какво не е длъжен да прави в рамките на задачата. Според тази концепция, ако подчиненият не поеме пълномощия от ръководителя си, то не може да се говори и за предаване на пълномощия. И от двете концепции се вижда, че пълномощията са винаги ограничени.

4. 
   Граници на пълномощията
   

Съгласно даденото определение, пълномощията са ограничено право да използваш ресурсите и да командваш хората в организацията. Вътре в организацията границите на пълномощията се определят от: политиката, процедурите, правилата и длъжностните характеристики, представени на подчинения в писмен вид или устно. Ръководители, които излизат извън тези граници, превишават своите пълномощия, даже когато това е необходимо за изпълнение на делегирани задачи. Например когато работникът е упълномощен да работи само на един , и то точно определен струг. Той би превишил своите пълномощия, ако неговият струг се повреди и се премести да работи на друг.

Колкото отивате по-нагоре в йерархията на организацията, толкова границите на пълномощията се увеличават. Но даже и на най-висшия ръководител в организацията пълномощията са ограничени. Пример за това е президентът на голямо акционерно дружество или председателят на съвета на директорите, когато отговарят пред акционерите за превишени разходи за представителни нужди. Дори и най-висшите ръководители в една фирма не могат да си повишат заплатите, без да имат одобението на съвета на директорите. Освен това, законодателството забранява на ръководителите съзнателно да делегират задължения, които биха довели до сериозни травми на работниците, дори когато те са застраховани. За българските условия законът забранява използване на финансови ресурси на организацията за подкупи или издръжка на политически партии.

Границите на пълномощията на един ръководител се определят също от традиции, нрави, обичаи и културни стереотипи. Тези граници за отделните държави са различни.

Читателят сам се досеща, че ограниченията на пълномощията доста често на практика се нарушават. Затова се налага да изясним накратко разликата между пълномощия и власт.

5. 
   Пълномощия и власт
   

Много често погрешно тези понятия се използват като синоними. Пълномощията дефинирахме както делегирано, ограничено и присъщо на дадена длъжност право да се използват ресурсите на организацията. За разлика от това определение властта представлява реална способност да се действа или възможност да се влияе на конкретна ситуация. Някаква личност може да има власт без да има пълномощие. Например заместник президентът по финансовите въпроси на една корпорация има правото, или пълномощията да подписва чекове и власт или способност да превежда фирмени пари по своя лична банкова сметка. Но неговите пълномощия са ограничени от закона. Ако този вицепрезидент извърши кражба, президентът на компанията притежава властта и пълномощията да го уволни. Но действайк по предварително разработен план, нечестният вицепрезидент има властта да се изплъзне и със самолет на компанията да прелети в друга държава.

Пълномощията с други думи, определят какво има право да прави лице, което заема някаква длъжност. А властта определя какво то действително може да прави.

2. 
   Линейни и апаратни(щабни) пълномощия
   

Освен че са ограничени, пълномощията в една организация биват: линейни и апаратни(щабни).

1. 
   Линейни пълномощия
   

Това са пълномощията, които се предават непосредствено от началника на неговият подчинен, той от своя страна на своя подчинен и т.н. За ръководителя линейните пълномощия представляват узаконена власт с която ръководителя направлява своите преки подчинени за достигане целите на структурното звено, респективно организацията като цяло. Ръководител, който притежава линейни пълномощия има правото да взема определени решения. Той може и да действа по дадени въпроси без съгласуване с други ръководители в граници, които са установени от организацията, законите или обичаите.

Линейните ръководители вземат най-важните решения в организацията. Делегирането на линейните пълномощия създава йерархията на управлението на една организация. Най-нагледен пример за такава йерархия, е военната организация. Заемащият определен ранг в тази йерархия, много лесно се отличава от по-високостоящия и по-нискостоящия по ранг негов колега.

Всяка йерархична система се характеризира с т.нар. верига на командите. Тя се създава от делегирането на пълномощия и е типична за всички формални организации, с изключение на най-малките.

2. 
   Типове административен апарат
   

Само с наличието на линейни пълномощия и линейни ръководители не може да се управлява ефективно организацията. Необходими са и т.нар. щабни или функционални специалисти. Самата дума щаб има военен произход. Означава структурно звено, което разработва варианти на стратегии и планове, утвърждавани от линейния ръководител. И така, във военнната йерархия съществуват офицери, които са командири и щабни офицери. Нещата стоят аналогично и в бизнес-организациите. И в една бизнес-организация ръководителите биват линейни и щабни. Например на една фармацевтична фирма , са необходими химици, лекари, инженери, програмисти, юристи, за да функционира тя нормално. Всички те работят в щаба или апарата на фирмата.

В съвременните условия административният апарат на една бизнес-организация изпълнява много функции. Безсмислено е да се прави класификация на тези функции. Този т.нар. административен или щабен апарат бива консултативен, обслужващ и личен апарат. Личният апарат се разглежда като вариант на обслужващия. Читателят трябва да знае, че на практика трудно може да се постави рязка граница между тези типове апарати.

1. 
   Консултативен апарат
   

Линейното ръководство непрекъснато се сблъсква с решаването на проблеми, които изискват специална квалификация. Затова то може да назначи на временна или постоянна работа съответни специалисти. Така се формира т.нар. консултативен апарат. Основно задължение на тези специалисти е консултиране на линейното ръководство в съответната функционална област, например: планиране, финанси, маркетинг и т.н.

2. 
   Обслужващ апарат
   

Този апарат също обслужва линейното ръководство в определени области, значими за организацията като цяло, например отдел “Кадри”.

3. 
   Личен апарат
   

Тази разновидност на обслужващия апарат се среща в по-големите организации. Включва секретаря, помощника, шофьора на линейния ръководител. Членовете на този апарат нямат никакви пълномощия. Те действат по поръчение на ръководителя.

Вицепрезидентът по въпросите на планирането притежава линейни пълномощия, в пределите на своето структурно подразделение.

Макар личният апарат да няма формални пълномощия, неговите членове могат да притежават голяма власт. Посредством филтрирането на информация, те могат да контролират достъпа до ръководителя. Поради тази причина много често работници и служители търсят контакт с висшия ръководител чрез съдействието на личния апарат, а не на техния пряк ръководител. Ако ръководителят често и искрено се вслушва в съветите на своя личен апарат, то властта на този апарат значително нараства. Личният секретар на ръководител от висок ранг често достига до такава власт, която значително превишава формалните му пълномощия.

3. 
   Разновидности на апаратните(щабните) пълномощия
   

От гледна точка на делегирането тези пълномощия могат да бъдат силно разширени или силно стеснени. Щабните пълномощия могат да бъдат силно ограничени и фактически сведени до чисто консултативни или почти да изчезне разликата между тях и линейните пълномощия.

1. 
   Препоръчителни пълномощия
   

Те са налице, когато линейното ръководство се обръща към щабните специалисти само за съвет. Те могат да получат този съвет, но дали ще го използват, или не, зависи от самото ръководство. Когато пълномощията на щабния апарат са препоръчителни, той често губи време да убеждава линейните ръководители в голямата ценност на своите услуги и предложения.

2. 
   Задължителни съгласувания
   

Това са по-разширен тип пълномощия. Когато съгласуването е задължително, линейното ръководство е длъжно да обсъди проблема с щабния апаратпреди да вземе решение или предприеме някакви действия. Линейният ръководител не е длъжен да използва препоръките на апарата, но е длъжен да направи съгласуването(да отиде на заседанието или в писмен вид да иска мнението на апарата). В една производствена организация преди ръководството да пусне новия продукт, прави задължително съгласуване с “Отдел Маркетинг” или “Производствен отдел”. Двата отдела дават оценка за предполагаемата реализация на новия продукт. Линейното ръководство може да вземе предвид тази оценка, но може и въобще да не се съобрази с нея. Но по правилата на играта линейното ръководство е длъжно да направи съгласуване.

3. 
   Паралелни пълномощия
   

Висшето ръководство може да разшири пълномощията на апарата, като му представи правото да отклонява решения на линейното ръководство. Целта на паралелните пълномощия е установяване на система за контрол за уравновесяване на властите и предотвратяване на груби грешки в организацията. Този вид пълномощия се използват най-широко в правителствените организации.

4. 
   Функционални пълномощия
   

Апарат, който притежава функционални пълномощия, може да предлага, но може и да забранява каквито и да е действия в областта на своята компетенция. Функционалните пълномощия, са широко разпространени в големите съвременни организации. В тях е налице висока степен на еднообразие в такива области, като: счетоводна отчетност, трудови отношения и т.н. Ако всички решения на апарата във важни области преминават през линейната йерархия, то би се загубило твърде много ценно време и на едната, и на другата страна. Поради тази причина, ръководителят на функционалното звено може да взема самостоятелни решения в собствената си функция, които да важат за цялата йерархия.

3. 
   Организиране и разпределение на пълномощията
   

Необходимо е да изясним някои фундаментални понятия.

Първото от тях е определението коя дейност да отнесем към линейната и коя към апаратно-щабната. Традиционно към линейните дейности, се отнасят: производствената функция, функцията реализация и функцията финанси в една производствена организация.

Второто понятие представлява ролята на линейните пълномощия в процеса на координация и някои начини, с които ръководството може да облекчи координацията чрез делегиране.

И накрая но не по значение, трябва да се изяснят по-широко разпространените препятствия за ефективно делегиране в една организация.

1. 
   Организация на взаимоотношенията между линейните и щабните пълномощия
   

Когато ръководството организира този род взаимоотношения, то е длъжно да реши линейна или апаратна е даден вид дейност. Отнасянето на даден вид дейност към линейните или апаратните пълномощия зависи от това, доколко тя има фундаментален характер и какъв е нейният конкретен принос за достигане целите на организацията. Читателят обаче не бива да остава с впечатлението, че апаратно-щабната дейност е несъществена за достигане целите на организацията. Всички видове дейности в една организация трябва да имат принос за достигане на нейните цели. Ако даден вид дейност не допринася за това, тя трябва да се изключи(да се изхвърли) от организацията, а не да се включва в апаратно-щабната. В този смисъл, въпросът не е това има ли дейността принос, а в това – доколко непосредствено тя спомага за достигане мисията на организацията.

Решението, кой конкретен вид дейност да отнесем към апаратно-щабната, зависи от мисията, целите и стратегията на организацията. Например в болшинството организации, юридическата дейност се отнася към апаратната дейност. Но в една организация с предмет на дейност юридически услуги, тази дейност е основна. Финансите например представляват основен вид дейност в почти всички организации и поради това се отнасят към линейната дейност.

2. 
   Линейни пълномощия и координация
   

Делегирането на линейни пълномощия и като следствие на това – възникването на “верига на командите” – играят ключова роля в процеса на координация дейността на цялата организация. Линейните пълномощия “персонализират” и силно опростята взаимоотношенията между началника и неговия подчинен. Получателят на пълномощия се задължава лично да отговаря за изпълнението на задачата и пред този, който му я е делегирал за нейното удовлетворително изпълнение. Ако подчиненият се сблъсква с някакви проблеми, той знае много добре към кого да се обърне за тяхното решаване. Ако непосредственият началник не може да осигури решение, то проблемът се предава по веригата на команди на следващото ниво. Всички знаят кой и какво може да прави.

Координацията не бива да се разглежда само като резултат от определянето на линейните отношения. Координацията зависи и от приложението на принципа на единоначалието и от ограничаване нормата на управляемост.

1. 
   Принцип на единоначалието
   

Още в дълбока древност ръководителите са разбрали може би една от първите истини в управлението – че един подчинен трябва да отговаря само пред един началник. Понастоящем тази истина се нарича принцип на единоначалието. Съгласно него работникът трабва да получава пълномощия само от един началник и да отговаря само пред този човек.

В организация, която се придържа стриктно към този принцип, всички формални комуникации трябва да се осъществяват по веригата на командите. Това означава, че подчинен, който има някакъв проблем, не може да се обръща през главата на своя непосредствен началник към ръководител от по-висш ранг. Ръководителят от висш ранг също не може да заповядва на подчинени, които са по-ниско от неговите преки подчинени. Но много често хората не спазват този принцип и намират начини да се доберат дори до най-високостоящия ръководител.

2. 
   Ограничаване на нормата на управляемост
   

Тя беше дефинирана като рационален брой подчинени, които може да управлява един ръководител. Един ръководител от висш ранг може да пренебрегне веригата на команди и да вземе решение, вследствие на което всеки сътрудник да се отчита непосредствено пред него. Но на практика той не може да направи това, тъй като излиза извън т.нар. норма на управляемост. Читателят вече се досеща, че многото на брой подчинени на един ръководител създава достатъчно проблеми, както на ръководителя, така и на подчинените.