Guns, germs, and steel

377 е произведена. По същата причина немската пивоварна промишленост не може да реализира и някакви по-мащабни икономии. Както във всеки друг отрасъл, така и в пивоварството производствените разходи ще намалеят, ако се произвеждат по-големи партиди. Или с други думи, колкото по-голяма е охладителната ти система и по-дълга поточната ти линия, на която пълниш бутилките, толкова по-евтино щети излиза и самата бира. Затова и тези малки немски пивоварни са относително неефективни. Да, в Германия я няма тази жестока конкуренция, каквато е в Америка, но за сметка на това има хиляда местни монополисти. Лоялността на немския пияч набира към местните марки се поощрява и от немското законодателство, което всячески осуетява опитите на чуждите производители да заемат своя нишана местния пазар. Държавата е приела специален закон за чистотата наби- рата“, в който педантично е уточнено какво трябва да съдържа една бутилка бира. Едва ли ще се изненадате, ако ви кажа, че тези уточнения са правени на базата на това, което нем-
ските пивовари имат обичай да слагат в бирата, но не и на онова, което биха сложили в нея техните американски, френски или шведски колеги. Тези закони обясняват защо толкова малко чуждестранни марки бира се внасят в самата Германия, а пък относителната неефективности високите производствени разходи обясняват защо толкова малко немска бира се изнася в чужбина. (Тук някой ще ми възрази Че нали във всеки американски супермаркет има и «Льовенбрау»!“ Бих му препоръчал да прочете по-внимателно етикета да, на него пише Löwenbräu, но най-отдолу със ситен шрифт е добавено, че тази бира се произвежда по лиценз в Съединените щатите. в същите онези северноамерикански пивоварни, които зареждат с такива огромни партиди пазара) Също толкова неефективни саи немската козметична и електронна промишленост, защото местните компании не се конкурират помежду си, както и с чуждестранните производители, и отстъпват на международните стандарти. (Кога за последен път си купихте вносен телевизор, произведен в Германия) Но не можем да кажем същото за немската металургична и особено стоманодобивна промишленост, където големите немски компании не само се конкурират помежду си, но и вдигат високо летвата пред чуждите, и затова винаги гонят най-високите международни стандарти. Другият ми любим пример от докладите на „Маккинси“ е свързан с японската храни- телно-вкусова промишленост. Напоследък темата за японската ефективност ни прави нас, американците, леко параноични, а в някои отрасли тя е наистина забележителна – но не и ако говорим за предлаганите на пазара им храни. Ефективността на японската хранително- вкусова промишленост се равнявана жалките 32% от тази на американската. В този бранш в Япония се подвизават 67 000 компании – за сравнение в Щатите теса само 21 000, макари населението ни да едва пъти по-голямо. Това ще рече, че средният хранопроизводител в Щатите произвежда шест пъти повече храни от японския си колега. И защо тази японска хранително-вкусова промишленост, подобно на немската пивоварна промишленост, се състои от малки компании, които държат монопола по места В общи линии отговорът се свежда до същите две причини регионални предпочитания и държавна политика. Японците са фанатици на тема прясна храна. На опаковките, в които се предлага млякото в американските супермаркети, пише само една дата – кога изтича срокът на годността му. Когато един от японските братовчеди на жена мини заведе в един токийски супермаркет, ние с изненада установихме, че на японското мляко са изписани цели три

378 дати кога е произведено, кога е пристигнало в супермаркета и докога е годно за консумация. Производството на мляко в Япония винаги започва точно в първата минута след полунощ, за да може млякото, което отивана сутринта в супермаркета, да бъде определено като днешно. Ако обаче е произведено предишната вечер, макари в 23:59 ч, на опаковката му ще пише, че е вчерашно, и никой уважаващ себе си японски потребител няма да го купи
48
Ето как японските компании, произвеждащи храни, автоматично получават монопол – всяка в своята локална зона. Един млекар от Северна Япония дори не може да мечтае, че ще пласира продукцията сив южните части на страната, защото транспортирането ѝ ще му отнема един-два дни, което ще е фатално – поне в очите на потребителя. Тези местни монополисти се поддържат и от държавата, която налага дневна карантина на всички вносни храни, наред с другите ограничения. (Представете си как би реагирал японският потребител, за когото дори и вчерашното мляко е безвъзвратно остаряло, на храна, залежала от цели десет дни) В този смисъл японските производители нахрани наистина нямат конкуренция и по тази причина не си дават труда да усвоят най-доброто от международния опит. Някои други отрасли в Япония обаче са организирани по съвършено различен начин. Например в стоманодобивната, автомобилната и електронната промишленост има свирепа конкуренция, затова и производителността име много по-висока от тази на американските им аналози. Затова пък японските сапуни, бири и – колкото ида е странно – компютрите им, също като хранително-вкусовата им промишленост, не познават конкуренцията, затова и не се стремят да прилагат най-добрите методи и имат по-ниска производителност в сравнение със същите отрасли в Съединените щати. (Ако огледате по-внимателно вещите в дома ви, най-вероятно ще установите, че телевизорът, камерата, а може би и колата виса японски, но не и вашият компютър или кремът за бръснене в банята ви) За финал нека приложим наученото от горните примери, като сравним различните промишлени зони (т.нар. belts) и бизнес-отрасли в Съединените щати. След излизането на ПВС аз проведох доста разговори с някои хора от Силиконовата долина, а и с тези, които ползват, и от тях разбрах, че тези два „белта“ са доста различни, ако говорим за корпоративна етика. В Силиконовата долина се подвизават безброй компании, които яростно се конкурират помежду си. Това обаче не им пречи ида си сътрудничат – налице е свободен обменна идеи, хора и информация. Но доколкото знам, в зоната на „Route 128“ са много по-потайни и изолирани, досущ като японските млекари. А как да коментираме контраста между Майкрософт и Ай Би Ем“? След публикуването на ПВС аз се сдобих и сприятели в Майкрософт, от които понаучих това-онова за организацията в тази корпорация. Майкрософт всъщност се състои от безброй звена, всяко наброяващо от пет до десет души, които свободно комуникират помежду си и не са под опеката на т.нар. „микромениджмънт“. Всяко звено разполага с достатъчно свобода, за да реализира собствените си идеи. И тази необичайна организация в Майкрософт – която на практика е разбита на многобройни конкуриращи се полунезависими единици – отчетливо контрастира с тази в Ай Би Ем“, която допреди няколко години се състоеше от разни изолирани една от друга групи, което доста чувствително се отрази и на нейната Ами в близкото минало е можел спокойно да си направи и сепуку, ако съдим по онова, което Инадзо
Нитобе е описал в Бушидо: Духът на Япония (Изток-Запад, 2005). – Б.пр.

379 конкурентоспособност. После Ай Би Ем“ си избра нов главен директори нещата драстично се промениха. Днес организацията ѝ наподобява тази в Майкрософт и доколкото разбирам, това се отразява доста чувствително и на нововъведенията. Всичко това подсказва, че можем да извлечем и едно общо правило за груповата организация. Ако вашата цел е новаторство-и-конкурентоспособност, значи трябва еднакво да избягвате и прекаленото окрупняване, и прекомерната децентрализация. Старайте се да постигнете друго – вашата страна, икономика, бизнес-отрасли и прочее да бъдат разделени на групи, които взаимно да се конкурират, но ида поддържат относително свободна комуникация помежду си, те. да се получи нещо като американската федерална система за управление, в чиято основа е заложена конкуренцията между отделните щати. Последното допълнение към ПВС е свързано с един от централните въпроси на световната икономика защо някои страни (като Съединените щати и Швейцария) са богати, а други (като Парагвай и Мали) тънат в мизерия?
49
Брутният национален продукт (БНП) наглава от населението в най-богатите страни е над 100 пъти по-голям от този на най-бед- ните. И това не е просто някакъв теоретичен проблем, който би осигурил хляб на професорите по икономика, защото той има и много важни политически измерения. Ако успеем да намерим отговора му, бедните страни биха могли да поемат инициативата в свои ръце и сами да променят това, което ги е направило бедни, както ида усвоят онова, което е направило другите богати. Очевидно този отговор зависи донякъде и от различията в човешките институции. Най- прясното доказателство затова ни дават някои съседни страни, делящи на практика една и съща естествена среда, но имащи доста различни институции, а по същата причина и доста различен БНП. Ще ви дам четири особено красноречиви примера Южна и Северна Корея, бившата Западна Германия и бившата ГДР, Доминиканската република и Хаити и Израел и неговите арабски съседи. Сред многобройните добри институции, с които разполага всяка първа страна в тези двойки и с които най-често се обяснява и тяхното по- добро благосъстояние, са ефикасното правораздаване, конкуренцията, гарантираното право на частна собственост, липсата на корупция, ниската престъпности степента на отвореност на местната икономика (за търговия, приток на капитали, чужди инвестиции и т.н.). Няма спор, че добрите, те. работещи институции дават част от отговора на нашия въпрос. Много икономисти (ако не и повечето) отиват още по-далеч и смятат, че добрите институции са ключът към успеха. Много правителства, агенции и фондации градят насъщата основа и своята политика – това е главното им условие, когато отпускат помощи и заеми, защото са обявили засвой основен приоритет изграждането на добри институции в бедните страни. Но вече все по-често се признава, че този възглед е и ограничен – непогрешен, а просто

Изтегляне 6.09 Mb.

Сподели с приятели: