Катедра „…" дипломна работа на тема видове фирмени стратегии (по примера на "електрострой 61" еоод) Разработил: Преподавател

ГЛАВА ПЪРВА

„В общи линии, стратегията може да се отъждествява с посоката, траекторията за постигане на генералната цел на една организация (фирма), включително необходимите ресурси за това постигане”¹

Стратегията е съвременен инструмент за управление на биз-неса, с помощта на който всяка стопанска единица може своевре-менно да реагира на промените в икономическата ситуация.

Думата стратегия е от гръцки произход и означава умение, изкуство, наука да се води война по добре обмислен начин. Тя означа-ва умение за ръководене с цел постигане на определена цел.

В управленската дейност понятието стратегия започва да се използва през 70-те години на ХХ век. Пионери в това отношение са Игор Ансоф и Алфред Чандлър², които определят стратегията като средство за цялостна ориентация на фирмата и формиране на дълго-срочни цели и задачи, преследвани от организациите. През послед-ните години се разработват по-комплексни дефиниции за определяне на понятието стратегия.

В сферата на бизнеса до появата на термина “стратегия” много често се е използвала думата политика, а и сега в някои фирми. Най-често използването на думата политика се е свързвало с описание на различни правила и процедури, описващи управлението на различ-ни повтарящи се операции.

Стратегията е определената и поддържана линия на пове-дение на системата. Тя е начина, пътя, общия план, общото направ-ление, възприетия начин за реализацията на набелязаната цел.

От различни гледни точки и измерения на понятието страте-гия се дават определения като³:

• 
  Стратегията е начин на установяване на намеренията на организацията, определени от нейните дългосрочни цели, програми за действие и приоритети при разпределение на ресурсите;
  
• 
  Стратегията е съгласуван обединяващ модел за вземане на решения. Стратегията е основно средство, осигуряващо разра-ботване на обобщен план за развитието на организацията като цяло, осигуряващ постигането на основните цели на стопанската единица;
  
• 
  Стратегията е начин за определяне конкурентното поле на организацията. Един от основните проблеми, чието решение се търси със стратегията, е определяне на дейностите (бизнеса), които фирмата осъществява или възнамерява да извършва. Тя става сила, направляваща въпросите за растежа, диверсификацията или ликвидацията;
  
• 
  Стратегията се явява реакция на външни възможности и заплахи и вътрешни силни страни (преимущества) и слабости с цел постигане на конкурентни предимства;
  
• 
  Стратегията е средство за разграничаване на управ-ленските задачи на най-общо корпоративно бизнес- и функционално равнище в организацията (фирмата);
  
• 
  Стратегията е начин за оценка на икономическите и неикономическите изгоди, които организацията има намерение да предостави на акционери, член-кооператори, мениджъри, служи-тели, клиенти, доставчици, общности, правителство и други, обоб-щени като залагащи на фирмата;
  
• 
  Стратегията е план от съзнателна и целенасочена изпреварваща във времето дейност. Тя е специфично средство (ход) за спечелване предимство пред конкурентите. Модел на поведение, характеризиращ се от две части – съзнателно определени дейности и възникващи във времето. Стратегията е тази, която определя мястото, позицията на организацията в условията на обкръжа-ващата среда и конкурентите. Тя е абстрактно възприемане на бъдещето на фирмата, превръщано в норми и ценности на поведение от нейния персонал.
  

На основата на горепосочените определения може да се даде една обобщаваща дефиниция за стратегия, а именно:

Това обобщено определение характеризира стратегията като фундаментална схема, чрез която не само се осигурява съществу-ването на фирмата, но се улеснява и нейната адаптация към променя-щата се среда. По своята същност стратегията се превръща в целена-сочено управление на промените с оглед постигане на конкурентни предимства във всяка сфера на дейностите на организацията. Край-ната цел на стратегията е насочена към достигане изгоди за всички залагащи на нея, осигурявайки база за осъществяване на множество сделки и социални договори, свързващи организацията с тези, които очакват ползи и понасят вредите от нея.

Стратегията притежава пет важни характеристики:

 стратегията се формулира разработва и утвърждава от висшестоящо ръководство, но не се реализира с участието на всички нива на управление;

 стратегията трябва да се разработва от гледна точка перспективите на цялата организация, а не заради интересите на един индивид. Изключение от това правило има само за едноличната фирма, където стратегията на фирмата съвпада с личната стратегия на нейния собственик;

 стратегията трябва да бъде обоснована на базата на обширни изследвания и фактически данни;

 стратегията придава на организацията индивидуалност и специфика, което позволява да привлича определен тип сътрудници;

 стратегията трябва да бъде цялостна в течение на дълъг период, но същевременно да бъде и достатъчно гъвкава. Тези две начала са взаимнопротиворечиви и взаимноизключващи се. Стабил-ността за дълъг период от време изключва промяната и обратното. Но понякога сериозни обстоятелства налагат корекция на стратегията. Без такава корекция изпълнението й може да се окаже безсмислено.

Стратегията представлява избор на действия и решения, предприемани от ръководството и предназначени за достигане целите на организацията (фирмата).

Елементите на стратегията са представени с помощта на фигура 1.

Стратегията на една организация (фирма) може да се разглежда в няколко аспекта (вж. фигура 2):

• 
  като план за действие;
  
• 
  като начин на действие – ход (маневра), която предприема организацията (фирмата);
  
• 
  като принцип на поведение;
  
• 
  като средство за постигане и задържане на конкурентна позиция;
  
• 
  като определена позиция (гледна точка) за света.
  

Отговорът на първия въпрос преди всичко трябва да се търси от персонала и ръководството и след това е необходим допълнителен критичен анализ и цялостен поглед.

Отговарянето на втори въпрос крие много варианти за разсъждение, желание и мечти и той следва да послужи за страте-гически ориентир най-напред следва да се набележат бъдещите резул-тати, т.е. цели и след това да се потърсят средствата за постигането им, както и да се опита да се постигне съответствие между набеля-заните цели и стратегиите.

Отговорът на третия въпрос позволява да се съсредоточи върху анализа на стратегиите, които са откроени от втория въпрос. Най-важното е да се прецени, дали избраната стратегия отговаря на 2 изисквания:

• 
  стратегическо съответствие – основава се на сравнени-ето между визията, мисията, задачите и ресурсите на организацията и на външната среда. Главният въпрос, на който следва да се отговори е Приложима ли е стратегията, която се избира, определените сроко-ве, ресурси и култура на персонала в организацията? Същевременно стратегията следва да се оцени, дали съответства на потребителите, на висшестоящите институции и на външната среда като цяло. Ако се изискват нови и различни ресурси, тогава фирмата попада в нова ситуация, която ще я постави в по-голяма зависимост от външната среда и отново трябва да се прецени пасва ли на мисията, която вече е определена.
  
• 
  устойчивост на стратегията – стратегическият менид-жър трябва да подпомогне постигането на продължително прилагане на стратегията и предимството пред други организации (фирми) във външната среда. Това е свързано с възвращаемостта на вложените ресурси за новата стратегия и имиджа, който фирмата ще успее да изгради в публичното пространство.
  

• 
  други подобни организации, които ще се стремят да пра-вят същото като организацията (фирмата), за да я изместят и изпре-варят;
  
• 
  социални и други промени, които могат да съкратят вре-мето за прилагане на стратегията. Ако е изграден висок имидж този процес може да се удължи и колкото по-оригинална е новата страте-гия, толкова по-трудно би могла да бъде имитирана и ползвана от други организации (фирми).
  

Стратегическото планиране представлява единствен начин за формално прогнозиране на бъдещите проблеми и възможности на организацията. То дава възможност на висшето ръководство да създа-де дългосрочен план. Същевременно стратегическото планиране пред-ставлява и основа за вземане на решения. Ръководството знае какво организацията иска да достигне и уточнява най-подходящите пътища за действие. Формалното планиране снижава риска при вземането на решения в организацията.

Стратегическото планиране засяга разработването на пла-нове за всяка област на организацията (фирмата). Една от основните задачи на мениджъра се изразява в постигането на координация и взаимна обвързаност между отделните програми. В този процес мениджърите се включват по два начина: чрез предложение и специ-ална информация за сферите на дейност, за които те отговорят и чрез вникване в същността и запознаване с цялостния процес на стратеги-ческото планиране, за да обвържат и адаптират целите и дейностите на ръководените от тях структури.

Съществува огромен избор на варианти за стратегическо позициониране. Те могат да се обединят в рамките на три стратегии, които са в максимална степен обобщаващи и които всяка фирма прес-ледва съзнателно или несъзнателно. Това са: разходно лидерство, диференциация и фокус. Практически е невъзможно една фирма да прилага ефективно повече от една обобщаваща стратегия, тъй като всяка от тях изисква пълна ангажираност и изграждане на съответна поддържаща организация.

Стратегията разходно лидерство изисква агресивност в мощ-ности с оптимален размер и производителност, енергичен и постоянен стремеж към намаляване на разходите на базата на опита на всички звена на бизнеса, строг контрол върху всички разходни пера, избягва-не на потребители, ефективността от сътрудничеството с които е под въпрос, както реално, така и интензивно минимизиране на разходите в звената за развойно внедрителска дейност, сервиз, търговско предста-вителство, маркетинг и реклама и др.. Ниските разходи в сравнение с тези на конкурентите остават доминантна тема и пръв приоритет във всяка дейност на фирмата.

Стратегията диференциация представлява откриване на про-дукта или услугата, предлагани от фирмата и създаване на нещо, кое-то се възприема като уникално на пазара и сред останалите произ-водители. Подходите към диференцирането могат да бъдат най-разно-образни и то може да приеме много форми като: дизайни или имидж на търговската марка, технологията, пълната продуктова листа, функ-ционални характеристики и специфика; следпродажбено обслужване и др.. При всички случаи диференциацията не означава игнориране на разходната страна на въпроса. Просто тя тук е не приоритет и позици-онирането спрямо останалите конкуренти става на качествено различ-на основа.

Стратегията фокус визира точно определен по-малък дял от пазара в демографски и продуктов размер. Същността на фокуса се заключава в това, че особено при по-големите пазари една ясно дефи-нирана цел може да бъде преследвана по-ефективно, отколкото ако бъде отнесена към отрасъла като цяло. В резултат на фокуса се пости-га или диференциация на даден целеви пазар или разходно лидерство в него, или в най-добрия случай и двете.

Как една фирма ще приспособява една от трите бизнес стра-тегии, зависи до голяма степен от стратегията в отрасъла и от харак-тера на конкурентното противопоставяне.

Съществен класификационен признак, диференциращ страте-гиите, е нивото им на разработка. Съществуват няколко нива за разработване на стратегията, определящи специфични характеристики на различни видове стратегии. Тези нива са следните:

• 
  Корпоративна стратегия – тя се разработва от фирми, имащи диференцирана дейност.
  
• 
  Бизнесстратегия – разработва се за всяка една от дейнос-тите на организацията.
  
• 
  Функционална стратегия – разработвана за всяко едно от функционалните направления на отделните сфери на извършваните дейности от организацията.
  
• 
  Оперативна (административна) стратегия – разработва се от основните структурни единици на фирмата – търговски предста-вителства и отдели, а така също и от вътрешнофукционалните направ-ления в стратегическите бизнесединици.
  

Част от процеса на осъществяване на корпоративните стратегии е разработването на функционални стратегии от функцио-налните ръководители в стратегическите бизнес единици. Те са различни по своята същност и съдържание, но имат определени облас-ти, в които трябва да се насочат стратегическите решения в тях.

На всяко функционално ниво се отчитат изискванията, про-изтичащи от корпоративната и бизнес стратегията. Между тях не бива да съществуват противоречия. Ако възникнат такива, споровете по тях се решават от по-висшите нива на управление.

Необходимо е правилно да се определят измерителите на стратегическия успех, с помощта на които ще се оцени дейността на функционалните отдели и реализацията на стратегията им. Функцио-налните стратегии служат за съгласуване и координиране на операци-онните стратегии в организацията.

Стратегическите решения, които трябва да се вземат в раз-личните функционални области на стратегическите бизнес единици под формата на функционални стратегии, могат да се сведат до марке-тингова стратегия, производствена стратегия, стратегия на човешките ресурси (кадрова стратегии), технологична стратегия, логистична стратегия и финансова стратегия.

Маркетинговата стратегия може да се оцени с показатели в следните области: продуктова стратегия (ръст на продажбите, паза-рен дял – абсолютен и относителен, степен на диференциация, успех на въвежданите пови продукти); дистрибуционна стратегия (ефикас-ност на каналите за дистрибуция, равнище на клиентско обслужване, разходи по дистрибуция), ценова стратегия (ценова чувствителност, разходи по маркетинг-микса), рекламна и промоционална стратегии (потребителска лоялност, известност и утвърденост на търговската марка).

Оценката на ефективността на производствената стратегия може да се определи със следните показатели: производствени раз-ходи, ритмичност на доставките, качество, гъвкавост към промени в обема на производството и към въвеждане на нови продукти.

Ефективността от внедрената стратегия на човешките ресур-си може да бъде измерена с помощта на показатели в следните облас-ти: удовлетвореност от труда, трудови резултати, текучество, безпри-чинни отсъствия, мотивираност, сигурност на работното място, перс-пективи за кариера, стрес, трудови доходи.

На практика могат да съществуват и други функционални стратегии – например транспортна, търговска, научноизследовател-ска, информационна и т.н.. Това зависи от спецификата в дейността на организацията и нейните функционални области.

Съществуват три подхода в разработването на стратегиите:

• 
  Предприемачески – При него няма писана стратегия, но тя е в главата на предприемача. Прилага се от малки и млади орга-низации.
  
• 
  Адаптивен – Организацията не разработва стратегия за развитието си, а само се приспособява към промените в средата. Използва се от големи организации, предимно с държавно участие, в които амортизационните отчисления са голяма част от разходите им.
  
• 
  Планов – При него съществува разработена стратегия на основата на използването на методите на планиране и прогнозиране, икономико-математическите методи и модели. Прилага се от органи-зации, които функционират в бизнес среда без силна и непредсказуема конкуренция.
  

Стратегиите за разширяване на пазара, познати от специализираната литература са следните:

• 
  Стратегии за вътрешен растеж (развитие) – към тази група спадат диверсификацията, вертикалната интеграция, пазарното разви-тие, продуктовото развитие, стратегията на проникване;
  
• 
  Стратегии за външен растеж (развитие) – реализират се чрез покупка или чрез коопериране. Към тази група спадат придо-биването (поглъщането), лицензирането, инвестирането в рисков ка-питал, сливането, стратегическия съюз, джойнт венчър.
  

• 
  свързана (концентрична) – когато предлага нови продукти в областта, в която функционира или в други области, но свързани с дейността на фирмата (организацията);
  
• 
  несвързана (конгломератна) – когато предлага нови про-дукти в други области, несвързани с дейността на организацията.
  

• 
  обратна – изграждане на структурни единици, осигурява-щи доставката на продукти (услуги) за нормалното протичане на дей-ността на организацията;
  
• 
  права – разрастване на организацията по отношение на потребителите;
  
• 
  пълна – затваряне на производствения цикъл – наличие ед-новременно на права и обратна интеграция.
  

Стратегиите на растеж са важни са организациите и се при-лагат много често в практиката, особено при тези от тях, които са в добро финансово състояние. Средствата за реализиране на растежа са:

• 
  вътрешен растеж, със собствени средства на фирмата (организацията);
  
• 
  доброволно обединяване на организации;
  
• 
  покупка;
  
• 
  поглъщане.¹⁰
  

 Чрез покупка – тези стратегии са прилагат, когато една организация допуска използването на нейните финансови ресурси за навлизане на пазара. Това може да стане чрез:

• 
  придобиване (поглъщане), която е стратегия на растеж чрез закупуване на една съществуваща организация, една структурна еди-ница или продукт (услуга). Придобиването на преки конкуренти се нарича хоризонтална интеграция. Тя означава разширяване на дей-ността, чрез покупката на цели организации или организационни единици, предлагащи същия продукт (услуга);
  
• 
  лицензирането е стратегия, при която се придобива актив (технология и др.) чрез договор за лиценз. Франчайзингът е вид ли-ценз за продаването на даден продукт на определена територия. Чрез франчайзинга франчайзорът (лицензодателят) не само продава своя продукт (услуга) на франчииза (лицензополучателя), но заедно с това го снабдява с мениджърско ноу-хау, давайки му съвети в областта на маркетинга, обучението и развитието.
  
• 
  инвестирането в рисков капитал е финансово инвестира-не в една организация с цел участие в нейния растеж или развитие. Обикновено, тази стратегия се възприема за инвестиране в малки организации, които имат потенциал да развият нови или иновационни технологии.¹¹
  

• 
  сливането – това е стратегията, когато две или повече организации комбинират усилията си чрез взаимно споразумение, създавайки нова организация, често с ново име;
  
• 
  стратегическият съюз е сдружение на съществуващи ор-ганизации, които имат някакви дългосрочни стратегически намерения и не е възможно да бъдат изпълнени в една организация. Стратеги-ческите съюзи са кооперативни сдружения, основани на нормално разпределено дялово участие;
  
• 
  джойнт венчър (обединяване на риска) е комбиниране на ресурсите на две или повече различни организации за определена цел или задача. Джойнт венчърът включва обединяване на активите или комбиниране на знанията и обединенията на отделните организации и хората в тях. В практиката се прилагат следните форми на джойнт венчър:
  

• 
  договорно споразумение – две или повече организации подписват съгласуван договор да работят съвместно за изпълнението на специфична цел;
  
• 
  спомагателен корпорации – формира се нова корпорация, обикновено за извършване на дейности, различни от основната (напр. спомагателни);
  
• 
  партньорство – една формална или неформална спогодба, в която две или повече организации се задължават да се активизират с цел взаимна изгода;
  
• 
  непечеливши холдингови корпорации, които са с идеална цел.¹²