ГЛАВА ВТОРА. ФИРМЕНИ СТРАТЕГИИ – ПРОБЛЕМИ ОТ

ГЛАВА ВТОРА.

ФИРМЕНИ СТРАТЕГИИ – ПРОБЛЕМИ ОТ

ТЕОРИЯТА И ТЯХНАТА ВЪЗМОЖНОСТ ЗА

РЕАЛИЗИРАНЕ В ПРАКТИКАТА

За разработване на системата за стратегическо управление и в частност — стратегическите планове на фирмата — се използват различни методи¹³. Според Кирил Палешутски те са портфейлен анализ; метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — влияние на стратегията на маркетинга върху печалбата; метод на многофактор-ната портфолио-матрица на „Дженерал Електрик”; матрица на Ансъф (изразява връзката между характера на пазара и характера на стоките); анализ на околната среда; функционален анализ и продук-тово-пазарен анализ.

Теорията на портфейлния анализ е разработена с цел опти-мизирането на разпределенията на вложенията в акционерен капитал, като целта е да се направи избор на най-доброто вложение. Концеп-цията, развита в теорията за портфейла, може да бъде използвана при вземане на решения в областта на планирането на капиталовите вло-жения. Тя се базира на две основни цели: на концепцията на риска и на правилата за избор на най-добър портфейл.

Терминът риск се свързва с неопределеността на очaкваната величина на нормата на възвръщаемост. Променливостта на очаквана-та величина на нормата на възвръщаемост може да бъде измерена с помощта на стандартно отклонение, което показва отклонението на множеството от наблюдаванията от средното равнище или от прогноз-ната стойност на разпределението. Всяко отклонение от тази цифра следва да се разглежда като риск. По-малкото стандартно отклонение говори за по-нисък риск.

Изборът на най-добър състав от вложения в портфейла се осъществява, като инвеститорът спазва следните правила:

а) вложение с по-малък риск е за предпочитане в сравнение с друго вложение с една и съща норма на възвращаемост;

б) вложение с по-голяма норма на възвращаемост е по-пред-почитано от друго вложение с една и съща степен на риск.

При наличието на множество от варианти се построява графика, като всяка точка от нея означава проект за вложение със съответен риск и очакван доход. Линията, прекарана през точките на по-ефективните проекти, се нарича граница на ефективността. Под нея се намират проекти с по-малка ефективност.

Използвайки принципите на портфейлния анализ, Бостън-ската консултантска група (БКГ) разработва матрица, характеризи-раща връзката между растежа на пазара и пазарния дял. В основата на методиката лежи концепцията за „кривата на натрупания опит“, съг-ласно която доходът на фирмата е функция от контролирания от нея дял на пазара. Разпределението на ресурсите се решава от централния орган посредством оценка на подразделенията, конкуриращи се за ресурси.

Обособяват се четири вида „стратегически стопански цен-трове“ (I, II, III и IV — виж по-долу табл. 1), които се изграждат на основата на едно или няколко свързани производствени звена, които отговарят на едно главно условие: възможността да организират само-стоятелно цялата производствено-стопанска дейност във всичките й стадии.

При I Позиция ЗВЕЗДА търсенето расте интензивно и па-зарният дял е с възможности да расте. Приходите не са големи, защото икономията от мащабите и натрупания опит в производството и маркетинга се нивелират от потребностите от големи капитални вложения. Много важно е да се даде отговор на въпроса докога и колко да се инвестира.

Матрица на Бостънската консултантска група

Таблица № 1:

Темп на ръста на пазара	Пазарен дял, контролиран от фирмата
	ГОЛЯМ	МАЛЪК
ГОЛЯМ	І Позиция ЗВЕЗДА	ІІ Позиция ВЪПРОС
МАЛЪК	ІІІ Позиция ДОЙНА КРАВА	ІV Позиция КУЧЕ

Във II Позиция ВЪПРОС могат да попаднат три вида стоки:

- нова търговска марка;

- продукти, които не са успели да се наложат на пазара и не притежават перспектива за увеличаваща се конкурентноспособност;

- продукти, идващи от позиция „Звезда“.

Тези стоки са най-трудни за изработване на стратегия. За да се увеличи делът им на пазара, са необходими големи капитални вложения, чиято възвращаемост е бавна и несигурна. Рискът е голям, поради което е необходимо да се вземе решение дали не трябва да се преустанови финансирането им. Препоръчително е решения свързани с тях по възможност да бъдат отлагани, докато не се обособят като „кучета“ или „звезди“.

Стоките в III Позиция ДОЙНА КРАВА не са генератор за печалба. Съществува силна конкуренция, което определя необходи-мостта от разходи за реклама и увеличаване на пазарния дял. Капитал-ните вложения се насочват към запазване на достигнатия от продукта статус. Част от средствата се насочват за финансиране на нови про-дукти.

Когато даден продукт попадне в IV Позиция КУЧЕ е необ-ходимо колкото се може по-бързо да се прекрати производството му.

Посочените характеристики на всеки един от вариантите определя условията за избор на стратегия¹⁴. В зависимост от това в кой стадий от жизнения си цикъл се намира продуктът, се възприемат различни стратегии на икономическото поведение.

Концепцията „жизнен цикъл“ има някои недостатъци. Тя не дава различията между продукти, притежаващи силни и слаби пазарни позиции, но намиращи се в един и същ стадий на цикъла. Според нея, рискът на операциите с тези продукти е еднакъв, с което се предпо-лага използването на една и съща стратегия за всички продукти, които се намират в един и същи стадий. С това се игнорират в значителна степен реалните пазарни процеси.

В началото на 80-те години матрицата на БКГ започна да се подлага на критика. Конкретни изследвания на редица фирми показ-ват, че високите темпове на ръст и доходността на инвестициите се контролират тясно само при дългосрочните мероприятия. В кратко-срочен план сравнително ниските текущи издръжки, свързани с опера-циите на пазара с неголям темп на ръста, правят съответния бизнес по-привлекателен за инвестиране. Предизвиква съмнение и връзката между печалбата и различните стадии на цикъла на продукта. Не винаги е определен и стремежът към „идеална балансираност“ на портфейла на фирмата от гледна точка на вътрешно-фирмения поток от парични наличности.

Посочените резултати налагат търсенето на модифицирани варианти на разглежданата матрица.

При един от тях се търси зависимостта между дохода от капитала в отделните видове бизнес и ръста на активите на същи-те¹⁵. Доходността на капитала се определя като произведение от общия обем на инвестирания, в даден бизнес, капитал и нормата на доходност.

Съществува и друга модификация на Бостънската матрица, отразяваща връзката между количеството на начините за реализация на конкурентните преимущества и размера на самите преимущества.¹⁶

Моделът (Profit Impact of Market Strategy) — влияние на стратегията на маркетинга върху печалбата, се базира на извле-чението и ефективното използване на стопанския опит, натрупан от фирмите.

Методът се основава на установяването на количествените закономерности на влиянието на факторите на производството и паза-ра на крайния резултат от дейността на фирмата. Целта е чрез много-факторен регресионен анализ да се изведат най-силно влияещите фактори върху крайните резултати. Ключовата теоретична постановка гласи, че ефективността от функционирането на всяка фирма, незави-симо от отрасловата й принадлежност, размер, изделия, географско положение, се определя от общи за всички производства фактори.

Най-важните за тях са:

• 
  вертикална интеграция –при стабилен пазар тя влияе положително върху резултатите и обратно;
  
• 
  капиталоемкост — влияе обратно пропорционално върху нормата на печалбата;
  
• 
  качество;
  
• 
  производителност на труда;
  
• 
  конкурентна позиция;
  
• 
  изменение в дела на обслужващия пазар;
  
• 
  иновационна дейност.
  

Необходимата информация се събира с помощта на пет формуляра, която после се обработва и се предлага на фирмата под формата на пет вида анализи:

• 
  анализ на възвращаемостта на инвестициите — предла-га информация за равнището на възвращаемост на инвестициите, което е прието за нормално за определена дейност. От този тип анализ може да се получи база за обща оценка на икономическата ефектив-ност на фирмата в зависимост от относително ниското или високото собствено равнище на възвращаемост на инвестициите. Полезността им за ръководителите се проявява в това, че дават стандарт и всеки ръководител може да прецени къде се намира;
  
• 
  анализ на чувствителността на стратегията — пред-лага възможни стратегически ходове, които фирмата може да пред-приеме с приблизителна оценка за евентуалните загуби или печалба, която би произлязла от това. Използвайки тази форма, ръководителят може да прецени влиянието, произтичащо от стратегически промени на номенклатурата на изделията и услугите върху чистата печалба, ефективността на капиталните вложения и мероприятия, които обе-щават да дадат оптимални резултати по отношение на ефективността на капиталовите вложения, дисконтирания чист доход (очаквания бру-тен доход от дадени инвестиции за определено време минус лихвите, които същите средства биха донесли за същия период като банков влог). Чрез дисконтирания чист доход се прогнозира относителната рентабилност на дадени капитални вложения и дисконтираната печалба.
  
• 
  анализ тип ROLA (Report On Look Alikes) — предлага ин-формация за стратегическите операционни характеристики на дейнос-ти, близки до тази на анализираната форма. Този тип анализ се базира на важни сравнителни данни и е особено полезен за непосредствено участие на висшите ръководители в планово-маркетинговия процес.
  
• 
  анализ тип LIM (Limited Information Model) — ограничен информационен модел. Обединява елементите на първите два анализа.
  

Матрицата в метода на многофакторната портфолио-матрица на „Дженерал Електрик” изразява връзката между сил-ните страни на фирмата, в частност — на стратегическите стопански центрове и привлекателността на подотрасъла. Факторите, които фор-мират силните страни на фирмата са: пазарен дял, качество, ефектив-ност на производството, репутация, цени и пр. От своя страна, факто-рите, които определят привлекателността на подотрасъла, се свеждат до обем на продажбите, годишно нарастване на продукцията, изиск-вания за инвестиции, изменения на научно-техническия прогрес и пр.

1. Инвестирай, разширявай производството!

2. Избирай, увеличавай печалбата!

3. Изстискай възможното и се освобождавай от продуктите!

Познаването на околната среда на фирмата помага за опреде-лянето на лимитиращите и стимулиращите условия, при които се фор-мулира стратегията. Така може да се избегне или да се намали влияни-ето на неблагоприятните условия, както и да се извлекат предимства-та, които предлагат благоприятни условия.

Анализът на околната среда се провежда на няколко етапа:

1. 
   наблюдават се и се определят елементите на околната среда, които в миналото са оказвали най-съществено влияние на фир-мата и продължават да й влияят;
   
2. 
   определя се характерът на външните условия — динами-чен или статичен, определен или неопределен и др.;
   
3. 
   извършва се структурен анализ, който е насочен към опре-делянето на конкурентните движещи сили в околната среда на конку-рентната фирма;
   
4. 
   определят се заплахите и възможностите (предимствата), които произтичат от състоянието в околната среда.
   

Околната среда на фирмата се определя от събития, процеси и тенденции, възникващи и протичащи в резултат на съзнателно или несъзнателно взаимодействие между стопански и нестопански обекти и субекти, които фирмата не контролира. В този смисъл елемент на околната среда са и природните бедствия, войните, епидемиите и т.н.

Според произхода и характера им външните условия могат да бъдат икономически, технически и технологични, социални и други (културни, демографски, географски, политически, правни и прави-телствени).

Икономически характер имат условията за експорт и им-порт, валутните курсове, лихвените проценти, темповете на инфлация, бюджетния дефицит, условията за кредити, данъци и мита и т.н.

От технически и технологически характер са бързите про-мени в техниката и технологиите, като например тенденциите на елек-тронизация и пълна автоматизация на редица производства и дейнос-ти.

От социален характер са промените в потребителското тър-сене, условията за опазване здравето на хората, опазването на околна-та среда, изхранването на населението, заетостта, безработицата и др.

Независимо от това, от какъв тип са условията на околната среда, при анализа на фирмата трябва да се обърне внимание на тяхното влияние върху следното:

- пазарите и потребителите на фирмата;

- доставчиците и ресурсите на фирмата;

- конкурентите и конкурентните позиции на фирмата;

- икономическата и социалната среда на фирмата и тяхното регулиране.

Оценката на всяко външно за фирмата условие винаги трябва да завършва с извода:

 Каква заплаха представлява то за нашата фирма или какви предимства дава? Има ли то някакво отношение към фирме-ната дейност и нейното бъдеще?

 Колко продължително се очаква да е влиянието на това условие?

След като се изясни видът на условията на околната среда е необходимо да се направи оценка на техните специфични характе-ристики и конкретното им въздействие върху фирмата.

Първата съществена характеристика е динамичността на околната среда. Съществуват условия, които имат статичен характер и такива, които се променят във времето. Естествено е, че реакцията на фирмата по отношение на едните и на другите е различна. Ето защо е полезно при анализ на външните условия фирмата да направи преглед на тези, които в миналото са оказвали най-често и най-силно влияние върху нея.

Втората характеристика на околната среда е сложността на нейните елементи. Колкото по-сложна и в същото време динамична е околната среда, толкова по-неопределена е тя за фирмите.

структурен анализ на микросредата на фирмата

Структурният анализ на микросредата на фирмата има за цел да анализира конкурентните й сили, с което да помогне при фор-мирането на виждания за стратегическо фирмено поведение в бъдеще.

Основните конкурентни сили в микросредата на фирмата са силата на потребителя да влияе върху производителя; силата на дос-тавчика да влияе върху производителя; появата на нови производи-тели в същата микросреда; силата на конкурентите в микросредата на фирмата; появата на продукти-заместители.

При осъществяването на структурния анализ трябва да се обърне внимание върху общото въздействие, което посочените конку-рентни сили оказват върху фирмата. Колкото то е по-слабо, толкова по-големи са шансовете за добра изява и позиции.

Потребителите имат най-голямо конкурентно въздействие върху производителя тогава, когато имат претенции към цената и към качеството на продукта, когато потребяваните от тях продукти лесно могат да се заменят с други със същото предназначение.

Доставчиците имат най-голяма конкурентна сила върху про-изводителя, когато доставките са концентрирани в неголям брой дос-тавчици, когато с уникалността на доставения продукт поставят про-изводителя в зависимост, когато доставният продукт не е заменяем с други, когато производството му може да бъде иззето от конкурентни фирми. Заплахата от появата на конкуренти е в пряка зависимост от вида и силата на бариерите за достъп в дадена стопанска дейност.

Анализът на околната среда трябва да завърши с конкретно описание на заплахите и възможностите, които възникват или могат да възникнат извън фирмата. Те, от своя страна, следва да се оценят според степента на тяхната значимост за фирмата.

На основата на тази информация по-нататък, при форми-рането на стратегическите решения фирмата може да прецени по отношение на кои заплахи и възможности може и трябва да реагира и по какъв начин. Фирмените действия срещу заплахите на околната среда, както и тези по отношение на възможностите, които тя предос-тавя, зависят до голяма степен от вътрешното състояние на самата фирма. Ето защо тези действия не могат да бъдат формулирани преди осъществяването на вътрешно-фирмения анализ.

Основни, в рамките на вътрешно-фирмения анализ, са функ-ционалният и продуктово-пазарният анализ. Вътрешно-фирменият анализ завършва с определяне на силните и слабите страни на фир-мата чрез сравняване на вътрешно-фирмените характеристики с тези на конкурентите.

При извършването на функционалния анализ е необходимо преди всичко да се разграничат функциите и най-общо да се опише спецификата на изпълнението на дадената функция във фирмата.

Функциите в една фирма са производство, маркетинг, науч-но-изследователска и развойна дейност (НИРД), материално-техни-ческо снабдяване (логистика), счетоводство и финанси, администра-ция, управление на персонала и др. Сред тях в зависимост от техния приоритет за фирмата могат да се разграничат три типа функции (пър-вични, вторични и обслужващи), въз основа на които се прави функ-ционалния анализ. Първични за една фирма са тези функции, чрез кои-то се формира основната маса на печалбата и пряко се реализира кон-тактът с потребителя. Вторични функции са тези, без които не могат да се осъществят първичните функции. Те пряко не формират печалба (но естествено допринасят за това) и не са от особена важност за пот-ребителя. обслужващите функции създават благоприятни условия за безпрепятствено реализиране на първичните и вторични функции. Те са невидими за потребителя. Към тях принадлежат финансите (освен, ако не става дума за банките и спестовните каси), администрацията (с изключение на фирмите за административни услуги), управлението на персонала, вътрешно-фирмените услуги (бюфети, столове, медицин-ско обслужване, детски градини и др.).

Следващата стъпка на функционалния анализ е сравнението на функциите на фирмата с тези на конкурентите. Това сравнение се изразява в два аспекта: по количество и мащаб на функциите и по качеството на тяхното изпълнение.

Сравнението по количество и мащаб на функциите е източ-ник на информация за различията в наличността и вида на функциите на фирмата и на нейните конкуренти. Тези различия могат да се пре-ценят като предимства или недостатъци в зависимост от конкретния случай.

Качеството на изпълнение на функциите е също много важ-но, което е втората съществена тяхна характеристика, необходима за оценката на конкурентните преимущества (или недостатъци) на фир-мата. В областта на производството, преимуществата могат да произ-тичат от висока автоматизация на процесите, от използване на нови технологии, от ефективна организация на производствения процес и др.

Като резултат от функционалния анализ фирмата трябва да получи ясна представа за конкурентния си профил по отношение на функциите. Този профил се определя от силните и слабите страни на фирмата, изявени при сравняването й с конкурентите.



Фиг.5. Функционален конкурентен профил на фирмата ¹⁹

конкурентният профил, представен на фиг.5, показва, че фирмата има преимущества в производствената дейност, към която е насочила и някои вторични функции като снабдяване и НИРД. Ако външните условия за продукта са стагниращи, то вероятно усъвър-шенстването на маркетинга ще бъде съществен фактор за успеха на фирмата. В същото време трябва да отбележим, че приоритетната насоченост на фирмата трябва да бъде не към преодоляване на недос-татъците, а към развиване на силните страни. Може да се окаже по-разумно фирмата (от примера на фиг.5) да развие още повече НИРД, като я превърне в първична функция. Така тя може да постигне лидерство при въвеждането на нови продукти.

Функционалният анализ е силно свързан с продуктово-па-зарния анализ, защото функциите се извършват с цел създаване на продукт, който от своя страна е предназначен за задоволяване на нуж-дите на определени потребители.

Анализът на продуктите се извършва в две основни направ-ления: оценка на продуктовата структура и оценка на продуктово-пазарната структура.

Оценка на продуктовата структура. Тя се разглежда като комбинация от продуктови групи и като списък от отделни продукти.

Продуктовите групи и отделните продукти определят ма-щабността и разнообразието на производството. В същото време съотношението между отделните продуктови групи дава представа за това, кои от тях имат производствен приоритет за фирмата на настоя-щия етап. Количествената характеристика на производствата структу-ра е показател на обема на произвежданите изделия, за асортимента и степента на диверсификация на продуктите. Тя също дава представа доколко диверсифициран е самият предмет на дейност на фирмата, както и информация за размисъл дали това не означава отсъствие на фокус в продуктовата стратегия.

Качествените характеристики на произвежданите продукти се разглеждат в три основни аспекта:

• 
  в аспекта на тяхното предназначение в смисъла на първич-ните и вторичните функции, които те са предназначени да изпълняват за потребителя;
  
• 
  в аспекта на тяхното качество като техническо изпълне-ние, съобразно със съществуващите международни стандарти и изиск-вания по отношение на функционалните и други характеристики на изделието;
  
• 
  в аспекта на тяхната уникалност, което създава по-големи конкурентни преимущества за производителя.
  

• 
  дял на пазара;
  
• 
  качество на продукта (включително разнообразие, уникал-ност, начин на предлагане, напр. опаковка и др.);
  
• 
  цена на продукта.
  

Като заключение на стратегическия анализ фирмата трябва да обвърже резултатите от анализа на околната среда с тези от вът-решнофирмения анализ. Оценката за степента на важност на критич-ните фактори, както и за тяхното влияние върху фирмата, е необходи-ма по-нататък за стратегическия избор.

Същността на анализа на околната среда и вътрешно-фирме-ния анализ е изразена най-добре чрез т.нар. SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis).

SWOT-анализът представлява анализ на силните страни, слабостите, възможностите и заплахите, предизвикани от външната и вътрешната среда. Той дава възможност на ръководителите да изгра-дят стратегически профил на организацията на базата на събрана информация. При SWOT-анализа се приема, че организацията ще постигне стратегически успех чрез максимизиране на силните страни и възможностите и минимизиране на слабите страни и заплахите.

След приключване на SWOT-анализа ръководителите са го-тови за оценка на съществуващото положение на организацията и за предприемане на мерки за подготовката й за бъдещето. Те могат да сравнят външните възможности и заплахи с вътрешните силни и слаби страни чрез съпоставяне на позициите си по четирите анализа. Четири квадранта могат да се използват, за да се определи как се структурира организацията в резултат на SWOT-анализа (фиг.6).

Най-общо целта на стратегията mini-mini (WT) е да мини-мизира слабостите и заплахите. Компанията, изпитваща външни зап-лахи и вътрешни слабости, наистина е в несигурна позиция. Всъщност такава фирма трябва да се бори за своето оцеляване или да избере лик-видацията. Но, разбира се, има и друг избор. Например, такава фирма може да предпочете сливане или да прекрати своите действия, с цел или да преодолее слабостите, или ако има възможност да изчака, надя-вайки се, че с времето ще намалеят и заплахите. Каквато и стратегия да се избере, позицията mini-mini е такава, каквато всяка фирма ще се опита да избегне.



Фиг.6. Диаграма на SWOT-анализ²⁰

Стратегията maxi-mini (ST) се основава на предимствата на организацията, което може да се съчетае със заплахите на средата. Целта е да се максимизират предимствата и да се минимизират запла-хите.

Целта на стратегията mini-maxi (WO)е да минимизира сла-бостите и да максимизира възможностите. Компанията може да опре-дели възможностите във външната среда, но да има организационни слабости, които пречат на фирмата да отговори на изискванията на пазара.

Всяка компания би желала да бъде в позиция, при която да може да максимизира предимствата и възможностите си (стратегия maxi-maxi (SO). Такава фирма може да започне от предимствата в използването на ресурсите за завоюване на преимущество на пазара за стоки и услуги. Успешните предприятия, дори ако те временно изпол-зват една от трите споменати вече стратегии (mini-mini, mini-maxi, maxi-mini), могат да достигнат до ситуация, при която ще могат да работят за предимствата и да разширяват възможностите си. Ако те имат слабости, те ще се справят с тях, тъй като те могат да акцентират върху възможностите.

Посочените методи за стратегически анализ не изчерпват цялата гама от използвани средства за осъществяване на стратеги-ческото управление, но дават ясна картина за начина на неговото прилагане.

За да се избегнат тези затруднения, стратегическият ръково-дител трябва да направи преглед на ефективността от прилаганата в момента стратегия. При това той трябва да преодолее консерватиз-ма на експертите, разработили актуалната стратегия и инвестирали в нея много ресурси, познания и време. Освен това, колкото по-про-дължително време е използвана една стратегия и колкото по-успешна е била тя, толкова по-трудно може да бъде подменена заради въздей-ствието на субективния фактор, навика за работа с нея и на създаде-ната за прилагането на стратегията организационна структура.²¹

Стратегическият ръководител трябва да има ясно, реално отношение към риска. Ако той "по принцип" не рискува, ще бъде настроен да елиминира рискови стратегии още в началото на процеса за избор на стратегия и вземане на решение. И това ще бъде по-грешно, защото необходимостта да се осъществява дейност в неста-билна индустрия и неясна околна среда изисква от стратегическите ръководители да подбират и стратегии, свързани с риск.

По-нататък, в процеса на вземане на решение, стратегичес-кият ръководител трябва да се предпазва от влиянието на политиче-ски фактори и прояви на власт, пренебрегвайки аналитичните из-следвания и окончателния синтез. В по-голямата част от предприя-тията управляващият директор е главният източник на властнически решения и неговите предпочитания по отношение на стратегията чес-то се приемат единодушно. Като се има предвид, че всяка фаза на стратегическия избор представлява реална възможност за осъществя-ване на вътрешнополитическо за предприятието мероприятие, въздей-стващо върху неговия успех, стратегическият ръководител трябва да идентифицира и да въздейства върху всички вътрешнополитически зависимости. В противен случай редица подчинени ръководители ще имат възможност да интерпретират съдържанието на стратегическото решение само съобразно собствените си интереси. На това се противо-действа чрез иницииране на формални и неформални преговори между отделни служители, звена и коалиции в предприятието, на които всяка вътрешна политика на предприятието трябва да бъде раз-глеждана не като "добра" или "лоша", а като съществена страна на стратегическия управленчески процес. Тези преговори ще играят ролята на механизми на организационната координация за избор на стратегия, чрез които по-лесно се постига съгласие по стратеги-ческия избор²².