Тема 12. Стратегии при различни типове отрасли и конкурентни ситуации
Приспособяването на дадена организация към някоя от трите базисни стратегии, зависи от:
-
характера на организацията,
-
дали тя е лидер в отрасъла,
-
зависи особено силно от ситуацията в конкретния отрасъл,
-
от характера на конкурентното противопоставяне.
Конкурентните стратегии за различните типове отрасли и организации не са еднакви. Ще разгледаме конкурентните стратегии за фирми лидери, за догонващи организации, за западащи фирми и стратегии за кризисни ситуации.
Конкурентни стратегии за фирми лидери. Те са фирми, доминиращи в даден отрасъл, или такива, които са по-силни от средното до мощни организации. Стратегическата цел на тези организации е да запазят лидерството, да съхранят завоюваното. За да постигнат това, такъв тип фирми имат следните варианти за поведение:
-
Да провеждат стратегия на защитно поведение – тя се изразява в осъществяване на действия и най-вече на инвестиции и иновации, чрез които се поддържа несигурност, в останалите конкуренти.
-
Другият вариант на фирмите лидери е да прилагат стратегия на поддържане – изразява се в действия, целящи да се ограничи достъпа на други организации в отрасъла, да се намали вероятността от ефективни конкурентни ходове, а ако те са неизбежни да се намали ефекта им или интензитетът им. Тази защитна стратегия може да се осъществи, чрез:
-
създаване на бариери за влизане - едно възможно решение е или по-пълно натоварване на производствените мощности или създаване на нови;
-
патентоване на собствени технологични решения или собствени продукти;
-
въвеждане на повече търговски марки с оглед да се обхванат тези характеристики или свойства на продукта, на които разчитат конкурентите. Аналогичен резултат може да се получи, ако фирмата разшири продуктовата си структура, с оглед да обхване повече пазарни сегменти.
-
запазване на приемливи цени и прието качество;
-
повишаване равнището на следпродажбеното обслужване;
-
подписване на договори за изключителност, с най-добрите дистрибутори и доставчици.
-
Стратегия на конкурентен тормоз – тя се изразява в ясно индикации, че всеки опит за подкопаване на пазара и на бизнеса на такъв тип организация ще срещне силна съпротива. Такива организации реагират бързо на всякакво ценово и друг вид конкурентно действие, подържат готовност за масирана реклама, ако конкурентите правят опити да увеличат пазарния си дял по този начин. Такъв тип организации предлагат по-добри условия на контрагентите.
Стратегии на догонващите организации. Това са фирми и организации с по-слабо пазарно присъствие, в сравнение с лидерите. Поведението им към лидерите е примирително. Такъв тип организации се стремят да предусещат ходовете на лидерите и да ги следват. Когато в определен отрасъл големите размери на дадена организация водят до по-силни пазарни позиции и до икономия от мащаба, тези фирми имат два стратегически избора:
-
да се борят за спечелване на пазарен дял;
-
да се оттеглят постепенно или изведнъж от сектора.За да спечелят пазарен дял те трябва да снижат издръжката си за да намалят цената, с което ще привлекат нови купувачи.
-
да диференцират продукта си – такава стратегия е достъпна за догонващи фирми, само ако лидера не е утвърден като нискоразходен водач.
При условие, че икономията от мащаба или от натрупания опит за лидера не са значителни, възможните стратегии на догонващите фирми са:
-
стратегията на вакантната нисша/на пазарния прозорещ – в случая се акцентира върху потребители или начини за използване на продукта, които големите организации пренебрегват. Този сегмент, обаче трябва да има потенциал за продажби за да обезпечи рентабилност на конкретната организация;
-
стратегия на специализация – при нея фирмата, която избира да я следва, се насочва към внимателно отбрани сегменти. Акцента се поставя върху тези диференциращи параметри на продукта, които сегмента желае, и които фирмата може да постигне. Аналогична на тази стратегия е стратегията наричана „нашето е по-хубаво”, при която се акцентира върху качеството и характеристиките на продукта, предназначени за елитни купувачи;
-
стратегия „доволен последовател” – прилага се от фирми, които избягват агресивни опити и действия. Те акцентират върху такава диференциация на продуктите си, която не би предизвикала враждебни реакции. Тези фирми предпочитат отбраната пред нападението, отговарят на атака, но не я започват;
-
стратегия на групата – характерна е за средни по размер фирми, които растът за сметка на малки фирми, чрез сливане или чрез купуването им или пък чрез изтласкването им. Честа практика е, такъв тип фирми да комбинират силните си страни с тези на погълнатите фирми или пък, чрез тях да неутрализират свои слаби страни;
Конкурентни стратегия на западащи фирми. Този тип организации имат следните възможности за стратегическо поведение:
-
Ако разполагат с достатъчно ресурси да следват стратегия на растеж чрез ниски разходи или чрез диференциране на продуктите.
-
Другия възможен вариант е стратегия на задържане и запазване, при което фирмата се стреми да съхрани постигнат обем продажби, пазарен дял, конкурентни позиции над границата на оцеляването.
-
Друг вариант е стратегията на отказ – означава фирмата да приеме решение за напускане на отрасъла, това обаче не винаги е възможно, особено когато съществуват бариери за излизане от отрасъла.
-
Стратегия на жътвата – означава в краткосрочен период да се извлече всичко от бизнеса, а в дългосрочен да се напусне отрасъла. Такова решение може да се приеме, когато фирмата работи в наситен пазар или ако тя има малък пазарен дял и нарастването му е свързано с големи разходи за фирмата. Такава стратегия се прилага и ако пазарния дял не е малък, но поддържането му изисква много разходи и това намалява размера на получаваната печалба. Такова решение е възможно и когато възможностите за нарастване на печалбата се органичават от някакви неотстраними слабости на конкретната фирма или пък когато е налице прогноза за дългосрочно влошаване на пазара, на който работи фирмата. Тази стратегия, се прилага още, когато ресурсите на фирмата могат да се насочат към алтернативен пазар или когато тази дейност не заема особено място в корпоративният бизнес портфеил на една организация с диферсифицирана продуктова структура и когато тази дейност не е престижна и не съответства на останалите дейности на фирмата.
Стратегии за кризисни ситуации – всяка организация може са попадне в кризисна ситуация. Търсенето на решение има смисъл, тогава когато тази организация може да бъде спасена. За тази цел е необходимо най-напред да се направи диагностика на определената организация. С нея трябва да се намери отговор на въпроса:”Защо тази организация е попаднала в такава ситуация, дали поради прилагани управленски стратегии или под влиянието на външни фактори?”, трябва да се даде отговор още на въпроса, дали има изход от това състояние. Кризата в дейността на дадена стопанска организация може да се дължи на различни причини. Такива са:
-
Не добре пресметнати последици от стремежа на дадена организация да завладее голям пазарен дял чрез ниски цени.
-
Непълно натоварване на производствени мощности, при което нарастват производствените разходи (защо?).
-
Прекалено големи разходи за научно-изследователска и развойна дейност, с оглед подобряване на конкурентните позиции, които обаче пазара отхвърля.
-
Не добро съчетаване на продуктите на фирмата в различните етапи от жизненият им цикъл.
-
Не добра преценка на възможността фирмата да проникне на нови пазари.
-
Прилагането на технологически иновации, за които потребностите на пазара не са назрели – пазарно далекогледство.
Ако диагностиката разкрие неудачни стратегии, изхода може да търси в някоя от следните посоки:
-
избор на нови стратегически направления, чрез които фирмите да възстановят пазарните си позиции (Матрица на Игор-Ансов);
-
по-силна подкрепа на продукта и на цялостният маркетинг инструментариум в сегмента, в който най-добре се проявяват силните страни на конкретната фирма;
-
цялостно преразглеждане на вътрешните взаимоотношения и оказване на натиск, върху всички подразделения, с оглед да допринасят за това;
-
сливане с други организации и възприемане на техни успешни стратегии.
Избора на някоя от тези стратегии зависи от:
-
дълбочината на кризата, в която е изпаднала фирмата;
-
от условията в отрасъла;
-
от силните и слабите страни на конкретната фирма, съпоставени с тези, които са нейни непосредствени конкуренти.
Тема 13. Стратегии на конкурентна борба, в отрасли в преход към зрелост
Тези отрасли се характеризират със:
-
Забавен темп на търсене на продукцията на конкретните организации.
-
С изостряне на конкуренцията.
-
С борба за привличане на купувачи, чрез знижаване на цената и нарастване на разходите за стимулиране на продажбите.
-
В тези отрасли се увеличава вероятността за поява на излишни производствени мощности. До тогава ръста в търсенето поглъща всяка добавена мощност. При забавен темп на нарастване на продажбите, фирмите трябва да анализират дали, и в какви мащаби ще разширяват мощностите си. В противен случай те няма да бъдат използвани, ще тежат на разходите или ще увеличават предлагането, което ще наложи снижаване на цените.
-
Нарастване на ролята на лидерите в издръжката или в следпродажбеното обслужване.
-
Потребителите са по-взискателни към продуктите – тези продукти не са новост. Това особено се отнася за продукти, при които са налице повторни покупки.
-
За такива отрасли е характерно още наличие на криза във възможностите за модификация на продуктите, липсват значими идеи в това направление. Резултатът е снижаване на рентабилността. Това обаче не засяга в еднаква степен, всички действащи в отрасъла фирми. Най-силно тези в които рентабилността е била най-ниска, в по-малка степен останалите.
-
В такъв отрасъл зачестяват сътресенията в много органзиации, започват фалити, сливания, ликвидации.
Посочените промени изискват нови стратегически решения. Те могат да се сведат до:
-
фирмите да отграничат продуктовата си структура, да стеснят асортимента. Ако в периода на ръст на продажбите широката продуктова структура и широкият асортимент са били предимство, вече не са. Причината е, че се оскъпява производството. Фирмите могат да се ориентират към тези продукти, които генерират най-голяма печалба, или при които те имат най-големи предимства.
-
По-голямо внимание на възможността за снижаване на производствените разходи, в това число във сферата на дистрибуцията, в доставките на суровини и материали, в мениджмънта на фирмата и т.н.
-
Да се търсят възможности за увеличаване на приходите от настоящи купувачи, чрез добавяне на нови характеристики към продукта, а не толкова чрез нарастване на продажбите на досегашния продукт.
-
Купуване, респективно поглъщане на конкурентни фирми.
-
Външно-търговска дейност. Смисъла на такова решение е фирмата да избяга от вътрешният пазар. Това е възможно да стане в етапа на зрелост на продукта. На външният пазар продуктът може да повтори жизнения си цикъл. Там е възможно да съществува потенциал за продажби, а конкурентното противопоставяне да не е толкова силно. Тази стратегия е сполучлива, когато част от производствените мощности са излишни за конкретния пазар, но все още могат да бъдат натоварвани, с оглед пласмент на външен пазар. Тази стратегия е сполучлива още, когато чуждият пазар е по-малко претенциозен, а така също и когато конкурентите зад границата са по-технологично изостанали.
Най-често срещаните стратегически грешки при преход към зрелост за конкретните фирми, е че те се изкушават в краткосрочни, за сметка на дългосрочни цели. Например забавяне или нерешителност при освобождаване от излишни производствени мощности, прекален ръст на инвестициите при стремеж да се увеличи обема на продажбите.
Тема 14. Стратегии за конкурентна борба във възникващи отрасли
Такъв тип отрасли се характеризират с това, че:
-
Имат голям потенциал за растеж на продажбите.
-
Характерни са неустановени правила за поведение, за това как ще се прави бизнеса или как ще функционира пазара.
-
Характерно е и това, че много от технологичните решения са патентовани, достъпа до тях е ограничен. Това поставя в привилигировано положение, притежателите на това право.
-
Налице е несигурност за това кои технологични решения ще се утвърдят, кои характеристики на продуктите или техни нови варианти ще се наложат.
-
В такива отразли все още няма стандарти.
-
Качеството на продуктите не е стабилизирано и не е възможно да се правят сравнения.
-
Фирмите не разполагат с информация за конкурентите, за динамиката на промените в потребностите, за това колко бързо ще се разширява пазара и до каква степен това е възможно.
-
Характеризират се с нарастване на обема на производството в рамките на определен период, при което ще се прояви ефекта от мащаба и ефекта от натрупания опит.
-
Пазарът на такъв тип отрасли се характеризира и с това, че много купувачи са объркани от нюансите на новите продукти. Това ги кара да изчакват. Имат склонност да отлагат покупките.
-
Бариерите за влизане са ниски.
-
Възможно е да възникнат трудности при доставка на суровини и материали.
Тук приемането на решение е много трудно. Тези характеристики са и предизвикателство и шанс и риск за всяка конкретна организация.
На базата на проучвания за успеха на много такива фирми са формулирани следните възможни стратегии:
-
фирмата да поеме определен риск, например да снижи цената. Ако тази стратегия е успешна, тя ще стане лидер в отрасъла, при условие че потребителите приемат продуктите и и станат лоялни купувачи.
-
Фирмата да се стреми към постоянно осъвършенстване на продукта като качество и характеристики.
-
Да търси нови групи купувачи. Бързината в действието е особено важна, когато технологията, която ще се използва, както и параметрите на продукта са вече изяснени.
-
Да се използват ценови отстъпки, с оглед привличане на следващ слой купувачи.
Тема 15. Стратегии за конкуриране в зрели и упадащи отрасли
Става дума за фирми, които действат в отрасли, където търсенето се снижава, задържа се или нараства с незначителни мащаби, по-малки от тези в икономиката като цяло. Излизането от бизнеса или т.нар. жътва е обичайно решение за по-голяма част от фирми, действащи в такъв тип отрасли. Друга алтернатива е по-силни организации да продължат да работят в такъв стагниращ пазар. Не е невъзможно те да постигнат и определени добри крайни резултати. Това е възможно, ако привлекат купувачите на фирмите, които вече са напуснали отрасъла или пък тези купувачи, които последни излизат на пазара.
Възможни действия на фирми, които работят в такива отрасли са:
-
Стремеж да прилагат стратегията на фокуса, при условие че съумеят да идентифицират сегмент, в който има потенциал за приемлив обем продажби. Смята се, че и в пазари в застой или в бавно растящи пазари може да има сегменти с по-голям пазарен потенциал. За растеж, който изпреварва този на пазара като цяло, фирми, които съумеят да го идентифицират могат да извлекат съществена изгода. Трябва да поставят акцент върху обновяване на продукцията и нарастване на качеството й. Смята се, че по този начин могат да се привлекат допълнителни части търсене.
-
Стремеж да се повиши ефективността на дистрибуцията.
ПУ “Паисий Хилендарски”; Специалност Маркетинг (задочно) IV курс.2008-2009г -
Сподели с приятели: |
