Екипът за комплексно педагогическо оценяване (ЕКПО) към РИО на МОН

изготвя първична оценка на децата със специални образователни потребности (СОП), предварително консултирана от лекар специалист;

насочва децата към подходяща форма на обучение;

оказва съдействие за извеждане на деца от помощните училища като изготвя оценка за образователните им потребности.

осъществява дейности по провеждане на държавната политика за интегрирано и включващо образование и изпълнява консултативни, образователно-възпитателни, рехабилитационни и координиращи функции;

координира и осигурява условия (съвместно с общообразователните училища) за интегрираното обучение на деца със СОП, чрез изработване на индивидуални образователни програми, осигуряване на ресурсни учители и други специалисти (логопед, психолог, тифлопедагог, сурдопедагог).
16.1.2.5. Регионална здравна инспекция
Държавната здравна политика на територията на областта се осъществява и организира от Регионална здравна инспекция (РЗИ). РЗИ отговаря за координацията и изпълнението на хоризонтални здравни мерки, насочени към хората в риск на територията на област Плевен. Създава база данни за здравни специалисти в помощ на хора с увреждания и хора със зависимости, която се използва от ДСП за насочване и консултиране на клиенти в риск.

Конкретните им отговорности са насочени към: здравна профилактика на майчинството/бременността с фокус нежелана и рискова бременност; медицинска рехабилитация за деца и възрастни с увреждания и подкрепа за техните семейства; разработване на здравно-социални програми за семейно планиране; качествена здравна грижа в домовете за деца, хора с увреждания и стари хора във всички общини на област Плевен.

Основната роля на дирекцията "Бюро по труда" по изпълнението на стратегията включва:

Участие в разработването на общински програми за заетост и за обучение на рискови групи;

Консултиране на младежи, напускащи и напуснали институции с цел професионално ориентиране, повишаване на квалификацията и посредничество при намиране на работа;

Разработване на мерки и програми съвместно с общините за професионална квалификация и включване на пазара на труда на възрастни с увреждания и на роми, живеещи в затворени етнически общности;

Участие в разработването на програми за обучение и пренасочване на персонал от СИ;

Посредничество между работодатели и безработни от рисковите групи с цел намиране на работа;

16.1.2.7. Неправителствени организации.
Важна роля в изпълнението на стратегията играят НПО – част от тях участват в предоставянето на социални услуги като преки доставчици, други допринасят за прилагането на принципите и философията на Стратегията като представители на гражданското общество и групите в риск в община Плевен. Гражданските организации предоставят социални, здравни и образователни услуги на територията на общината за хора в риск. Съвместно с общините, териториалните структури на АСП и гражданите, НПО разработват интегрирани политики и мерки за социално включване. Участват в инициирането и изпълнението на хоризонтални мерки и политики за социално включване като партньори на общините и/или водещи организации за проектите. Подпомагат училищата, ЦОП и СИ при работа със семейството и с деца за изграждане на умения за самостоятелен живот и индивидуално развитие, задържане в училище, превенция на рисково поведение и зависимости.

НПО участват в актуализирането на Стратегията, в изготвянето на годишен план за действие и в осъществяването на мониторинг и оценка на изпълнението й като подпомагат събирането на данни и оценката на потребностите на крайните потребители.

Местният бизнес не е включен пряко в процеса на общинското планиране, но неговите представители могат да участват в изпълнението на част от дейностите в стратегията. Приносът на местния бизнес се очертава в някои направления:

Мобилизиране на бизнеса в публично-частните партньорства (за интегриране на пазара на труда на младежи, напускащи специализираните институции, за изграждане на социална инфраструктура, поддържане на различните сгради за социални услуги, социално предприемачество.)

Финансиране и съфинансиране на пилотни алтернативни социални услуги, които са от особено значение за решаване на проблемите на рисковите групи, но са извън кръга на държавното финансиране.

Изграждането на капацитет за изпълнение на Общинската стратегия за развитие на социалните услуги е тема в две водещи направления.

От една страна, капацитетът е със знак за равенство на възможностите, спрямо изискванията на обществото за максимално задоволяване на потребностите от оказване на адекватна грижа за нуждаещи се групи от населението и осигуряване на добър жизнен стандарт за всички, гарантиран от равния достъп до образование, здравеопазване, социални услуги, културно развитие, трудова заетост и доходи.

От друга страна, капацитетът е мерило за отчитане степента на гражданска удовлетвореност, по отношение предявените претенции на хората към своите овластени представители – органи, организации, институции в различни ресори на публичната сфера, за наличие на сериозен професионализъм, ефективност на решенията и качество на изпълнението.

В обобщение, капацитетът за изпълнение на стратегията е своеобразен синтетичен продукт по предназначение, получен от проявени административни умения, във вид на знания и опит, да се организира компетентно предоставяне на резултативни социални услуги.

17.2. Развитие на капацитета за предоставяне на социални услуги.

За развитие на капацитета за предоставяне на социални услуги е необходимо следното:

Повишаване функционалните възможности на социалната инфраструктура;

Развитие на човешките ресурси;

Обвързване на социалните услуги с политиките за развитие на отделните общности;

Осигуряване на повече финансови ресурси за развитие на социални услуги.

Изграждане на нова или модернизиране на наличната материална

база;

подобряване на организационната среда в социалните структури;

прилагане принципите на доброто управление;

скъсяване на дистанцията между науката и практиката в социалните дейности;

развитие на социални услуги, предвидени в планови документи;

привеждане на действащите документи за развитие на социални услуги, предназначени за отделни общности в съответствие с идентифицираните обществени потребности;

повишаване на проектната активност;

привличане на допълнителни финансови ресурси.

Изграждането на административен капацитет е част от задължителния подход за утвърждаване на ефективното управление, има общ характер, от гледна точка на средствата, и служи за създаване на добра основа за реализацията на избраните тактически прийоми, следвайки начертания от стратегията път на желаната промяна.

В тази връзка е необходимо:

Развиване на мрежова стратегия при предоставянето на социални услуги;

Постигане на устойчивост и дългосрочна ориентация на социалните услуги към определящите тенденции в публичната сфера. В конкретиката на обстоятелствата, влизат в съображение целенасочени действия за осъществяване на, свързано между публичните субекти, институционално структуриране на услугите;

Съгласуване на управленския инструментариум на ниво териториални администрации;

Реализиране на взаимодействия по предоставянето на социални услуги между заинтересованите страни в рамките на региона;

Координиране на основните секторни политики и практики;

Увеличаване трансфера на компетенции и ресурси в социалната сфера.
Финансиране
Източници на финансиране.
Най-общо източниците за финансиране могат да бъдат разделени на две основни групи:
Първа група: Финансирането е планирано да се осигури от единствен източник

В тази група като източник на финансиране е посочен един от следните:

финансиране чрез местни приходи;

финансиране чрез държавния бюджет;

финансиране със собствени средства на доставчика на социални услуги (когато той не е община);

финансиране със средства по проекти.

финансиране със средства по проекти и местни приходи;

финансиране със средства по проекти и средства от държавния бюджет;

финансиране със средства от държавния бюджет и местни приходи;

финансиране със средства по проекти, средства от държавния бюджет и местни приходи;

финансиране със средства по проекти и собствени средства на доставчика на социални услуги (когато той не е община);

Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) е с петгодишен период на тематичен обхват.

Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) се реализира в периодична последователност, условно, на няколко етапа:

► първоначален период на изпълнение – 2016/2018 г.

След три години, от началото на реализацията, се извършва аналитичен преглед и междинна оценка, която може да аргументира нуждата от частична актуализация на стратегията за оставащите три години.

Принципно, поради отворения характер на плановия документ, промени по съдържанието могат да се внасят винаги, когато възникне доказана необходимост.

► втори период на изпълнение – 2019-2020 г.

Разпределението на дейностите по години е заложено в годишни планове за развитие на социалните услуги, съответно през 2016, 2017, 2018, 2019 и 2020 г., които имат следната структура:

1. брой, вид и капацитет на социалните услуги, които функционират на територията на Общината;

2. брой, вид и капацитет на социалните услуги, които се предлага да бъдат открити, закрити и/или преструктурирани;

3. източници на финансиране на социалните услуги;

4. ресурсно обезпечаване на предоставянето на социалните услуги;

5. други дейности за развитие на социалните услуги.

Поради спецификата в процеса на планиране и програмиране, Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) попада в периметъра на документ от по-висш ранг, който отделно покрива различен обем от поставените в нея приоритети, цели и мерки - Общинският план за развитие (2014-2020 г.)

По тази логика, на определен етап, реализацията на Стратегията се постига посредством осъществяването на действия, предвидени и в двата планови документи, особеност, произтичаща от възможностите на проектните идеи да продуцират повече от един ефект в различни направления.

Следователно, постигането на приоритетите и целите на ОСРСУ (2016-2020 г.) е функция на сборния ефект от успешната реализация на Стратегията и Плана за периода до 2020 г.

Макар че представлява сумарна величина, ОСРСУ притежава различна плътност в периодиката на изпълнение.

От друга страна, осъществяването на част от планираните мерки в Стратегията изисква преходност между отделните етапи.

Времевата амплитуда на проектните изпълнения има неравномерен разчет, защото се определя според продължителността на необходимия срок за осъществяване на всяка отделна инициатива.

Типичен пример в това отношение е реализацията на инициатива, която стартира в края на една календарна година, обхваща цялата следваща и финализира дейностите в началото на третата.

Тъй като графикът за изпълнение позиционира инициативата в рамките на три години, мярката на ОСРСУ, към която принадлежи, отчита непрекъсната реализация в обсега на тези етапи и фактически заличава условната граница между тях.

От особено значение за правилното структуриране на анализа са характеристиките на предварителната оценка за изпълнимост, която разкрива обективните параметри на реализацията на Стратегията:

◘ техническа оценка;

◘ финансова оценка;

◘ оценка за време;

◘ оценка на рисковете;

◘ оценка на наличните човешки ресурси;

◘ оценка на институционалния капацитет;

◘ оценка на потребностите;

Анализът на резултатите е подчинен на водещи критерии за:

□ динамично постоянство на мисията (непроменена визия на организацията).

□ стабилност на стратегическите цели.

□ финансова и ресурсна устойчивост на всички етапи от реализацията на Стратегията.

□ навременно и стойностно постигане на резултатите.

□ ефективност на дейностите.

□ запазване на действия и ползи.

□ качество на индивидуалното участие.

Анализът на резултатите включва следните съдържателни аспекти:

∆ изследване на средата.

∆ информация за първоначалната ситуация.

∆ ниво на участие на бенефициентите.

∆ ниво на удовлетвореност на ползвателите.

∆ постижения на реципиентите.

∆ предпоставки за възпроизвеждане на активността.

∆ успешен опит.

∆ установяване на полезни практики.

Един от основните методи за оценка на резултатите е самият отчет за дейностите, в който са отразени всички компоненти и етапи по реализацията на Стратегията.

При анализирането на постигнатите резултати, използваната форма за отчетност отстъпва по значимост пред съдържателността на съответния документ.

Фактически, анализът на резултатите от реализацията на ОСРСУ присъства във всички, обобщаващи даден период, документи, поради естеството на тяхното предназначение.

В този смисъл, системата за анализ периодично надгражда и качествено модифицира развитието на оценъчния процес до постепенното оформяне на крайните изводи за реализацията на Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016 - 2020 г.).

Тази система е елемент от административния порядък, регламентиран за управлението на изпълнението.

Реализацията на Стратегията се организира и координира от Началника на отдел „Здравеопазване и социални дейности” към Община Плевен. Отделът ежегодно разработват отчети по изпълнението. За целта се изисква допълнителна информация и данни по направленията: образование, безработица, бедност, интеграция на малцинствата, демографски статус, жилищно настаняване, строителство и техническа инфраструктура, градоустройство, икономическо развитие.

Ресорният Зам. Кмет по „Европроекти и хуманитарни дейности” на Община Плевен осъществява наблюдение и контрол по реализацията на Стратегията.

Общественият Съвет за социално подпомагане участва в процеса на наблюдение и дава годишни становища за поетапната реализация на ОСРСУ.

Кметът на Община Плевен оценява ежегодното изпълнение на стратегическия документ, на база изготвените отчети по реализация на плановете за развитие на социалните услуги.

Крайното изпълнение на Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016 - 2020 г.), се финализира с цялостен доклад, обхващащ петгодишния период на реализация, на основата на отчетите по изпълнение на годишните планове.

С този доклад, Кметът на Община Плевен отчита изпълнението на Стратегията, като го представя пред Общински съвет Плевен за разглеждане и приемане на сесия.

Реализацията на ОСРСУ (2016-2020 г.), поради свързаната подчиненост с основния стратегически планов документ, се отразява периодично, като резюме, и в годишни доклади по изпълнението на Общинския план за развитие (2014-2020 г.) .

Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) е документ, който отразява особеностите, значимите проблеми и приоритетните направления в социалната сфера.

Важно изискване, за да бъде Стратегията непрекъснато действащ документ е, от една страна:

да отговаря адекватно на обществените потребности,

от друга:

и от трета:

Обществените потребности са изначалното водещо основание за съществуването и прилагането на Стратегията, като управленски инструмент, насочен към задоволяване на действителните нужди на населението от социална подкрепа.

Същевременно, тя трябва да е документ с разписани паралелни действия на съответствие, спрямо спецификата на задачната среда.

В процеса на управление, осъществяването на постоянен контрол цели, ако се регистрират съществени отклонения по индикаторите за сравнения, да бъдат предприети незабавни мерки за възстановяване на определения баланс между предварително избраните базисни стойности техните променливи величини.

Това означава, че измененията в качествените характеристики на средата предполагат задължително наличие на възможности за внасяне на корективи в съдържанието на Стратегията.

Подобни изводи се налагат императивно от реализираната схема за наблюдение и контрол по изпълнението на дейностите – Схема на мониторинговия процес:

Когато става въпрос за актуализация на Стратегията, преди всичко, се разбира административна процедура и технология на текстовата разработка.

Процедурата отразява нормативно регламентираните действия, предприети за внасяне на необходими изменения по съдържанието.

Технологията покрива изискванията за прилагане принципите на стратегическото планиране при възпроизвеждане на унифициран модел.

Важно е да се отбележи, че актуализацията на Стратегията не е задължителен акт, самоцелно породен от демонстрацията на добри управленски качества, тъй като плановото проследяване на изпълнението се изразява в последователно наблюдение и системен прочит за потвърждаване перманентното съответствие на документа, спрямо условията на средата.

Така че, ако се налага преработка, тя може да варира от „козметично” обновяване на текста до определена степен на съществени изменения в посоката на действията.

Преди да бъдат уточнени намеренията в този аспект, е необходимо да се определи границата на допустимата промяна, което налага описание на специфичните условия и конкретните стъпки:

1.Съдържанието на Общинската стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) позволява преработване на концепцията до йерархичното ниво на мерките (операциите) и специфичните цели.

Ако тази необходимост касае приоритетните направления и общите цели, съществуването на документа, в приетия формат, се обезсмисля, понеже се нарушава основната конструкция и се компрометира визията на Стратегията.

Сама по себе си, процедурата налага ползването на обновена информация от официални източници и следва времето на нейното предоставяне за свободно ползване от потребители.

Казано с други думи, в технологията не се въвеждат нови методологични и стилистични варианти, които да противоречат на общата логика.

Точно обратното, търси се плавния преход и консолидация между действащата част на документа и привнесените нови елементи.

Подобно на първоначалния вариант, в процеса задължително се включват всички заинтересовани страни, за да се гарантира широкото участие, публичност и обществена представителност на документа.

3.Актуализираната Общинска стратегия за развитие на социалните услуги (2016-2020 г.) подлежи на същия режим на утвърждаване, както и първоначалния вариант.

По предложение на Кмета на Общината, придружено от становищата на същите институции (Обществен съвет по социално подпомагане и Дирекция „Социално подпомагане”), документът се разглежда и приема на сесия на Общински съвет Плевен.

Именно годишните доклади са основанието за ревизиране на документа.

След този период, регламентиране на промяна по целесъобразност, е трудно допустимо, защото след изтичане на първата календарна година - 2019, последвала актуализацията, предстои от средата на 2020 г. да започне разработването на Стратегията за новия планов период 2021-2025 г.

Казано с други думи, действията биха се изместили на границата на краткосрочното планиране, което не е предмет на основния документ, а на неговото изпълнение, разпределено в периодиката на годишните планове.