Фаза 4: Основна дейност по проекта

11
➢ Добра комуникация;
➢ Ясни отговорности по отношение на задачи и очакван резултат;
➢ Познаване и употреба на технологиите;
➢ Добри организационни умения и умения за управление на времето;
Фаза 5: Край на проекта
Резултатите са налице и проектът е успешно или неуспешно завършен. Най-важната последна дейност, която трябва да се свърши, е да се отдели известно време за ревизия и оценка на наученото.
Някои автори наричат тези дейности post mortem
11
, но може би
„оценка на проекта” или „изходно интервю” са два по-позитивни термина. Членовете на екипа трябва индивидуално или заедно да отговорят на следните въпроси:
➢ С какво се справихме добре?
➢ Какво искаме да подобрим следващия път?
➢ Какво още научихме, което си струва да запомним?
➢ Как можем да запазим и да предадем на другите това, което научихме?
След оценката, краят на проекта трябва да се отпразнува от всички членове на екипа, дори и проектът да не е бил успешен. Това създава усещане, че проектът е завършил и че работата е приключила. Мениджърът на проекта има последна възможност да благодари на всички членове на екипа за усилията им.
3.3 Рискове, свързани с виртуалните екипи
При виртуалните екипи количеството на асинхронната комуникация естествено се увеличава. Асинхронното взаимодействие е в полза на интровертните натури, които обикновено се нуждаят от повече време, за да подредят мислите си преди да изразят мнение. Хората, които са по-екстровертни, може и да не харесат този начин на асинхронно взаимодействие толкова, колкото интровертните и това може да доведе до загуба на енергията на групата. По подобен начин, виртуалните екипи могат да се окажат неудобни за хора, които са работили във високо ефективен екип и които са развили силно колективно чувство. При виртуалните екипи има съвместна работа и взаимодействие, но те не са толкова силно застъпени, колкото в един наистина високо ефективен екип.
Мениджърът на виртуалния екип трябва да бъде напълно безпристрастен и да обръща
11
(от лат.) след смъртта, посмъртно;аутопсия

12 внимание на целия екип, не само на най-близките си хора. Когато нещата във виртуалния екип „започнат да се объркват”, този процес може да продължи за много дълъг период от време. Не разпознаването на конфликтите достатъчно рано и липсата на безпристрастност при решаването им, може да доведе до загуба на доверие, а загубата на доверие във виртуална среда може да остане незабелязана много дълго време. Всички проблеми, които пречат на работата на един обикновен екип, са дори още по-критични за един виртуален екип отбелязват Алан и Дебора Слободник
12
.Такива проблеми са например: фалшив консенсус, нерешен явен конфликт, скрит конфликт, избягване на края на проекта, неефективни срещи на екипа, непостоянно участие, липса на отговорност и забравяне за клиента. Недостатъчните ресурси, помощ или обучение на членовете на виртуалния екип също могат да доведат до проблеми. И накрая, има един допълнителен риск за успеха на виртуалния екип – пристрастеността към технологиите.
3.4 Основни проблеми при виртуалните екипи и начините за справяне с тях
Едно скорошно проучване проведено от Центъра за работа и технологии на водеща софтуерна компания и организация към Университета Станфорд, което изследва приликите и разликите между виртуални и традиционни екипи разкри, че 70% от мениджърите в тази софтуерна компания работят с виртуални групи. 90% отчитат, че са имали проблеми през поне част от времето с координацията на работата и загуба на комуникация. Други проблеми са загуба на групова идентичност(85%), езикови различия(80%), културни различия(70%) и времеви разлики(65%). На база от резултата от проучването, авторът Марк Мортенсен дефинира следните основни проблеми във виртуалните екипи: 1) Доверие; 2) Взаимоотношения; 3) Културни различия; 4)
Разпределение на работата; 5) Видимост; 6) Технологиите
1) Доверие- При групите, които съществува много силно развито доверие между членовете, ефективността при поставяне на целите, намирането и изясняването на информацията и търсенето на решения на проблемите, е много по-висока в сравнение с групи, при които липсва доверие.
2) Взаимоотношения- Това, че членовете на един виртуален екип са дистанционни, не означава, че те работят в изолация. Развитието на позитивни и ефективни
12
Alan and Deborah Slobodnik, Options for Change

13 взаимоотношения между членовете на виртуалния екип е ключов фактор и първа стъпка към постигането добра атмосфера и успех на бизнеса.
3) Културни различия- Културата има значително влияние върху комуникацията.
Когато един екип е мултинационален, културните различия са често срещани и влияят на начина на съвместна работа на членовете. Тези различия могат да доведат до конфликти, да повлияят на ефективността и в крайна сметка до повлияят на резултатите и целите на екипа. Хората с различна националност или различна етническа принадлежност се различават по своите вярвания, ценности, етика и усещане за приоритети.
4) Разпределение на работата- Разпределението на работата е важна предпоставка за постигането на ефективна работа за обща цел, съгласие за общ подход, взимана отговорност.
5) Видимост- Основното притеснение на членовете на виртуалния екип е, че усилията им няма да бъдат забелязани и оценени. Освен това те се притесняват, че членовете, които се намират в същия офис, в който и мениджъра на екипа имат предимство, когато се стигне до награди и повишения. За да се избегнат тези страхова, ефективния мениджър трябва да увери отделните членове, че те ще бъдат третирани справедливо и да установи ясни критерии, по които всеки член на екипа ще бъде оценен.
6) Технологиите- Членовете на един виртуален екип са дистанцирани в различни офиси, географски райони, часови зони и рядко имат възможност за персонални срещи. Това означава, че трябва да имат достъп до средства и технологии позволяващи им такава комуникация и съвместна работа. Също така е важно те да знаят как да използват тези средства.
Работата във виртуални екипи предлага редици предимства, но за да бъде успешен е необходимо един добър подготвен мениджър, който познава процесите, фазите и особеностите на работата във виртуални екипи, и може лесно и адекватно да идентифицира и реагира на проблемите.
4. Предизвикателства пред ръководителите на виртуални екипи
Управлението на виртуален екип е предизвикателство. Гъвкавост, оптимизиране на разходите и възможност за работа по всяко време, от всяка точка на света, са безспорни

14 предимства на виртуалните екипи, но липсата на реален контакт налага наличие на специфични управленски умения и способност ръководителите да се справят с предизвикателствата, пред които са изправени, за да ръководят ефективно членовете на своя екип от разстояние. Основна задача пред ръководителите на виртуални екипи е да създават и развиват взаимоотношения и взаимодействия между членовете на екипа, които да водят до постигане на общоекипните и организационните цели.
Ползите от създаването на виртуални екипи са по-бързото прилагане на добри практики в работния процес, свързващо звено в организацията, което споделя знания и умения и повишаване на възможността от създаване и разпространение на добри практики.
Ефективното управление на виртуални екипи налага предприемането на определени действия от мениджмънта на организацията, като по-важните от тях са:
❖ управлението и развитието на екипи трябва да се създаде, дефинира, внедри и тества;
❖ ръководителите на екипи трябва да бъдат обучени на нови мениджмънт стратегии, защото техниките да управление на виртуални екипи значително се различават от тези при управлението лице в лице;
❖ членовете на екипите трябва да бъдат обучени на новите методи на работа;
❖ структурата на организацията трябва да се „пригоди“ към новите динамични техники за управление на екипи;
❖ внедряване на нови информационни и комуникационни технологии, които да бъдат използвани от екипите;
❖ необходимо е да бъдат изградени нови мениджмънт системи, както и системи за контрол
Ръководителите на виртуални екипи са изправени пред множество предизвикателства.
Те трябва да притежават опит, значителен набор от технически познания, както и съвкупност от поведенчески умения. Комуникационните умения на ръководителите и способността те да насърчават тези умения и в екипа, който ръководят, е от ключово значение. Ефективното управление на виртуален екип и постигането на желани и очаквани резултати от него е възможно, ако ръководителите насърчават членовете на екипа да общуват активно и да споделят информация по лични и работни въпроси, въпреки отдалечеността си един от друг. Необходимо е комуникационните канали да бъдат подобрявани и развивани и във всеки един момент членовете на екипа да разполагат с актуална информация за проекта, по който работят. Информационните и

15 комуникационните технологии са една от най-бързо развиващите се области, в която ежедневно се наблюдават новости и подобрения. Използването на множество комуникационни канали дава възможност за постигане на екипните цели. Налични са значителен брой функционални платформи за достъп до документи, графични изображения и медия файлове, които могат да бъдат използвани от екипа и оказват пряко въздействие върху неговата работа. Съществуват множество приложения, които дават възможност за провеждане на конферентни разговори. В съвременният свят провеждането на „онлайн разговори― е напълно стандартен и използван начин за комуникация, дори и сред екипите, които не работят дистанционно. Това се обуславя от тяхната практичност и удобство – срещите и разговорите се провеждат в реално време, предоставят възможност за участие във видео и аудио връзката от различно местоположение, както и възможност за присъединяване и напускане на срещата по всяко време. От ключово значение при управлението на виртуални екипи е ръководителите да поставят ясно формулирани цели и начини, по които тези цели да бъдат постигани качествено и навременно. Успешното управление на виртуален екип изисква:
- непрекъснато сътрудничество с ръководените;
- създаване на набор от правила за работа в екипа;
- онлайн срещи, които се основават предимно на диалог между членовете на екипа и ръководителя, а не на монолог от страна на ръководителя;
- насърчаване на членовете на екипа да споделят опит, добри практики и идеи, което е предпоставка за сплотяване на екипа и изграждане на доверие;
- делегиране на задачи по начин, по който да се поддържа разумно ниво на натовареност в работата.
Виртуалните екипи предоставят много възможности, въпреки че управлението им е предизвикателство. Сътрудничеството от разстояние е по-трудно отколкото в реална среда. Потенциалните проблеми включват затруднения в комуникацията и координацията, намалено доверие и трудности при създаване на общи позиции. Въпреки това виртуалните екипи могат значително да превъзхождат екипите, които работят в реална среда, ако бъдат управлявани по подходящ начин.

16
Според Пангев (2020)
13
ръководителите на виртуален екип трябва да умеят:
Първо, да дефинират очакванията си към членовете на екипа, който ръководят. Изискват се умения за определяне на „екипните норми“, начините, по които се възлагат и отчитат поставените задачи, и конкретните очаквания от всеки член на екипа.
Второ, да поставят ясни и конкретни задачи, които са разбираеми за всеки член на екипа.
Задачите да бъдат поставени със зададен срок за изпълнение и очаквано качество.

Изтегляне 381.38 Kb.

Сподели с приятели: