Трето, да осигуряват навременна комуникация с членовете на екипа и възможност за обсъждане на текущи задачи и споделяне на идеи. Четвърто

Трето, да осигуряват навременна комуникация с членовете на екипа и възможност за обсъждане на текущи задачи и споделяне на идеи.
Четвърто, да използват различни инструменти, които подпомагат работния процес, напр. приложения за видео конференции и аудио разговори.
Успешното управление на виртуален екип изисква способност за работа със съвременните технологии и умения от страна на ръководителите да насърчават взаимоотношенията в групата. Според Демченко(2019)
14
основните предизвикателства пред виртуалните екипи са поддържане на производителността на екипа, за да постига поставените цели; преодоляване на комуникационните проблеми и изграждане на доверие между членовете на екипа. Поддържането на производителността на екипа е възможно чрез определяне и утвърждаване на процеси, които показват на екипа какви указания да следва, за да постига целите си. Основното в процеса е редовното отчитане на свършената работа, което позволява на ръководителя да контролира изпълнението на проекта. Информацията свързана с дейността на всеки служител, във всеки един момент, е от съществено значение при работата от разстояние. Освен това е важно всеки член на екипа да е запознат с това, което правят останалите членове на групата, като по този начин значително се увеличава усещането за стремеж към постигане на обща цел. Лоша комуникация и проблеми в общуването са често срещани явления при виртуалните екипи. Необходимо е ръководителите на екипи да се справят с предизвикателствата на комуникацията от дистанция и да „наложат“ култура на общуване (Demchenko, 2019).
Управлението на служители, които не се виждат лице в лице, или срещите им са епизодични, е значително по-трудно. Проследяването на работата, на служителите от дистанция, и контрола над нея изисква доста повече усилия, отколкото в реална среда.
13
Пангев, Д. (2020). Работа във виртуални екипи – възможност по време на криза.
14
Demchenko, M. (2019). Getting Virtual Teams Right: The Best Way to Manage a Virtual Team. [Online]
Available from: https://ncube.com/blog/way-to-manage-a-virtual-team [Accessed 20/01/2020].

17
Въпреки това ефективността на виртуалните екипи е доказана и работата от разстояние е все по-често предпочитана от хората и използван метод от организациите.
5. Добри практики за успешно управление на виртуален екип
Управлението на виртуален екип е съпътствано с предизвикателства, справянето с които налага ръководителят на екипа да създаде организационна култура от разстояние.
На база обширно теоретично проучване, в настоящия доклад са изведени част от доказано добрите практики за успешно управление на виртуален екип.
❖ Определяне на система за работа. Всеки човек подхожда по различен начин при изпълнение на работните си задачи. Поради това е рационално да бъдат определени стандарти, които съкращават значително времето за постигане на желания резултат.
Поставянето на стандарти и определянето на система за работа намалява обема въпроси, които могат да възникнат сред членовете на екипа по отношение на работния процес и се дава яснота за времетраенето на изпълнение, на работните задачи. Системата за работа трябва да бъде изградена по начин, по който да позволява максимална ефективност и лесно усвояване от страна на членовете на екипа.
❖ Използване на множество средства за комуникация. Това е начин членовете на екипа да съобщават навреме информация и тя да достига до ръководителя и всички членове на екипа. Различните средства за комуникация предоставят различни възможности, напр. създаване на конферентни разговори, записи по време на разговор, видео връзка между повече от двама участници, споделяне на текстове и изображения и т.н.
❖ Планиране и провеждане на редовни „онлайн срещи“. Ежедневното провеждане на срещи по едно й също време създава рутина, която намалява стреса. Видео разговорът е един от най-добрите начини за постигане на максимална ефективност, защото пресъздава чувство за работа в реална среда и близост, които липсват при виртуалните екипи.
❖ Поставяне на ясни и подробни инструкции за работа. Важно е да се предоставя подборно описание на задачите, придружено с примери за това какъв трябва да бъде крайният резултат.
❖ Припокриване на работното време. Въпреки различията в часовите зони, в които се намират членовете на виртуалния екип, препоръчително е от три до четири часа на

18 ден, част от екипа да работи по едно и също време. Когато членовете на екипа са онлайн по едно и също време работните задачи се изпълняват по-добре и се намират по-бързи решения при възникване на даден проблем.
❖ Създаване на професионална работна среда. Облеклото и работната среда без разсейване са част от всяка корпоративна култура. Определянето на професионални стандарти допринася за ефективността на хората и ги кара да мислят по правилен начин.
❖ Осъществяване на видео връзка винаги, когато е възможно. При виртуалните екипи видео разговорите са начин на избягване на недоразумения или погрешно разбиране на дадена информация. Видео разговорите правят по-силна връзката между членовете на екипа.
❖ Създаване на система за възнаграждение и признание на членовете на екипа въз основа на техните умения и постигани резултати. Системата за възнаграждение е предпоставка за поддържане и повишаване мотивацията на членовете на екипа и начин за идентифициране на тези от тях, които могат да поемат повече отговорности.
❖ Редовен контакт с членовете на екипа и насърчаване на неформални разговори, в които се споделят и обсъждат емоционални състояния на членовете на екипа и техният социален живот.
❖ Разбиране на стила на комуникация и различията на всеки член на екипа.
Интровертите и екстровертите могат да бъдат повлияни от отдалечена работна среда по различни начини.
❖ Изграждане на постоянен работен процес. Различните часови зони могат да се използват за повишаване на ефективността, тъй като дава възможност за непрекъснатост на работния процес.
❖ Изграждане на доверие и насърчаване на членовете на екипа да се чувстват част от него. Това е възможно чрез отделяне на време за споделяне на лична информация и намиране на общи теми и интереси.
❖ Приемане на различията на членовете на екипа – различни култури, ценности, обичаи и начин на работа. Всеки член на екипа има собствен начин на работа и взаимодействие с другите и това налага установяване на сходствата между членовете на екипа, което дава възможност да се сведат до минимум потенциалните културни сблъсъци и различия в общуването.

19
❖ „Виртуално празнуване“ на постиженията и успехите. Признанието за постигнати цели влияе върху мотивацията на служители, както в реална, така и във виртуална среда.
Работните места отдавна не се ограничават до едно офис пространство. Необходимо е ръководителите на виртуални екипи да развиват техническите и поведенческите си умения, за да се справят с предизвикателствата, свързани с управлението на хора от разстояние. Добрите практики, изведени в настоящия доклад, спомагат за преодоляване на предизвикателствата при управление на виртуален екип, повишаване на неговата ефективност и производителност.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Задачите, пред които се изправя една организация при управлението на виртуални екипи са многобройни. Трябва стриктно да спазват основите на бизнеса и бързо да се възприемат характеристиките на новата среда, за да може не само да се използват най- модерните технологии, но и да се "мисли виртуално", да се работи в свят, в който въображението и креативността са много важни. Трябва да се постигне баланс, защото неуспехът да се постигне този баланс често означава провал в бизнеса. Ефективното управление на виртуалните екипи е немислимо без придобиването на нови умения, но въпреки това не трябва да се пренебрегват техниките, разработени в традиционните модели на управление на екипи.
Управлението на виртуални екипи изисква различен подход. Това означава прилагане на нови умения, комуникационни методологии и техники за постигане на най-доброто от екипа и подобряване на организационното и индивидуалното представяне. Сравнението на виртуални и "реални" екипи не се извършва в равнината на "бяло - черно". Тук виждаме различни нюанси на сивото. Виртуалните екипи имат много от същите характеристики като традиционните си колеги: те се нуждаят от финансиране, персоналът им се състои от хора, те продават стоки и услуги на клиентите и т.н.
Виртуалните екипи носят огромен потенциал, но за да ги накарат да работят и да осъзнаят стойността си, виртуалните мениджъри изискват по-високи умения, повече професионализъм и просто повече упорита работа от мениджърите на традиционните екипи.

20
ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА
:
1. Иванов, П., Екипи без граници. Една история за силата на виртуалните екипи и как те промениха света
2. Илиев, Й. ( 2005). Управление на човешките ресурси. Умението да мотивираме:
Велико Търново; Абагар
3. Младенова, М, Традиционни модели при софтуерна разработка и тяхното приложение при управлението на виртуални екипи, УНСС, София
4. Младенова, М, Управление на виртуални екипи, фази и роля на мениджъра при осъществяването на проекта УНСС, София
5. Хаджиев, К.(2010). Самоуправляващи се работни екипи: Теория и методология.
Свищов: СА „Д.А.Ценов”.
6. Хаджиев, Кр, Управление на виртуални екипи. С., 2021.
7. Alan and Deborah Slobodnik, Options for Change, http://www.optionsforchange.com
8. Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps, Virtual Teams, Wiley and Sons, Inc. New York,
2000 (www.virtualteams.net)
9. Mark Mortensen, Dynamics in Face-to-Face and Geographically Distributed Teams,
2004, Center for Work