Принципът 80/20
Четири урока за икономическия отбор на продукти и маркетинг
Изтегляне 0.79 Mb.
|
Четири урока за икономическия отбор на продукти и маркетингПърво, идеите за продукти ще бъдат по-силни – с по-голям шанс за оцеляване и възпроизвеждане, – ако са се появили в резултат на борба за живот, на сериозна конкуренция. Това не означава непременно, че трябва да лансирате безброй продукти, а само че трябва да разгледате и тествате голям брой продукти, така че онези, които видят бял свят, да са били подложени на реална конкуренция. Например политиката на издателя на тази книга е да издава само 20 заглавия годишно. Това е много разумно: по този начин е сигурно, че всяко е добре структурирано и редактирано, рекламирано и промотирано. Но не би било разумно издателят да приеме първите 20 книги, които се появят и които счете за приемливи. Той трябва внимателно да разгледа около 100 200 потенциални заглавия и да организира някакъв конкурентен процес помежду им, преди да избере своите 20. Ако избере грешните 20, друг издател ще получи подкрепата на пазарна. За някои фирми и пазари да се пускат много продукти и да оставят пазарът да реши кои ще оцелеят, е логична процедура. Когато Sony представили уокмена, те залели пазара със стотици варианти, като го оставили той да реши кои от тях да оцелеят. В бизнеса е кредитни карти Capital One е преуспяваща фирма, която редовно генерира голям брой нови идеи, подлага ги на пазарен тест и безпощадно унищожава повечето от провалилите се. Фирмата разчита основно на директна реклама по пощата за привличане на нови клиенти, пуска може би 300 различни „продукта“, като променя текста, цвета на плика, разположението на адреса и така нататък, а после решава коя реклама ще стане стандартна по броя на отговорилите от тези тестови пазари. В момента компанията рискува е голям нов проект: опитва се да използва възможностите си в анализа на данни и директния маркетинг за продажба на мобилни телефони. Ако експериментът даде резултат, чудесно; ако ли не, той ще бъде бързо преустановен. Една от най-успешните фирми за потребителски стоки в света, Procter & Gamble, още през 1930 г. предприела революционната и видимо безполезна стъпка да позволи пряка конкуренция между собствените си марки. Това създало предизвикателства, които често липсват другаде на пазара. Марките не можели да разчитат на стара слава; несигурността стимулирала подобренията и понижила самодоволството. Макар че тази формула работела невероятно добре, на конкурентните фирми им трябвали 30 години, за да я копират. Конкуренцията е най-сигурният път към успеха, но ние все пак я мразим. Освен това Procter & Gamble имали изключително строг и структуриран процес за разработване на продукти, включително задължителен пазарен тест, за да проверят дали са отговорили на очакванията за концепцията на продукта и дали нивото на продажбите е устойчиво. Малко са идеите, успели да стигнат до производство. Дори успешните продукти подлежат на рутинни, непрекъснати потребителски проучвания с цел да бъдат допълнително усъвършенствани и обновени. Procter & Gamble имат много по-високо съотношение между потенциални и реални продукти от повечето си конкуренти, както и много по-силна тенденция да произвеждат нови поколения успешни продукти. Вторият урок е, че варианти на новите продукти рано или късно ще се появят, без значение дали ще ги лансирате вие, или някой друг. Естественият отбор не се интересува кой организъм мутира или не, оцелява или умира. Икономическият отбор не се интересува кой притежава новия продукт; той просто иска да види как се появява. Пазарът не се интересува дали пазарният лидер при самобръсначките за еднократна употреба се казва Bic, Wilkinson Sword, или Gillette, а иска постоянно да се появяват нови самобръсначки. Пазарът не се интересува дали големите пивоварни или нови производители предлагат светло пиво, вносна бира, бира от Мексико, или микродрождена бира, а иска да види нови изригвания от разновидности на продукта. Следователно третият урок е да разпръснете нови видове около основния си продукт: запълнете потенциалните продуктови пространства, за да не позволите на други да заемат, тези ниши. Вероятно не мислите, че един нов вид продукт – например чери кола или по-здравословните версии на основните хранителни продукти – има големи шансове за успех. И все пак, опитайте и оставете пазара да реши. В края на 70-те и началото на 80-те години вече бе ясно, че има нарастваща тенденция към „по-здравословна“ храна, макар че като цяло основните производители на хранителни стоки стоят настрана. Какъв бил резултатът? Появили се нови производители и запълнили нишите. В някои случаи, както при Wilkinson Sword и Gillette, незапълването на дадена ниша в крайна сметка може да застраши самия основен бизнес. Запълвайте всички съществуващи или потенциални ниши. Обновявайте продукта си. Интернет ни дава чудесен пример как водещи фирми често, или дори обикновено, не успяват да запълнят всички съществуващи или потенциални ниши – и в такъв случай интернет „нишата“ в крайна сметка може да се окаже по-голямата част от пазара. Наред с всичко друго интернет очевидно е канал за търговия, представляващ отделен пазарен сегмент. Лидерите в повечето области от „реалния свят“ бавно се превръщат в лидери в онлайн предлагането на тяхната услуга: отчасти защото не са запознати с „виртуалния“ свят и отчасти защото се страхуват, че интернет просто ще погълне текущото търсене на техните стоки и услуги, при това на по-ниски цени. Тези страхове донякъде са оправдани, но напълно неуместни. Новата ниша не изисква непременно нов лидер, но ще потърси такъв, ако съществуващият лидер не доминира в нея. Ако Barnes & Noble, лидерът в продажбата на книги в „реалния“ свят, се бяха възползвали от възможността на интернет от самото начало, думата Amazon щеше да си остане име на голяма река или племе от женски войни. Сега Barnes & Noble са принудени, вероятно завинаги, да делят пазара си с новопоявилия се Amazon.com. Четвъртият урок е, че усъвършенстването на продукта и услугата може и трябва винаги да се ускорява. Конкурентният отбор подтиква към по-бърза еволюция, а еволюцията се извършва чрез появата на нови и по-добри поколения на старите продукти; не просто нови варианти, а също и нови и по-добри версии на стария продукт. Толерирайте и дори насърчавайте провала – той е неделима част от процеса. Планирайте как да приемате собствените си провали. Радвайте се на различията. Опитът на Procter & Gamble с Olestra, заместител на мазнини, е точно такъв случай. Първоначалната визия на компанията била да разработи лесно усвоима мазнина, която да помогне на преждевременно родените бебета да наддадат килограми. Проблемът бил, че мастноподобното съединение, съставено от мастна молекула, свързана със захарна молекула, преминавало през организма на бебетата, без да се абсорбира. Procter & Gamble пренасочили проекта, за да разработят продукт, заместител на мазнините. Макар че неговото усъвършенстване отнело много години, този процес довел до Olean, продукт, който има вкус и се пържи като мазнина, но не се усвоява по същия начин. Сега Olean вече е част от състава на пържените картофи Frito-Lay и нискокалоричния чипс Pringles. Еволюцията е бавна или липсва, ако няма конкуренция, ако не се даде възможност на цикъла борба за живот, отбор и усъвършенстване или изменение да подейства. Но еволюцията може да се ускори: от вас или от някой друг. Развийте продуктите си чрез отбор, иначе някой друг ще го направи вместо вас. Изтегляне 0.79 Mb. Сподели с приятели:
|