Съобразяване на маркетингова стратегия и организационна сруктура

3.14.Съобразяване на маркетингова стратегия и организационна сруктура

На етапа на организация, в процеса на управление на маркетинг е необходимо да се създаде подходяща организация на маркетинговите дейности, за да се осигури гъвкав отговор на промените в компанията и бизнес средата. За да отговорят на тези промени, компаниите преструктурират своите бизнес и маркетингови практики по един от следните начини:³¹

• 
  реинженеринг - назначаване на екипи, които управляват процесите за изграждане на стойност за клиента и "разрушават стените" между отдела,
  
• 
  аутсорсинг - по-голяма готовност за закупуване от външни източници на доставки,
  
• 
  benchmarking - изследването на "най-добре представящите се компании", за да се подобри ефективността,
  
• 
  установяването на дългосрочни отношения с доставчици, които допринасят за създаването на добавена стойност,
  
• 
  партньорство с клиенти - дългосрочно сътрудничество с клиенти и използване на техните знания и опит в процеса на създаване на превъзходна стойност за всички участници,
  
• 
  сливане и / или придобиване на компании от едни и същи, взаимно допълващи се и / или други сектори, за по-ефективно използване на ресурсите и основни компетенции,
  
• 
  глобализацията - по-голям фокус върху "глобалното мислене" и местните действия,
  
• 
  обработка - намаляване броя на организационните нива и създаване на плитки организации, за обръщане към клиента,
  
• 
  фокусиране - идентифициране на най-печелившите сделки и клиенти и съсредоточаване върху тях,
  
• 
  Ускоряване - своевременна и адекватна конструкция на организацията, за да се отговори на промените в околната среда,
  
• 
  укрепване - обучение и мотивиране на служителите да използват по-ефективно своите знания и умения.
  

Превръщането на предприятието в система за управление на пазара изисква персонализиране на организацията на маркетинга и предприемачеството като цяло. В т.нар. "Солидна" структура не може да осигури реакция на промени, създаване на знания, адекватно разпръскване на информация и вземане на решения в дадена организация. Структура трябва да следва тези промени и да направи възможно една стратегия, която е насочена към развитие на взаимоотношения с потребителите. Стратегията за CRM не е подходяща за компании с традиционна организационна структура и изисква съвсем нов дизайн.

В процеса на организационно привеждане в съответствие, компаниите преминават през определени етапи.³² На първия етап най-честата форма на организация на компанията е функционална, поради нейната простота. Тя отговаря особено на малки или тясно фокусирани компании. Функционалната организация губи своята ефективност, когато пазарите станат по-сложни и потребностите на клиентите са по-разнородни. Най-често срещаните индикатори за проблема са липсата на отговорност на клиента и интензивността на конфликтите в рамките на организацията по отношение на приоритизирането на продукта или на пазара. Втората фаза включва неформална комуникация. Ефективността на дейностите, ориентирани към клиентите, гарантира координацията на продуктовите мениджъри и ключови мениджъри на клиенти с помощта на интегрирани бази данни. По-голямото съответствие на мениджърите и пазарните сегменти, екипите, ориентирани към клиентите и ключовите мениджъри на клиенти, се характеризира с третата фаза. Официалната координация на интегрираните функции позволява по-задълбочено разбиране на потребителите и използването на широки познания на клиентите, за да се идентифицират неудовлетворени и бъдещи нужди. Напълно структурно подреждане е четвъртата фаза и която се постига с по-добро фокусиране на организационната структура на потребителите, чрез приемане на хибридна конструкция с по-силна подкрепа на звената които са в пряк контакт с потребителите с интензивна вътрешна подкрепа.

Хибридна организационна форма е особено подходяща за предоставяне на персонализирано предложение на отделни потребители. Условието за това е наличието на относително стабилни сегменти с минимално или ограничено разпределение на ресурсите.

Стратегията и структурата за балансиране не е лесна задача. Съществен проблем в преобразуването на организационната структура от функционалната на процесна е да се преодолее конфликт между функционални постижения и ориентация на екипите. В функционалната организация на определени бизнес функции са центрове на разходи и печалба, а в процесната организация са крос-функционални екипи, които са отговорни за ефективността на извършване на определени дейности. Също така, необходимо е традиционно твърдо поведение и устойчивост на промени в дружеството да се сменят с гъвкаво поведение, за да се осигури бърз отговор на промените и изискванията на пазара.