Възможни форми на организация на маркетингови дейности

3.15.Възможни форми на организация на маркетингови дейности

• 
  Отдел продажби,
  
• 
  Отдел продажби с допълнитени маркетигови дейности,
  
• 
  Специален и модерен маркетингов сектор,
  
• 
  Ефективна маркетингова компания,
  
• 
  Организация базирана на процеси и резултати.
  

Функционалната организация съответства на предприятия, които имат хомогенна производствена програма и се появяват на малък брой пазари. Функционалната маркетингова организация предполага концентрация на отговорност за маркетинга на знания и опит в рамките на група от специалисти в компанията. При условия на относителна стабилност на бизнес средата, такава проста структура дава възможност за ефективност, създаване и развитие на специализирани умения. Концепцията на силни бизнес функции, от друга страна, отдалечава места на решения от пазара, намалява възможността за регулиране на пазара на доставки, увеличава риска от неадекватни умения за координация което води до интерфункционален конфликт, функционално късогледство и прекомерна специализация.

Предприятията, чиято производствена програма включва голям брой различни продукти, продавани на няколко пазара, дават предимство на организацията по продукти. Всяка важна марка има собствен мениджър и е подчинена на продуктовия мениджър на категорията. Основните предимства на тази моделна организация са ефективността, тъй като мениджърът на продуктите се фокусира върху създаването на икономичен маркетингов микс и бърза реакция на пазарните промени. Основните недостатъци на дадена организация по продукт са свързани със съсредоточаването върху марката, вместо с изграждането на връзки с потребителите, както и с липсата на власт на продуктовите мениджъри да вземат важни решения. Една от най-известните компании, които прилагат тази форма на маркетингова организация е Procter & Gamble, която има голям брой различни продукти в асортимента си. Всяка линия има собствен мениджър (екип), както и екип за управление на активи.³⁴

Организационната структура, базирана на пазара (клиенти), съответства на предприятия, обслужващи голям брой пазари (клиенти). С въвеждането на пазарна ориентация много компании са преминали към този организационен модел на маркетинг, за да бъдат по-успешни в посрещането на нуждите на различни групи клиенти. Това е и най-голямото предимство на тази моделна организация. Недостатъците на тази организационна форма са подобни на недостатъците на организацията по продукт.

При търсенето на решения, които ще позволят успешното прилагане на стратегии, се разработват много организационни модели. Един от тях е моделът на организация по организационни единици. Организацията на отделните дейности и процеси е в съответствие с групирането на дейностите по веригата на стойността. Предимствата на този модел са значителни. Подходяща ориентация е постигната, тъй като клиентът предлага уникална и интегрирана оферта и има само една комуникационна линия с компанията. По този начин клиентът спестява време и усилия, което пряко влияе върху стойността му. Възможно е също да се коригира офертата на всеки клиент, което увеличава отговорността на компанията, която по своето поведение гарантира, че офертата ще бъде разработена в съответствие с индивидуалните изисквания на ключови клиенти. Това в дългосрочен план осигурява по-добро качество на създаването и доставянето на стойност и следователно лоялността на потребителите. Също така е възможно да се продават не само продуктите, които клиентът първоначално изисква, но и останалите от пакета за офертите. Успешното функциониране на организацията проектиран в съответствие с този модел предполага хармонизация, координация и комуникация между различните организационни единици, както и работа в екип. Необходими са не само важни организационни промени, но и други корекции. Това прави прилагането на тази форма на организация сложно.

6.13. Оценка на маркетинговата стратегия

Оценяването на маркетинговата стратегия е проблем, който привлича все по-голямо внимание на теоретиците и практикуващите маркетинг. При ограничените условия на ресурсите тяхната рационална ориентация и използване се превръща в основна цел на управлението. Информация за постигането на тази цел може да бъде получена чрез подходящ рейтинг и контрол.

Подобряването на системата за измерване изисква промяна, особено в областта на оценката на маркетинговия принос. То е отразено в следното:³⁵

• 
  От нефинансови към финансови критерии,
  
• 
  От критерри за сравнителен анализ до ориентирани къ бъдещето критерии,
  
• 
  от краткосрочни до дългосрочни критерии,
  
• 
  от макро към микро критерии,
  
• 
  от независими до свързани критерии,
  
• 
  от абсолютни до относителни критерии,
  
• 
  от субективни до обективни критерии.
  

Околната среда, в която функционират съвременните фирми, се променя непрекъснато. Натискът от конкуренцията става все по-осезаем, потребителите стават по-взискателни, отразяващи се в пазарната им мощ. При такива условия, използването на критерии, отразяващи миналото, предотвратява проактивната реакция, която е изискване както за придобиване и поддържане на конкурентно предимство. Необходимо е да се подобри системата от критерии, които ще свържат бъдещата бизнес стратегия с определените цели.

Една от измененията е от краткосрочен до дългосрочен план. Това не означава, че критериите, които отразяват успеха на бизнеса в краткосрочен план, губят значение. Напротив, те все още са важни, но са пълни с нови, които помагат на компаниите да бъдат успешни в дългосрочен план. Това са критерии, които показват ефективност.

Благодарение на развитието и прилагането на високи технологии, компаниите вече могат да дезагрегират многобройни агрегати, и по този начин да се оцени приноса не само от общите инвестиции, но и инвестиции за въвеждането и развитието на продукти, създаване на марка,за завладяване и задържаване на клиенти, за разработка на дългосрочни взаимоотношения с ключови клиенти и др. В продължение на години вниманието на мениджърите се фокусира върху индивидуалните критерии, които отразяват определена ситуация. Често не беше възможно свързването на причината с резултатите. Съвременното управление все повече се опитва да свърже мрежата от водачи с мрежата от резултати и да идентифицира причинните взаимоотношения между тези две мрежи.

Оценката на позицията на дадено дружество е по-надеждна, ако системата за измерване на бизнес анкети съдържа не само абсолютни, но и относителни критерии, които предоставят информация за конкурентната позиция и превъзходството на източниците и способностите, въз основа на които е възможно да се подобри тази позиция. Например, информацията за качеството на относителния пазарен дял е много важна. Две компании могат да имат същия относителен пазарен дял, но рядко са идентични с тяхното качество. Ако относителното пазарно участие се постигне благодарение на лоялните потребители, тогава разходите за спечелване и запазване на това участие са по-ниски, което означава, че рентабилността, заедно с други непроменени условия, ще бъде по-висока в сравнение с компанията, която постига същия дял непрекъснато, като завладява нови потребители. Също така благодарение на ценните марки е възможно да се постигнат премийни цени, които в крайна сметка се отразяват на финансовите резултати.

Подобряването на системата за измерване на маркетинговите дейности допринася за по-обективно представяне на резултатите. Например при опити за обективно оценяване на нематериални активи (марка собственост, стойност на взаимоотношенията с потребителите и т.н.) се разработват нови модели за измерване, които превръщат качествените показатели в количествени и по този начин свързват ключови бизнес процеси и различни функционални области в компанията.