Унк „Икономика и управление ”

Таблица № 16

Анализът на ресурсите на дъщерните дружества на «БТХ» АД, по стратегически групи, има важно значение при оценяване на стратегическата способност, както на холдинга (корпорацията) като цяло, така и за отделните СБЕ - АД. Особено необходим за вземането на стратегически решения, засягащи бъдещата дейност на холдинга и неговите АД, анализът основно акцентира върху цялостната разработка на стратегически алтернативи и избор на стратегия.

Независимо от огромната набрана сума на пасива, АД от първата стратегическа група показват рентабилност на капитала и коефициент на финансова автономност приблизително – 2. В този смисъл БТ – Благоевград, София, Пловдив и Ю. Гагарин АД допускат прилагането на стратегия на развитие, докато останалите - стратегия на оцеляване.
Глава III

Стратегическо планиране на СБЕ в „Булгартабак холдинг” АД
1. Основни изводи за състоянието и развитието на „Булгартабак холдинг” АД
1.1. Хронология на развитие на стратегирането в холдинга
Като цяло може да се каже, че държавният тютюнев монопол в годините не е изпитвал необходимост от развитие на производствено-продуктовата си стратегия. Поради преобладаващия държавен дял и поддържането на неефективни структури, по моему, в някои отношения Булгартабак прилича повече на министерство на тютюна, отколкото на стопанска компания.

Извън изграждането на няколко задранични предприятия в Русия, Украйна, Румъния и Сърбия през периода 1993 – 1995 г. и след 1996 г. (стратегия на създаване на смесени предприятия, оборудвани с машини от български фабрики, за производство и реализация на съответния задграничен пазар), всички останали стратегии се свеждат единствено до реализирането на приватизация на холдинга.

Булгартабак е зациклил от години в приватизационни маневри и неволи, дефинирани най-общо, като порочен кръг. През 1993 г. при масовата приватизация се раздържавяват 20 % от капитала на холдинга.

Различни правителства предлагат и предприемат приватизация, а холдингът продължава да е 80 % държавен. Хрониката на приватизационната одисея е дълга. Още в 1996 г. съществуват идеи за приватизация и намаляване на държавното участие до 34 %. Предложение не последва. През 1998 г. Агенцията за приватизация (АП) открива приватизационна процедура за продажбата му. Холдингът е включен в т.нар. “пулова приватизация” и се появява първата стратегия за раздържавяването му. Набират се оферти за 51 % от холдинга и се търси стратегически инвеститор при ред ангажименти за купувача, включително и свързани с тютюнопроизводството, като държавата си запазва т.н. “златна акция”. До сделка не се стига. В 2002 г. е приета втора стратегия за продажбата на холдинга и АП обявява за продан чрез конкурс 80 % от капитала му, събира оферти, избира купувач и, но след бурни скандали и съдебни оспорвания процедурата се прекратява през пролетта на 2003 г.. Протече приватизация на “Булгартабак холдинг” и по трета стратегия, приета с ПМС № 768/04.11.2003 г. Основната разлика бе в това, че холдингът не се предлага като цяло – дружествата се продаваха отделно.

1. 
   Изводи за състоянието и проблемите на корпоративната стратегия
   

Появата на някогашния Държавен тютюнев монопол (1947 г.), по-късно преобразуван в ДСО е свързана със следните цели:

1. 
   Изкупуване на ориенталски и едролистен тютюн.
   
2. 
   Преработка, производство и търговия на едро с тютневи изделия в страната и в бившия СССР, произвеждани в държавните тютюневи комбинати.
   
3. 
   Социално-икономическа цел – създаване на заетост и доходи в обширни райони на страната без алтернативна заетост и с многочислено смесено население.
   

1. 
   Нерентабилна смесена производствена структура – промишлена обработка на тютюн и производство на тютюневи изделия (цигари, филтри).
   
2. 
   Противоречиви тенденции и трайни диспропорции в тютюнопроизводството, предопределящи кризата в манипулационните тютюневи предприятия.
   
3. 
   Противоречиви тенденции и трайни диспропорции в цигарените фабрики, предопределящо различните им фази на развитие.
   

Развитието на нова ясна идея за развитието на „БТХ” АД се свежда до следната формулировка: Развитие на тютюневия и цигарен бизнес в България, свързано с определянето (предефинирането) на стратегическия курс на развитие на цялото дружество в бъдеще: Осъществяване саморазвитие на тютюневия и цигарен бизнес в България посредством раздържавяване на държавния холдинг – „Булгартабак” АД.

Главните цели са основните и най-важните на този етап, т.к. са свързани с реалното развитие на корпорацията, с промените в нея в бъдеще. От гледна точка на разработваната стратегия предлагам обособяването на няколко главни цели, както за „БТХ” АД като цяло, така и за отделните СБЕ в него:

1. 
   Изкупуването на произвежданите сортове тютюни да не се обвързва в бъдеще с държавна политика, свързана с определяне на квоти и цени. Производството и изкупуването на тютюни да се определят от пазарните нужди на самостоятелно действащите СБЕ по производство на цигари и достигнатите износни нива.
   
2. 
   Индустриалната преработка на тютюн да се осъществява от самостоятелно действащи СБЕ без държавно регулиране.
   
3. 
   Производството и търговията на цигари да се осъществява от самостоятелно действащи СБЕ без държавно регулиране.
   

Определеният посредством анализа на стратегическите групи производители конкурентен статус на бъдещите компании позволява да бъдат предефинирани в дългосрочен план стратегическите цели на първите четири АД:

1. 
   Високи показатели за печалба срещу висок пазарен дял. Тук следва да се има предвид увеличение на печалбата от увеличение на общия настоящ пазарен дял от общо 83,00 % до около 90 %.
   
2. 
   Дълбоко проникване в съществуващи пазари срещу разработка на нови пазари. Тук следва да се има предвид проникване в съществуващите пазари на дружествата производители с ограничено национално значение, пазара на вносни цигари (приблизително 5 %) и проникване на външни пазари.
   

• 
  Стратегия за приватизация на “Булгартабак холдинг” АД, целяща именно осигуряването на по-нататъшното развитие на тютюневия и цигарен бизнес в България.
  
• 
  Приватизационна методика.
  

В настоящия етап на стопанско развитие движещите сили на компанията се идентифицират по следния начин:

1. 
   Традиционност, опит и познания в специфичните области – тютюнопроизводство и производство на цигарени изделия (над половин вековна история).
   
2. 
   Уникалност и качество на произвежданите марки цигари във водещите две АД – “Благоевград БТ” и “София БТ”.
   
3. 
   Обслужване на определени целеви пазари (потребителски сегменти – леки и ултра леки цигари).
   

Развитието на нова ясна идея за развитието на „БТХ” АД се свежда до развитие на тютюневия и цигарен бизнес в България чрез самостоятелни частни СБЕ – новосформирани бизнесорганизации.

Основни елементи на бизнесстратегиите се явяват стратегическите цели, стратегически решения ходове, стратегически ходове, стратегически позиции и възли.

Посредством стратегически решения ще бъдат реализирани формулираните безнисстратегии за преструктуриране на холдинга:

1. 
   Раздържавяване на холдинга.
   
2. 
   Откриване на нови организационни системи (приватизирани дружества от „БТХ” АД) - за производство на цигари, за индустриална преработка на тютюн и производство на филтърни пръчици.
   

Като елементи на глобалната стратегия на „БТХ” се формират няколко стратагеми, целящи реализирането на предефинираната вече стратегическа цел (курс) на АД:

1. 
   Оптимизиране нерентабилната смесена производствена структура, действаща до този момент – промишлена обработка на тютюн и производство на тютюневи изделия (цигари, филтри) чрез функциониране на самостоятелни сто процента частни СБЕ, осъществяващи самостоятелно дейностите по изкупуване и индустриална преработка на тютюни и производство на цигарени изделия.
   
2. 
   Заобикаляне на проблемни производствени препятствия, действащи до този момент – противоречиви тенденции и трайни диспропорции в тютюнопреработката и производството на цигари, предопределящи кризата в манипулационните тютюневи предприятия и голяма част от цигарените фабрики.
   
3. 
   Получаване на желан социален резултат – преодоляване на социалните проблеми, настъпили в резултат на общото състояние на депресия и криза в отрасъла.
   

На второ стратегическо равнище основни елементи на корпоративната стратегия се явяват стратегическите цели, стратегически решения ходове, стратегически ходове, стратегически позиции и възли.

Стратегическите решения са ориентирани към бъдещето и засягат основните промени в корпорацията. С тяхното изпълнение се осъществява глобалната корпоративна стратегия – преструктуриране на холдинга, посредством неговото раздържавяване по приватизационна схема.

Стратегическите ходове, като елемент на корпоративната стратегия определят начина, по който ще се достигнат определените в нея цели. Като такива е удачно да се възприемат последователно реализиращи се ходове в няколко етапа: раздържавяване на холдинга, учредяване и функциониране на нови организационни системи, спиране на определени производства и внедряване на нови, реконструкции, модернизации и технологични обновления.

Стратегическите възли, като елемент на корпоративната стратегия, представям като отделни и самостоятелно действащи в бъдеще СБЕ – производители на цигари, СБЕ – преработватели на тютюн и производител на цигарени пръчици.

(3). Избор на бизнесстратегии на СБЕ - тютюнопреработващи АД

АД в системата на тютюнопреработка функционират понастоящем в изключително непривлекателна “функционална сфера”:

• 
  Низходяща тенденция на търсене на продукцията им, поради наличието на собствени преработвателни инсталации в най-големите производители (“Благоевград БТ”, “София БТ” и “Пловдив БТ”); стесняване на сортовата структура (“Дупница”, “Устина”, “Тополовград”, “Текне” и др.); годишно протребление от около 7 – 8 хил.тона вносни тютюни (”Виржиния” и “Бърлей”) в производството на цигари; липса на инвестиции;
  
• 
  Нестабилност на предлагането, поради социални и законови причини, както и най-вече поради неефективността в отрасловата структура от смесен тип (тютюнопреработка и производство на цигари);
  
• 
  Наличие на силни бариери на изхода относно износ на обработен тютюн, изострящо конкуренцията в сектора и способстващо задълбочаването на кризисната ситуация в него.
  

Според конкурентната им позиция в сектора възможни за тютюнопреработдащите АД се оказват няколко стратегии, изключително диференциално и внимателно приложими, разбира се:

• 
  Стратегия на владеене на пазара, с опит за достигане на конкурентно предимство на този пазар в упадък – приложима алтернативно за АД “Кърджали БТ”, “Гоце Делчев БТ”, “Пазарджик БТ”;
  
• 
  Стратегия избирателно намаляване с изоставяне на нерентабилни сегменти и опит за позициониране в други пазарни ниши – приложима алтернативно е за “Дулово БТ”, “Тополовград БТ”, “Исперих БТ”, “Смолян БТ”, “Харманли БТ”, “Ямбол БТ”;
  
• 
  Стратегия дезинвестиране в тази дейност или сектор и/или “Доене” (“Изстискване”) на инвестициите – за останалите дружества.
  

АД в системата на производство на цигари функционират понастоящем в изключително диференцирана “функционална среда”:

• 
  Постепенно намаляване на темпа на растеж в сектора на пет дружества – “Хасково БТ”, “Асеновград БТ”, “Шумен БТ”, “Плевен БТ” и “Видин БТ”, водещо до криза при тях;
  
• 
  Постепенно увеличаване темпа на растеж при “Благоевград БТ” и “София БТ”, при което се изостря конкуренцията между тях;
  
• 
  Нестабилно стопанско проявление и пазарно присъствие за “Слънце Стара Загора БТ” и “Пловдив БТ”, водещо до циклично повтарящи се депресии и подеми.
  

• 
  Стратегия за интернационализация, валидна за стратегическите два блока дружества. Изразява се в закупуването им от изявени в тютюневия бранш в световен мащаб компании. Тази процедура ще спомогне за осъществяване на инвестиции, в т.ч. сертифициране по стандарти за качество ISO , ще спомогне за разширяване и растеж на външни пазари;
  
• 
  Стратегия за увеличаване на потенциала на вътрешната пазарна квота – валидна за стратегическите два блока дружества;
  
• 
  Стратегия за диференциация на качеството (при отпадане на никокачествени марки цигари от закриваните дружества) – валидна за стратегическите два блока дружества;
  
• 
  Стратегия на диверсификация чрез предлагане на пълна гама, специални потребителски характеристики, върховно качество на продукта и др. Валидно приложима е за стратегическите два блока дружества;
  
• 
  Стратегия на лидерство в разходите, чрез увеличаване на производителността (по-пълноценно натоварване на инсталираните мощности) – валидно приложима за стратегическите два блока;
  
• 
  Стратегия “Доене” (“Изстискване”) на инвестициите (част от активите) – валидно приложима за дружествата “Асеновград БТ”, “Хасково БТ”, “Шумен БТ”, “Плевен БТ” и “Видин БТ”).
  

Анализа на системата “Финанси” в “БТХ” АД установява пълната невъзможност за осъществяване на глобалната стратегия – “Преструктуриране на холдинга” със собствен капитал. Това налага (е един от критериите за избор) търсенето на източник за финансиране и/или форма на преструктурирането в приватизация на АД:

1. 
   Концепция за бъдещите стратегически компании – производители на цигари.
   

• 
  стратегия за интензивен растеж;
  
• 
  стратегия за диференциация;
  
• 
  стратегия на концентрация.
  

(2) Концепция за стратегическите подразделения на бъдещите компании – производители на цигари:

• 
  конкурентна стратегия на интензивен растеж:
  
  • 
    използването на разновидността и дълбоко внедряване на пазара чрез позициониране на най-добър продукт в класа си, с цел увеличаване на пласмента е целесъобразно за стратегическите подразделения (“Благоевград БТ” и “София БТ”) от бъдещите две стратегически компании;
    
  • 
    използването на разновидностите “Разширяване на границите на пазара” и “Усъвършенстване на марките цигари” с цел увеличаване на пласмента е целесъобразно за стратегическите подразделения (“Слънце Стара Загора БТ” и “Пловдив БТ”) от бъдещите две стратегически компании;
    

• 
  конкурентна стратегия на диверсификационен растеж:
  

• 
  използването на разновидностите “концентрична” и “конгломератна” диверсификация, основаващи се на разширяването на продуктовия асортимент са еднакво целесъобразни и за четирите стратегически подразделения на бъдещите две стратегически компании;
  
  • 
    използвайки конкурентна стратегия “Диференциация” чрез предлагане на уникален скъп продукт, доближаващ се по качества до внасяните в страната цигари, стратегическите подразделения “Благоевград БТ” и “София БТ” от бъдещите две компании, могат да осигурят не само висока рентабилност, но и порникване в 5 %-ната пазарна квота на внасяните цигари.
    

• 
  в рамките на конкурентна стратегия “Концентрация” стратегическите подразделения “Слънце Стара Загора БТ” и “Пловдив БТ” могат да обслужват тесен пазарен сегмент (в пазарната квота от 11,6 %) на ликвидираните АД, чрез предлагането на по-нискокачествени марки, на по-ниски цени.
  

Изходите на формулираните и предложени от мен корпоративна и бизнесстратегии са разнообразни. Възможни са няколко ситуации в конкретния случай:

Въз основа на публикувания консолидиран отчет за полугодието на 2004 г. на „Булгартабак холдинг” АД могат да се правят заключения, да се изчисляват коефициенти и да се набелязва тяхното развитие във времето. Въпреки очакванията и въпреки публикацията му, информацията за едно от най-големите дружества в страната, остава крайно недостатъчна. Достъпни са само финансови отчети със сухи цифри, които само предизвикват въпроси, но рядко дават отговори. Няма истинско обсъждане от страна на мениджмънта за развитието на дейността на дружеството и на неговите дъщерни компании за изминалия период.

От представената приватизационна стратегия, от друга страна, пък не стават ясни най-малкото два съществени въпроса: Ще се приватизира ли интелектуалната собственост на държавата върху сортовете тютюни и какви могат да бъдат последиците от това? Какви промени на ЗТТИ са наложителни и трябва да бъдат разработени и приети приоритетно?

Ясно обаче е, че от ликвидацията на петте АД производители на цигари – в тежко финансово състояние, ще се намали конкуренцията между водещите четири в бранша, ще се увеличи пазарния дял на оставащите четири, ще се повиши тяхната ефективност на производството.

Би могло да се предполага, че повечето от линиите на АД, в предстояща ликвидация ще бъдат разглобени и изнесени или за съседна Македония, и/или за републиките в азиатската част на бившия Съветски съюз – Узбекистан, Армения, Таджикистан, Грузия.

Износът на български луксозни цигари на практика би могъл да стане реален едва след 2007 г. за страните от ЕС. За това пък, би могло да се предполага, че големите компании (приватизирали стратегическите АД на “БТХ” АД) ще произвеждат у нас свои марки, от сектора на нискокачествените цигари, които ще продават в региона – Македония, Турция и Албания.

В заключение могат да бъдат направени конкретни предложения:

• 
  Да бъдат разработени, произвеждани в България и внедрени в производството на цигари сортове тютюни, заместители на влаганите в момента в производството на цигари вносни сортове тютюни от типове “Виржиния” и “Бърлей”;
  
• 
  Да бъдат разработени от компетентните държавни органи на пазарно ориентирани квоти и сортова структура на националното тютюнопроизводство, на квоти за експорт в страните от ЕС и тяхното отстояване в преговорите с ЕС по глава “Земеделие”. Това ще бъде ясен сигнал към производители, търговци и инвеститори на българския тютюнев пазар;
  
• 
  Да бъдат дефинирани от компетентните държавни органи основните законови и финансови условия, селекционното и научното обслужване при които ще се развива тютюневият бизнес след приватизацията на “БТХ” АД;
  
• 
  Да бъде разработена система за изкупуване и преработка на български сортове тютюни, произведени в страната, от новосформираните след приватизацията АД от компетентните държавни органи и заложени под определена форма в приватизационните договори.
  

От тази гледна точка могат да бъдат изведени следните няколко най-съществени и стратегически значими задачи, необходими за решаване на корпоративно равнище:

1. Предефиниране на корпоративната мисия – преструктуриране на холдинга чрез приватизация на дружествата.

2. Предефиниране на корпоративните цели – изкупуването и индустриалната преработка на тютюн, както и производството и търговията на цигари да се осъществяват от самостоятелно действащи СБЕ без държавно регулиране.

3. Сегментация на бизнеса – определяйки бизнесграниците на бъдещите СБЕ извън рамките на корпорацията, в същност се взема решение в кои области и сфери ще функционира в бъдеще цигарения и тютюневия бизнес в страната.

4. Формулиране на хоризонтална стратегия – определяйки приватизационните пакети за продажба на цигарени фабрики по двойки се извършва осигуряване на синергичен ефект за същите.

Списък на използваната литература

1. 
   Нейкова, Р., „Бизнеспланиране и прогнозиране”, УИ „В.Априлов” - Габрово, 1999, с. 5 и следв.
   
2. 
   Каменов, Д., „Бизнес планиране”, ИИОМ „ОКОМ”, С., 2002, с. 56
   
3. 
   Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.114
   
4. 
   Славова, И., „Планиране и прогнозиране”, НБУ-ЦДО, С., 2002
   
5. 
   Панайотов, Д., „Стратегическо планиране”, АИ „Ценов”-Свищов, 2000
   
6. 
   Янков, Н., „Стратегиране и бизнесстратегии”, АИ Ценов, Свищов, 1994, с. 23
   
7. 
   Андреева, М., “Стратегически мениджмънт”, „Компас”, В., 2001
   
8. 
   Хетън, А., „Планирането в маркетинга”, ИК Инфодар, С., 2001
   
9. 
   Прайд, У.и Феръл, О.,„Концепции и стратегии”,Фарком, С., 1994
   
10. 
    Грибачев, Д., “Икономикс за бизнесмена”, част трета, С., 1992
    
11. 
    Ненов, Т., и др., „Икономика, организация и управление на стопанската единица”, КФ „Оптима”, В., 1993
    
12. 
    Янков, Н., „Стратегиране и бизнесстратегии”, АИ „Ценов”, Свищов, 1994
    
13. 
    Димитров, Д., „Стратегическо управление на фирмата”, УИ „Стопанство”, С., 1993
    
14. 
    Сабате, Ф., и други, “Стратегическо управление”, първо изд., С. 1999, УИ “Стопанстово”
    
15. 
    Паунов, М., „Стратегии на бизнеса”, УИ „Стопанство”, С., 1997
    
16. 
    Бодурова, П., „Стратегическо управление на фирмата”, В., 1993
    
17. 
    Парашкевова, Л., „Маркетинг”, В., 2003
    
18. 
    Джарова, Ю., „Промяната – стратегия на българската фирма”, С., Диограф, 1991
    
19. 
    Сотирова, Е., “Микроикономика”, С., 1998
    
20. 
    Бекеманс, Л., “Основни характеристики на пазарната икономика”, В., 199
    
21. 
    Шумпетер, И., „Теория экономического развития”, М. Прогресс, 1982
    
22. 
    Ансофф, И., „Стратегическое управление”, Москва, „Экономика”, 1989
    
23. 
    Уткин, Э. А., „Анти-кризисное управление”, Москва, ЭКМОС, 1997
    
24. 
    Балабанов, И. Т., „Риск-менеджмент”, Москва, „ФинансьI и статистика», 1996
    
25. 
    Мескон, М., и др. „ОсновьI менеджмента”, Москва „Дело”, 1993
    
26. 
    Pearce II, J.A., R.B. Robinson – Strategic Management – III – rd edition, IRWIN, 1988
    
27. 
    Бекеманс, Л., “Основни характеристики на пазарната икономика”, В., 1993
    
28. 
    Коев, В., „Печалбата на „Булгартабак холдинг” се увеличи с 11,1%”,в. „Пари”, 03.09.2004 г., стр. 22
    
29. 
    Тодоров, К., „Балонът Булгартабак”, в. “Кеш”, бр. 27/09.07.2004 г.
    
30. 
    „Слънце Стара Загора БТ” АД, в. “Кеш”, бр. 34/27.08.2004 г.
    
31. 
    „Пловдив БТ” АД, в. “Кеш”, бр. 36/10.09.2004 г.
    
32. 
    „Благоевград БТ” АД, в. “Кеш”, бр. 39/01.10.2004 г.
    
33. 
    „София БТ” АД, в. “Кеш”, бр. 40/08.10.2004 г.
    
34. 
    Петрова, Т., „Най-доброто от „Булгартабак холдинг” ще се продава на два пакета”, В. „Икономически живот”, бр. 27/07.07.2004 г., стр. 3
    
35. 
    Бурлакова, Т., „Надпреварата за „Булгартабак” започна”, в. „Икономически живот”, бр. 33/18.08.2004 г., стр. 10
    
36. 
    http://www.bulgartabac.bg
    
37. 
    www.sofiabt.com
    
38. 
    www.slancebt.domino.bg
    
39. 
    www.plovdivbt.com
    

Каталог: files -> files
files -> Р е п у б л и к а б ъ л г а р и я
files -> Дебелината на армираната изравнителна циментова замазка /позиция 3/ е 4 см
files -> „Европейско законодателство и практики в помощ на добри управленски решения, която се състоя на 24 септември 2009 г в София
files -> В сила oт 16. 03. 2011 Разяснение на нап здравни Вноски при Неплатен Отпуск ззо
files -> В сила oт 23. 05. 2008 Указание нои прилагане на ксо и нпос ксо
files -> 1. По пътя към паметник „1300 години България
files -> Георги Димитров – Kreston BulMar
files -> В сила oт 13. 05. 2005 Писмо мтсп обезщетение Неизползван Отпуск кт

Изтегляне 1.3 Mb.

Сподели с приятели: