Унк „Икономика и управление ”

„Черноризец Храбър”

УНК „Икономика и управление ”

Целта на тази разработка е да се надникне в една съвсем конкретна ситуация в акционерното дружество, за да се отрази комплексността на всички причини, породили разглеждания проблем. Това прави извършеното изследване практически значимо.

По-конкретно настоящата разработка има за цел да бъде извършено изследване проблемите на стратегическото планиране на „Булгартабак холдинг” АД , като:

- се идентифицират тенденциите в развитието на външните фактори, вътрешнофирмените преимущества и слабости, и оценени силните и слабите страни на дружеството, на базата на извършвани анализ на външната среда, вътрешнофирмен анализ и проучване на пазара и конкурентите;

- бъдат ситематизирани проблемите на производството и реализацията на българските тютюни;

- се предложи концептуален модел на стратегически бизнес план на СБЕ в изследваното дружество.

При разработването на дипломната работа съм ползвала и прилагала познанията си от редица взаимнопроникващи се дисциплини от цялостния курс на обучение в университета. Ръководила съм се и от указанията на научния ми ръководител Проф. д-р ик.н. Ст.Тонкова.

Обект на наблюдение в дипломната работа е „Булгартабак холдинг” АД и неговите дъщерни АД. Спряла съм се именно на това дружество, тъй като към настоящият момент то е един от най-ярките представители на корпоративния бизнес в страната. Информационна база, използвана при разработката на настоящата тема са публикуваните в печата консолидиран отчет за полугодието на 2004 г., статистическа информация във в. “Кеш” и “Пари”, инетрент-страницата на дружеството.

В глава първа от темата са представени теоретико-методологичните аспекти на изследвания въпрос на базата на посочената в края справка на използваните източници. Приела съм за необходимо в тази част, като въведение към разглеждане на конкретния проблем, да отделя място на въпросите, свързани с обосновка на същността на изследваните понятия и процеси: стратегическо управление и стратегически анализ в микроикономически аспект, стратегическо бизнес планиране.

Съдържанието на втора и трета глава има практически характер.

Втора глава е посветена на общата характеристика на дейността, проблемите на корпоративната стратегия, еволюцията при концепциите в системата за стратегическо управление на «Булгартабак холдинг» АД. Извършен е ситуационен анализ на силните и слаби страни на дружеството, представени са опасностите и възможностите пред изследваното дружество. Документалното оформление на набраната информация приема табличен и аналитичен вид на стойностните показатели.

Анализирането на така представената в глава втора информация, разкриването на основните тенденции и закономерности по изследвания проблем, формулирането на резултатите и основните изводи от анализа, въз основа на които са установени етапите и елементите на стратегическата ориентация на холдинга, както и възможностите за стратегическо планиране и прогнозиране на СБЕ в «Булгартабак холдинг» АД , представляват основно съдържанието на трета глава.

Отделила съм място и на свое лично отношение към изложената материя във връзка с особеностите на ситуацията в разглежданото АД.

Заключението съдържа основните изводи от разработването на дипломната работа, оценка на резултатите от гледна точка на целите на изследването, очаквани (прогнозни) изменения в бъдещото развитие на дъщерните дружества и препоръки.

• 
  Дейността на фирмата максимално да се приспособи (адаптира) към въздействията на външната среда (положителни или отрицателни);
  
• 
  Управлението на фирмата да се постави върху стабилен фундамент даващ смисъл на нейното съществуване;
  
• 
  Да е разработена система от стратегически цели, които определят посоката на развитие на фирмата и желаните резултати от нейната дейност в следващите 3-5 години;
  

• 
  Да са избрани подходящи стратегии, т.е. най-добрите способи за реализиране на основните фирмени цели при най-ефективно използване на ресурсите;
  
• 
  Да са определени защитните мерки за намаляване на риска, както и начините за отстраняване на слабите места във вътрешнофирмените фактори;
  
• 
  Ясно и реалистично да са изведени конкурентните предимства на фирмата, за да се използват те максимално за затвърждаване и увеличаване на фирмения успех.
  

Ако разбирането, че стратегическото управление е по-широкообхватно от стратегическото планиране не е приемано за спорно, то в представите си за основните страни на стратегическото управление авторите не са така единни.¹ Налице са различни мнения относно идентифицирането на основните променливи при стратегическото управление. Най-голяма оформеност във виждането за стратегическото управление предлагат Wheelen и Hunger ²

(1) Цит. по Панайотов, Д., „Стратегическо планиране”, АИ Ценов -Свищов, 2000, с. 43 и следв.

(2) Пак там, стр. 49

Основен информационен източник на стратегическата ориентация на фирмата са резултатите от анализа на външната среда на фирмата и на вътрешнофирмените фактори (SWOT анализа), пазарния и конкурентния анализ. На тази основа се разработват последователно:

• 
  Визията (мисията) на фирмата;
  
• 
  Основните фирмени цели;
  
• 
  стратегията за реализиране на фирмените цели.
  

Чрез целите се дава количествен и/или качествен израз на резултатите, чието постигане се търси за определен период от време. Те очертават главните направления на развитие на фирмата и определят състоянието, което тя следва да придобие в бъдеще. Целите произтичат от мисията (върховната цел) на фирмата и се съобразяват с:

• 
  Силните и слабите страни на бизнеса, благоприятните възможности и отрицателното въздействие на външната среда върху него (SWOT анализа);
  
• 
  Потенциала на фирмата – материалните, финансовите, технологичните и човешките ресурси, с които разполага, прогнозата за пазарното търсене на продуктите и възможните приходи от продажби;
  
• 
  Конкурентната среда, в която ще работи фирмата.
  

Стратегическият анализ е анализ на вътрешните силни и слаби страни, както и на заплахите и на възможностите, предизвикани от околната среда, целящ събирането на достатъчна и надеждна информация за изготвянето на стратегията. Смисълът на стратегическия анализ е да се идентифицират стратегическите проблеми на организацията, които ще се решават чрез разработване на изпълнение на съответни стратегии и планове. Възможностите на стратегическия анализ го превръщат в основна функция на стратегическия мениджмънт, доколкото чрез изводите и проектираните закономерности в най-вероятните изменения или във въздействията на факторите от външната и вътрешната среда става възможно да се вземат най-правилните стратегически управленски решения. Той е предпоставка за умело използване на икономическата ситуация, за да може с подходяща стратегия и тактика да се постигнат стратегическите цели.³

Стратегическият анализ е свързан непосредствено с целеполагането. Определянето на стратегическите цели непременно се нуждае от обстойни проучвания и оценки на състоянието и перспективите за развитие на организацията и средата.

Според почти повсеместно наложилото се разбиране в литературата основни обекти на стратегическия анализ са:

1. 
   Анализ на околната среда на организацията (външна и вътрешна);
   
2. 
   Анализ на вътрешнофирмени изменения;
   
3. 
   Взаимното влияние и взаимодействията между околната среда и вътрешнофирмените условия;
   
4. 
   Количествен и качествен анализ на растежа в една организация;
   
5. 
   Настоящи и бъдещи стратегически пазари и пазарни зони;
   
6. 
   Стратегически предимства;
   
7. 
   Идентифициране на външни и вътрешни стратегически фактори, зони, полета на интерес, позиции;
   

(3) Андреева, М., “Стратегически мениджмънт”, „Компас”, В., 2001, стр. 123-125

ТУК ИМА ТЕХНИЧЕСКИ ПРОБЛЕМ

Технологията на извършване на стратегическия анализ включва следните стъпки:

Първа стъпка. Установяване на настоящата бизнеспозиция спрямо конкурентите (пазари, продукти, производство) и се определя настоящата ситуация на бизнеса на организацията.

Втора стъпка. Вътрешна оценка на околната среда на фирмата - главни конкурентоспособни сили и/или слабости на бизнеса на организацията (пазар, продукти, технология, трансфер, производство, организация, мениджмънт, финанси и др).

Трета стъпка. Външна оценка на околната среда на фирмата – външни фактори, тенденции или събития и тяхното отражение (влияние) при следващите години върху организацията (политически, технологически, социални, икономически, демографски и др).

Четвърта стъпка. Формулиране на главните външни проблеми (тенденции, възможности, заплахи).

Пета стъпка. Формулиране на главните вътрешни проблеми (силни страни, слабости), които е възможно да се отразят върху фирмения потенциал.

Шеста стъпка. Идентифициране на такива стратегически проблеми, които са най-важни за фирмта в настоящата ситуация (критични сили и връзки, синергия).

Стратегическият избор е този етап на стратегическия мениджмънт, при който се вземат решения за бъдещето на фирмата, за начините, по които тя ще отговори на предизвикателствата на околната среда съобразно вътрешните си възможности. Приема се, че стратегическият избор се осъществява по следната логика: ⁴

(4) Андреева, М., “Стратегически мениджмънт”, „Компас”, В., 2001, стр 214 и следв.

• 
  Определя се най-общо типът стратегия, която фирмата желае да следва;
  
• 
  Съставят се варианти за осъществяване на стратегията;
  
• 
  Набелязват се критериите за оценка на алтернативните варианти;
  

Развитието и усъвършенстването на плановата теория и извършването на промени в плановата практика изисква добро познаване на спецификата на съвременната бизнессреда на национално и транснационално равнище. Това налага да се изследват нейната специфика и очакваните тенденции в бъдещото й развитие.

Върху поведението на фирмите оказват влияние главно две основни групи външни фактори, излъчвани от бизнессредата:

(5) Нейкова, Р., „Бизнеспланиране и прогнозиране”, УИ „В.Априлов” - Габрово, 1999, с. 5 и следв.

• 
  Преки външни фактори – оказват директно въздействие върху поведението на организацията и са свързани предимно с влиянието на конкурентите, доставчиците, потребителите, кредиторите, промените в законодателството и пр.;
  

• 
  Косвени външни фактори – оказват непряко влияние върху поведението на организациите чрез промяна на извънконтактните параметри на бизнессредата, политическите и териториални промени, новите технологии в конкурентните фирми и пр.
  

Доброто познаване на съвкупността от външни преки и непреки за фирмите фактори, дава отражение и до голяма степен определя начина, методите и подходите за планиране и прогнозиране на тяхната дейност.

Бизнес планирането е сърцевина на фирменото управление, защото всички други управленски функции (организиране, координиране, контрол и коригиране) водят началото си от пранирането и са органически свързани с него.⁶ Има за главна задача да приспособи бъдещето на фирмата към промените на външната среда, да определи какво трябва да се прави, кога, как и от кого да се извършва. Поради това бизнес планирането се явява способ за „проясняване” на неопределеността и несигурността на бъдещето.⁷

Планирането като научна област обхваща широк периметър на изследователска работа – събиране и анализиране на информация, с цел установяване на най-благоприятна връзка между фирмата и бизнессредата, в която тя ще функционира.⁸

(6) Каменов, Д., „Бизнес планиране”, ИИОМ „ОКОМ”, С., 2002, с. 56

(7) Пак там, цитат по Каменов, с., 57

(8) Нейкова, Р., „Бизнеспланиране и прогнозиране”, УИ „В.Априлов” - Габрово, 1999, с. 26 и следв.

Във всички представени определения се долавя основния смисъл на планирането – пропорциониране, хармонизиране, координиране и рационализиране използването на ограничени ресурси, с оглед на тяхното максимално оползотворяване в определени интервали на времето за постигане на предварително поставени цели за бъдещо развитие. Предмет на фирменото планиране са плановете и реалните взаимоотношения между персонала, между партньорите, между фирмата и дистрибуторите, държавните и общински структури и пр.

Стратегическото планиране е процес, който включва определяне на целите на организацията и техните промени, както и на ресурсите за тяхното постигане, а също така и формулиране на политиката, насочена към добиване и използване на тези ресурси. То е приложимо към всеки проблем, който е непосредствено свързан с общите цели на фирмата; ориентиран е към бъдещето; сериозно засяга неконтролируемите външни фактори, влияещи на резултатите от дейността на организацията.⁹ И тъй като тези цели и начин на използване на ресурсите влияят на перспективите на организацията, по своята същност стратегическото планиране се състои в това, да се определят целите на организацията, насоките на нейната дейност и пътищата за създаване на нови стоки или услуги, а също така да се изработи политика, която осигурява постигането на определените от организацията цели.

Стратегическото планиране обхваща всички системи (материална, организационна, финансова и др.), в рамките на които функционира фирмата.

Най-общо процесът на стратегическо планиране може да бъде представен със следната схема:

Анализ на външната среда

Прогнози

Вътрешнофирмен анализ

Мисия

Цели

Стра-тегии

Плано-ве

Изпъл-нение

Контролиране на резултатите от дейността.

Коригиращи действия

(9) Цит. по Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.114

При неизбежна доза условност може да се приеме, че стратегическото планиране се реализира чрез следните дейности:

Оценки и мнения на ръководители

(оценка)

Процес на планиране и неговото управление

на стратегия

На основата на най-общо представените основни дейности се формира етапността в стратегическото планиране. Въпреки различията в детайлите и степента на формализиране на базисните компоненти, стратегическият планов процес преминава най-общо през следните етапи:¹⁰

(10) Каменов, Д., „Бизнес планиране”, ИИОМ „ОКОМ”, С., 2002, с. 70 и следв.

• 
  Какво е моментното състояние на фирмата (постижения и проблеми)?
  
• 
  Какво е влиянието на околната среда върху бизнес дейността, какви промени и тенденции се очертават в тази среда?
  
• 
  Кои са силните и слаби страни на бизнеса на фирмата, благоприятните възможности и заплахите от обкръжаващата среда?
  
• 
  Какви са очакванията (прогнозите) за бъдещите тенденции в измененията в основните фактори и решващите направления в дейността на фирмата?
  

Вътрешнофирменият анализ разкрива силните и слабите страни на

бизнеса на фирмата в основните области на дейността – пазар и конкуренти, маркетинг, производство, човешки ресурси, инвестиции, финанси, управление и др.

Чрез обобщаващия ситуационен анализ на силните и слабите страни, на възможностите и заплахите (SWOT анализ) се дава характеристика на бизнессредата и се преценяват бизнесперспективите.

Той – планът, осигурява набор от инструменти – мисия, цели, задачи, целеви пазари, стратегии, финансови прогнози, бюджети и др. за реализиране на желания успех.¹¹

• 
  Дали трябва да се смени основната посока на действие?
  
• 
  Дали ключовите дейности се осъществяват нормално?
  
• 
  Дали основните дейности, които са определени, са нужни?
  
• 
  Дали компанията желае да изпълни приетата стратегия?
  
• 
  
  

• 
  Определяне на цел;
  
• 
  Измерване на резултатите;
  
• 
  Диагноза на резултатите;
  
• 
  Коригиращо действие.
  

Според плановия период, за който се разработват, бизнес плановете биват:

(11) Славова, И., „Планиране и прогнозиране”, НБУ-ЦДО, С., 2002, с. 40 и следв.

(12) Каменов, Д., „Бизнес планиране”, ИИОМ „ОКОМ”, С., 2002, с. 63

• 
  Дългосрочни – изготвят се период от 3 до 5 и повече години, като отразяват в прогнозен вид най-важните за фирмата стратегически проблеми, свързани с нейното развитие и положение на пазара, продуктова експанзия и др. Имат концептуален характер, съдържат инвестиционни проекти и/или целеви програми;
  
• 
  Средносрочни – съставят се за период от 1 до 3 години;
  
• 
  Краткосрочни – отнасят се обикновено за период до 1 година. Те са конкретни и включват главно изпълнителски дейности (текущата производствена дейност, рекламната кампания и др.). Съдържат календарни графици, конкретни задачи и програми, техники за диспечеризиране и др.
  

Мисия

Цели

Алтернативи

Стратегия

Пазар и

Функционални цели и задачи

Делението на плановете по отношение на плановия срок до голяма степен е условно, защото самите те съчетават в себе си тези периоди: стратегическата част има дългосрочен характер, функционалните раздели – средносрочен, а за отделните елементи (направления на дейността) – средносрочни и краткосрочни разработки.

• 
  Отношението на фирмата и нейните сътрудници, акционери, доставчици, потребители и обществото като цяло;
  
• 
  Общите цели на фирмата по отношение на нейния растеж и възвръщаемост на инвестициите.
  

(13) Цит. по Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.123 и следв.

(14) Панайотов, Д., „Стратегическо планиране”, АИ „Ценов”-Свищов, 2000, с. 29

При формулирането на насоките за дългосрочното развитие се анализират взаимовръзките, които съществуват между тях с цел разкриване на възможности за реализирането на синергични ефекти.

Основна предпоставка за правилното формулиране на фирмената стратегия е провеждането на анализа на вътрешнофирмената и външна среда, в резултат на което се определят целите на фирмата. Фирмените цели могат да бъдат:

• 
  Основни цели и подцели – осъществяване на ефективна дейност и осигуряване на положителен темп на ръст в дългосрочна перспектива;
  
• 
  Вътрешни цели – осигуряване оцеляването, ефективността, растежа и контрола на фирмата, постигане на планираната печалба, създаване на условия за трайна и стабилна фирмена дейност;
  
• 
  Външни цели – завоюване на преспективни пазари и потребители, постоянно задоволяване изискванията на потребителите (пазарни, социални, финансови и др.).
  

За стратегическият мениджмънт стратегията се разглежда като:

(15) Цит. по Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.129 и следв.

• 
  Резултат от стратегическото мислене и като вход на стратегическото планиране;¹⁶
  
• 
  Рамка, която ръководи стратезите (мениджърите), които определят характера и насоката на една организация;¹⁷
  
• 
  Съгласуван, унифициран и интегриран модел, който обхваща различни решения. В този си вид тя определя областите си на конкуренция на организацията, средствата за достигане на целите й.¹⁸
  
• 
  Структурата на бизнесстратегията зависи от големината и характера на бизнесорганизацията – активна, дефанзивна; от полето (полетата), на които тя оперира; от разновидността на нейната мениджърска институция (управленческа структура); от динамичността на околната й среда; от ситуацията, в която тя се намира спрямо нея; от силните и слабите й страни и даването на сметка за тях и от много други фактори.
  

(16) Янков, Н., „Стратегиране и бизнесстратегии”, АИ Ценов, Свищов, 1994, с. 23

(17) Опр. по проф. Б. Тейлър, цит. от Янков, Н. – пак там, с. 24

(18) A. Hax – Planing Review, May-June 1990, p. 34, цит. от Янков, Н. – пак там, с. 24

(19) ) Цит. по Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.129 иследв.

Въпреки предприетите многобройни опити за определяне на основните видове стратегии на СБЕ, все още не съществува възприета класификация, която да служи за основа при провеждането на различни емпирични изследвания. За постигане на преимущество в конкуренцията са приложими три основни вида стратегии:²⁰ най-ниски разходи, продуктова диференциация и насочване към определен сегмент от пазара. В зависимост от възприетия начин за водене на конкурентна борба и степента на развитие на проуктите и пазарите се разграничават: офанзивна стратегия, дефанзивна стратегия на ниски разходи и дефанзивна стратегия на продуктова диференциация.

Съставянето на функционалните стратегии на СБЕ се осъществява с помощта на основните и спомагателни функционални стратегии на фирмата – маркетингова, производствена, научно-изследователска и технологична, финансова и др.

Реализирането на приетите координационни целеви програми се

(20) Цит. по Бодурова, П., „Стратегиите в управлението на фирмите”, Ромина, С., 1999, с.129 иследв.

Описаната последователност на етапите при изготвянето на стратегическия бизнес план във фирмата е опит за обобщаване на предлаганите в литературата концепции от различни автори.¹⁷

Така разработен концептуално той може да бъде реализиран, ако фирмата е разделена на СБЕ. Критериите за сегментиране стопансктата дейност на фирмата на СБЕ зависят от нейните стратегически фактори за успех, които са специфични за отделните фирми и менят постоянно своя приоритет. С въвеждането на СБЕ фирмите пресредват различни цели. При промяна на стратегическите фактори за успех на фирмата или на техния приоритет, е необходимо да бъдат извършени структурни промени в СБЕ, да бъдат преактуализирани мисията и целите на отделните СБЕ.


3. Организация на стратегическото планиране в големите стопански формации.

Използването на програмите (проектите) при стратегическото планиране поражда нуждата от създаването на подходящи организационни структури на управлението им. При тяхното проектиране са в сила основни положения по изграждането на организационни структури.

В повечето компании са разпространени двузвенна страктура (корпоративно и функционално ниво) и трезвенна организационна структура (корпоративно, бизнес и функционално нива).

На корпоративно равнище се изготвя корпоративен стратегически план, който ще трябва да донесе печалба за фирмата. Осъществяват се четири планови дейности, задължителни за всички централни управления:

• 
  Дефиниране на фирмената мисия;
  
• 
  Създаване на стратегическите бизнесединици;
  
• 
  Определяне на ресурсите на всяка бизнесединица;
  
• 
  Планиране на нови бизнесдейности.
  

На ниво стопанска организация са ангажирани общото ръководство и специализиран орган на планиране, като се осъществява стратегическто планиране на бизнеса:

• 
  Определяне на бизнесмисия, пазарно-продуктови насоки на дейност, мащаби;
  
• 
  Анализ и оценка на вътрешната и външната среда;
  
• 
  Дефиниране на целите и разработване на бизнес- и функционални стратегии, както и тяхното обвързване;
  
• 
  Разработване на програми;
  
• 
  Изпълнение и контрол.