Управление на подразделенията от ба основна задача на командира като мениджър

Идентифициране на проблема

Генериране на варианти за решение

Избор на оптимален вариант

Реализация на решението

Оценка на резултатите

Процесът на изработване на управленските решения започва от мо­мента на неговото установяване. Проблем възниква винаги, когато има някакво различие от предварително зададени параметри и това откло­нение показва различие от зададените цели и задачи. Този етап е необ­ходим, за да се знае какъв е проблемът и той да се формулира. Главното тук е своевременното откриване и дефиниране на проблема. Необходи­мо е да се открият причините за него, какъв резултат се преследва с решаването му или какви биха били последствията от неговото пренебрегване.

След като проблемът е дефиниран, се преминава към разработва­нето на алтернативи за решаването му. На този етап е целесъобразно да се извърши следното :

• 
  да се разработят колкото е възможно повече варианти за реше­ние в зависимост от разполагаемото време ;
  
• 
  да се оценят разработените алтернативи ;
  
• 
  да се посочат допустимите варианти за решение .
  

Наличието на правилно определени критерии гарантира избора на най-добър (оптимален) вариант, който ще осигури постигането на цели­те. На този етап се има предвид също така влиянието на различни соци­ални, политически и психологически фактори.

Реализацията на решението понякога може да продължи дълго. Нап­ример при осъществяване на технологични или структурни промени. На този етап решението трябва да се сведе до знанието на изпълнителите. Участващите в изпълнението на решението трябва да бъдат запознати с целта на решението, с причините, които го налагат, и неговото значение за решаване на конкретния проблем.

На този етап се осъществява контрол на изпълнението. Целта е да се сравнят резултатите на изхода с входящите въздействия. Когато ре­алните резултати се сравняват с планираните и се установят отклоне­ния, възниква отново проблем, който изисква своето решаване, и про­цедурата се стартира отново.

Количествените методи са приложими само тогава, когато фактори­те, които оказват влияние върху решенията, могат да бъдат изразени количествено и да бъде измерено количествено тяхното влияние. Към тях могат да бъдат отнесени методи на математиката, статистиката, ма­тематическото програмиране, бизнес анализа и т.н.

Евристичните методи през последните години се използват масово в управленската практика. При тях решенията се вземат на базата на интуицията, опита, логическото мислене и т.н. За да се вземат обаче ефективни управленски решения, е нужно този (тези), който ги взема, да притежава необходимите управленски знания и умения. Без тях как­вито и евристични методи и техники да се използват, няма да се постиг­нат очакваните резултата!
Груповото вземане на решения е за предпочитане пред индивиду­алното. Признавайки обаче необходимостта и ползата от групово взе­мане на решения, трябва да знаем, че то е свързано с проблеми, които вече бяха споменати. Затова е необходимо да се използват методи за групово вземане на решения, като предварително се познава тяхната същност, предимства и недостатъци. В изложението ще разгледаме ня­кои от тези методи.
I. Метод на "Мозъчната атака" :

Методът на "Мозъчната атака” се прилага при колективно изработ­ване на решения по предварително формулирани проблеми, чрез сво­бодно изказване на идеи. Този метод стимулира творческото участие при разискванията по пътя на специфично разработените правила за участие в дискусиите. Тяхната опростеност и логичност осигуряват при прилагането на метода висока ефективност.

Характерни белези на метода са колективната атака над поставе­ния проблем и колективния обмен на идеи. Обсъждането се извършва по предварително определени правила в група от 5 до 12 души. За да бъдат премахнати всякакви пречки, които могат да въздържат участни­ците да изказват споходилите ги хрумвания, се изключват всякакви об­съждания и преценки за качеството на направените предложения. Цел­та е да се нахвърлят възможно най- много идеи.

Прилагането на метода на "Мозъчната атака" не изисква спазване­то на някакъв формален ред. Всеки говори тогава, когато има какво да каже, като всички предложения се регистрират по предварително опре­делен начин. Особено се ценят оригиналните независими от опита идеи, появата на които се подготвя със съответно насочване на разисквани­ята в групата. Преценката, отхвърлянето и изборът на обещаващи мис­ли, идеи, предложения е работа на отделни сеанси,

Методът на "Мозъчната атака" е източник на развитие на техники със специално предназначение, които са доказали висока ефективност при обсъждането на конкретни проблеми. Върху неговите основни прин­ципни положения се изграждат техниките на "Гордън" и "66^-те жужещи заседания", а също и Методът на стойностния анализ.

1. Техниките на “Гордън” :

При прилагането на техниките на "Гордън" груповото разискване си остава правило. Дискусиите обаче се организират и водят от вдъхнови­тел, който предварително се запознава обстойно с проблема и възмож­ните му решения. Това е нов момент, който доразвива метода на "Мо­зъчната атака". За разлика от последния, където не се поставят въпро­си, отнасящи се до обсъждания проблем, при техниките на "Гордън", макар и в най-общи щрихи се описва проблемът. Това предпазва участ­ниците от преждевременни и прибързани заключения относно открива­нето на най-добрите решения. Останалите правила на метода на "Мо­зъчната атака" се запазват.

При методът на "66^-те жужещи заседания" се запазва груповият ха­рактер на изработване на решения. Той усъвършенства метода на "Мо­зъчната атака" в две направления :

Върху основата на техниките на "Мозъчната атака" е изработен набор от специфични техники, характеризиращи метода на "Стойностния анализ". Разискванията при него се водят по процедурите на "Мозъчната атака" и се свързват главно с търсенето на рационални решения по намаляването на разходите на жив и овеществен труд при производството на дадено изделие или извършване на услуга Това влияе непосредствено върху тяхната стойност, откъдето произтича и наименованието му.

Този метод притежава следните по-важни предимства :

Посочените недостатъци на метода на "Мозъчната атака" се избяг­ват при прилагането на произтичащите от него техники на "Гордън", ме­тод на "66^-те жужещи заседания" и метод на "Стойностния анализ". Пос­ледните се основават на принципните положения на метода на "Мозъч­ната атака", но го допълват и усъвършенстват.

Методът "Делфи" е групов метод за изработване на управленски решения, които нямат прецеденти и за които не могат да се препоръчат точни методи. Той се характеризира със следните отличителни черти :

а) анонимност на оценките ;

б) контролирана обратна връзка ;

в) статистическа обработка на отговорите .

Процедурата за изработване на управленски решения чрез метода "Делфи" включва формирането на две групи - работна и експертна.

Работната група играе ролята на организатор и ръководител при разработването на прогнозите и координира цялостната дейност по създа­ването и оформянето на концепциите за бъдещото развитие. Нейните членове трябва да са добре запознати с технологията на метода.

Експертната група включва видни специалисти в съответната област. Изборът на експерти е една от най-трудните и отговорни задачи, от пра­вилното решаване на която в много голяма степен зависят конкретните резултати. Експертите трябва да бъдат не само добри специалисти в дадената област, но и да имат широк кръгозор, да виждат връзките на прогнозираните процеси с други процеси и явления, както и последи­ците от тях, да притежават определена доза въображение и творчески потенциал.

Един от важните процедурни въпроси при използването на метода "Делфи" е да се избере подходяща форма на контактуване между работ­ната група и експертите - обикновено това става по пощата. Експертите генерират независимо един от друг идеи, като попълват първия въпрос­ник , изпратен от работната група, след което го връщат. Членовете на работната група обобщават отговорите като един групов консенсус и изпращат отново това обобщение с един втори въпросник, в който се търси потвърждение на мнението на съответния експерт. Като се бази­рат на това обобщение, запитаните повторно и независимо оценяват предишните си отговори. Основната идея е, че становище, прието с кон­сенсус, води до по-добро решение след няколко кръга на анонимна гру­пова оценка. Процедурата може да продължи в няколко кръга, но след втория обикновено не настъпва никаква значима промяна.

Методът "Делфи" би могъл да се използва при решаването на раз­лични икономически, политически и социални проблеми. Съществуват различни насоки на неговото практическо приложение :

а) във връзка с изграждането на различни прогнози и планове ;

б) при проектиране насоките на иновационната дейност ;

в) при оценяване последиците от замърсяването на околната сре­да ;

г) при разработването на стопанска политика и стопанска страте­гия ;

д) при търсенето на възможности за по-добро използване на произ­водствените фактори ;

е) при търсенето на резерви за повишаване на икономическата ефек­тивност и др.

Същността на метода на минималното взаимно участие се изразява в следното:

Група от 7 до 10 души се събира около масата, без да си говорят помежду си. Всеки от участниците записва идеите си върху лист хартия. След пет минути се извършва структурирано споделяне на идеите. Все­ки участник представя една идея. Един от присъстващите, който е опре­делен за водещ, записва идеите върху черна дъска. Това продължава докато всеки участник покаже, че няма повече идеи. Все още дискусии не се допускат.

Следващата фаза включва структурирана дискусия, в която всяка идея се подлага на обсъждане, преди да се гласува. Груповото решение представлява математически получен резултат от индивидуалното гла­суване.

Този метод намира все по-широко приложение в здравната сфера, в социалните услуги, промишлеността, държавните структури и т.н.

Най-общо предимствата на метода се изразяват в следното :

Той е класически метод за вземане на групово управленско реше­ние. Най-често се използва в Япония. Заключава се в писмено обсъждане на проекти за решение на проблемна ситуация, т.е. при него проб­лемите не се обсъждат на заседания, събрания,а само писмено. При неговото провеждане акцентът се поставя най-вече върху мениджърите от средно и оперативно йерархично равнище.

Проблемните ситуации, които съществуват на тези равнища, не могат да бъдат решени от съответните мениджъри и те по повод на проблема изготвят документ, който се нарича "Ринги". В него задълбочено се описва проблемната ситуация и се предлагат мероприятия за нейното решаване. След това изразеното становище, което както посочихме е в писмена форма (формуляри със специално предназначение), се преда­ва на компетентните лица (на тези, които са засегнати от решаването на проблема). Те подробно се запознават с него, като посочват своето мне­ние - одобрение, препоръка и др. Тук няма официални (формални) кана­ли за разпространяване на документа. Въпреки това целта, която се прес­ледва, е колкото се може повече хора да бъдат запознати с него и да вземат отношение, за да могат да се отстранят условията за създаване на конфликтни ситуации. Така документът достига до топ мениджъра на организацията, който се запознава с него. В случаите, когато той бъде одобрен, получава официален статут и се връща при този, който го е внесъл. По този начин се извършва консултация в писмена форма както по вертикала (отдолу-нагоре и отгоре-надолу), така и по хоризонтала, т.е. проблемната ситуация е обект на разглеждане и решаване на голяма част от управленския персонал.

При изключително редки случаи при този метод е възможно да има събрания или заседания.

Чрез него могат да се привличат и външни специалисти, които да допринесат за повишаване обективността на вземаните управленски решения.

Методът "Ринги" има широко поле за изява в организацията. Особе­но е полезен при изработването на решения, касаещи научно-техническата й политика. Някои по-конкретни области на неговото приложение :

а) оценка на равнището на съществуващата техника и разработва­нето на тази основа на програма за нейното обновяване ;

б) оценка на равнището на съществуващата технология ;

в) оценка на състоянието на организацията, на производството и труда ;

г) анализ и оценка на персонала в организацията ;

д) оценка на равнището на произвежданата продукция и набелязва­нето на мерки за нейното обновяване .

Чрез метода могат да се решават проблеми, които касаят цялостно­то развитие на организацията.

Методът "Ринги" притежава някои по-съществени предимства :

А. Логическата последователност за решаването на възникналия проблем е от нисшия към висшия персонал, като по-нискостоящите на йерархическата стълбица мениджъри формират свое мнение пред високо стоящите.

Б. Чрез обсъждането на различни предложения се тушират конф­ликтите, повишава се ефективността на управленското решение {взе­мат се творчески решения), като в крайна сметка се създава групова мотивация.

В. По-лесно се осъществяват комуникационните връзки както по хоризонтала, така и по вертикала.

Г. Отчитайки факта, че при метода се използва писмена форма, участниците се стремят да правят по-задълбочен анализ и оценка на ситуацията, да отчитат влиянието на всички фактори върху нея, и вариантите, които предлагат за решения, са по-обосновани. С други думи, те се стремят да реализират своя потенциал. Голяма част от тях се ръководят от твърдението, че казаното се забравя, докато написаното остава.

Д. Ангажираността на повече хора води до използването на значи­телно количество информация, като се намалява нейната неопределе­ност.

Е. Отговорността от управленските решения се споделя от всички. Повишава се деловитостта и динамиката на работа и т.н.
Наред с посочените предимства методът има и някои недостатъци. Тяхното познаване ще доведе до тяхното преодоляване и така методът ще се използва по-ефективно. Ето някои от тях :

А. Тъй като инициативата идва от мениджърите от оперативното и средното йерархическо равнище, които в детайли не са запознати със стратегията на организацията е възможно направените от тях предложения да се разминават със стратегическата цел.

Б. Разработването на специални формуляри изисква време, което удължава общото време за изработване на управленческо решение. Освен това се налага да има предварителна подготовка, което усложнява използването на метода.

В. Знаейки движението на дадените предложения, е възможно подчинените да не излагат своето лично мнение, а да угодничат на горестоящите в йерархията.

Освен тези методи за изработване на управленчески решение има и редица други. Според нас обаче, посочените тук са с по-голямо приложение.

Всеки командир в Българската армия изпълнява три основни вида функционални задължения :

• 
  на управленец (ръководител и организатор) ;
  
• 
  на учител и възпитател ;
  
• 
  на квалифициран военен специалист.
  

В зависимост от длъжностният статут на командира тези функции имат различен относителен дял в неговата дейност. Всяка една от тях може да бъде обект на отделен анализ и теоретично изясняване. В съответствие с целите на настоящата дипломна работа изследването ще бъде насочено единствено към управленска дейност на командира на подразделението.

Известно е , че ефективността на всяка човешка дейност се определя най-напред от знанията, които притежава личността. В този смисъл ефективността на управленската дейност на командира зависи от теоретическата му подготовка.

По отношение на теорията на управление на групата в последните години в нашата страна е налице публикуването на голям брой литература, посветена на проблемите на управлението. И това не е някаква случайност, а закономерно явление в търсене на конструкторски отговор на актуални въпроси за по-нататъшно развитие и усъвършенстване на системата за управление на различните социални, производствени, учебни и други процеси. В този смисъл усъвършенстването на работата на командирите по управлението на подчинените им войни е повеля на времето, в която се осъществява много образната и изключително сложна воинска дейност.

Войсковите подразделения представляват сложни социални системи. Управлението играе важна роля за осигуряване на нормалното функциониране на всяка система, за нейното успешно развитие и предвиждане напред. То е типично човешка функция, заключаваща се в съзнателното и планомерно въздействие върху системата като цяло или върху отделни нейни елементи и процеси. И тъй като в системата са включени преди всичко хора, управлението е функция, която е насочена и се осъществява преди всичко по отношение на човека. По такъв начин човекът е и обект, и субект на управлението.

Обект на управлението може да бъде както отделният човек, така и група хора, а субект – отделната личност или група лица, обединени в компетентен орган ( в армията – щаб). При управление от един човек ( командир ) значително влияние върху нормалното функциониране на системата оказват качествата на личността на управляващият ( командира ), неговите знания по проблемите на управлението, а също така и тези по характера на управляваните хора. Във връзка с това за командира е важно да знае особеностите на личността на подчинения, тъй като те именно най-често определят отношението на човека към човека, на човека към действията, към самият себе си, характеризират неговите възможности и способности .

Управленската дейност на командира може условно да се раздели на изпълнението на две функции - общоуправленска и специална.
Към общоуправленските функции се отнасят :

• 
  провеждане в живота и дейността на командваното подразделение на общодържавната политика за въоръжена защита на родината ;
  
• 
  определяне целите и основните направления за дейност на управляващият колектив в съответствие с поставените задачи от висшестоящите органи ;
  
• 
  създаване на сплотен, дисциплиниран, работоспособен колектив от войни с различни функционални задължения, длъжности, опит и т. н. ;
  
• 
  оптимално разпределение на функционалните задължения силите и средствата вътре в колектива .