Проектиране на снабдителната мрежа във веригата на доставките д-р Иванка Корбанколева

Предмет на разглеждане в доклада е процесът на проектиране на снабдителните мрежи. Докато проектирането на дистрибуционните мрежи във веригата на доставките се разглежда детайлно в специализираната литература (вж. Chopra S. and P.Meindl, 2004), то на снабдителните мрежи не се обръща достатъчно внимание. При тях процесът се представя частично, като на преден план се извежда изборът на партньори за доставка на материали. Необходимостта от цялостно разглеждане на проектирането на снабдителните мрежи се обуславя от ролята на снабдяването като един от основните процеси във веригата на доставките и въздействието на снабдителната мрежа върху крайните резултати на веригата.

Роля на снабдяването във веригата на доставките

Снабдяването изпълнява свързваща функция между всяка една двойка звена “доставчик - потребител” във веригата на доставките. То планира задоволяването на потребностите на потребителите и предава информация за тях към доставчиците. По този начин снабдяването инициира движението на материалния поток. Доставчиците от своя страна изпълняват поръчките или уведомяват чрез снабдяването потребителите за евентуално възникнали проблеми по изпълнението на поръчките. Но ролята на снабдяването не се състои само в предаването на информация между доставчика и потребителя. То изпълнява и контролна функция по отношение движението на материалния поток, като следи изпълнението на поръчките и предприема всички мерки за своевременно доставяне на необходимите продукти до потребителите във веригата при възможно минимални разходи.

Друг фактор, който определя снабдяването като основен процес във веригата на доставките, са разходите, свързани с неговото осъществяване. Например за една типична производствена фирма разходите за снабдяването са около 60% от общите разходи (Уотерс, 2003, стр.329). Това означава, че едно дори незначително подобрение в тази област води до икономии и съществено подобряване на финансовите показатели на веригата. Ето защо се обръща все по-голямо внимание на управлението на снабдителния процес и оптимизирането на снабдителните мрежи.

Процесът на снабдяване се разглежда като един от базисните процеси в процесно-ориентирания стандартизиран модел на веригата на доставките, разработен през 1997г. от независимия Съвет за веригата на снабдяване (Supply Chain Council) в сътрудничество с компаниите PRTM и Advanced Manufacturing Research. Този съвет, основан през 1996 година от две консултантски фирми, обединява вече повече от 650 фирми и изследователски институции като членове. Около 100 от тях са европейски. Целта на Съвета е да създаде “идеалния” модел на веригата на доставките. В тази връзка е разработен и еталонен модел на операциите във веригата на доставките (Supply Chain Operations Reference Model - SCOR), който непрекъснато се доразвива. Той дава възможност за унифицирано описание, оценяване и анализиране на веригите на снабдяване. Всяка една верига се описва чрез четири базисни процеса (фиг.1). Това са снабдяване, произвеждане, доставяне и планиране. Първите три са свързани във верига и чрез тях материалите или продуктите се обработват или транспортират. Интегрираното планиране на тези три процеса, както и на цялата верига цели балансиране на търсенето и предлагането. Във версия 6.1. на модела е включен още един процес, който е свързан с обратната логистика.

Планиране

снабдяване произвеждане доставяне

връщане връщане

Всеки един от процесите и неговите елементи се оценяват с помощта на стандартни показатели и измерители, отразяващи тяхната ефективност и ефикасност. Това позволява да се провежда вътрешен и външен бенчмаркинг.

Освен това за всеки елемент от модела са представени най-добрите практики и необходимите характеристики, на които трябва да отговарят програмните продукти. По този начин се подпомага изборът на подходящи софтуерни инструменти.

Елементите на модела са представени на четири равнища. На висшето равнище се определя обхватът на мрежата и участващите в нея партньори, и се дефинират свойствата на протичащите четири базисни процеси. На второто конфигурационно равнище базисните процеси са характеризирани чрез категории процеси. Тези категории са представени в една матрица, в която всеки един от базисните процеси се разглежда като планиращ, изпълнителски и инфраструктурен (опосредстващ) процес. При това изпълнителските процеси са в няколко варианта в зависимост от степента на гъвкавост при изпълнение на поръчките на клиентите. Всеки потребител на модела конфигурира своите основни процеси, като подбира онези категории, които отговарят на характеристиките на неговите базисни процеси.

На третото равнище се представя детайлна информация за всеки процесен елемент, съдържащ се във всяка една категория. При това за всеки елемент се посочват входящите и изходящи елементи, дават се показателите за измерване на резултатите и примери за най-добри практики, изброяват се подходящите софтуерни инструменти и приложения.

В обхвата на модела не е включено четвъртото равнище, на което компаниите въвеждат специфични практики за управлението на конфигурираната верига на доставките. На това равнище се декомпозират отделните процесни елементи и се описва изпълнението на отделните задачи и дейности.

В представения модел един от основните елементи на всеки един от базисните процеси е свързан със създаването, поддържането или управлението на необходимата инфраструктура, т.е. на информация или взаимовръзки, на които разчитат планиращият и изпълнителски процеси. За процеса на снабдяване с материали и компоненти от съществено значение е изграждането и управлението на мрежата от взаимовръзки с доставчиците, както и месторазположението на складовете, от които се извършват доставките до производствените обекти.

Създаването на една оптимална снабдителната мрежа е свързано с вземането на стратегически, тактически и оперативни решения. В модела SCOR този процес започва на висшето равнище с поставянето на конкурентните цели, които са отправна точка за определянето обхвата и участниците във веригата на доставките. Следващите стъпки, водещи до проектирането на снабдителната мрежа, са обхванати в предложения по-долу в доклада подход.

избор на подходящ

модел за коопериране

Коопериране

избор на конкретни партньори

поставяне на общи цели и

разработване на стратегия

разработване на общи процеси

Структуриране

определяне на елементите

на процесите

решения за изграждане на

обектите в мрежата
Фиг. 2: Подход за изграждане на снабдителна мрежа
Освен според ролята им в производствения процес, материалите могат да бъдат разгледани и според тяхното стратегическо значение. То се определя от Kraljic P. (1983, стр.110) на базата на два критерия: стойност на материалите и риск при снабдяването със съответните материали. По тези два критерия се разработва портфолио - матрица, която разпределя материалите в четири групи: некритични (стандартни), балансиращи, критични и стратегически (ключови). За стратегическите материали, които са свързани с висок риск при снабдяването и имат висока стойност, се препоръчва изграждането на дългосрочни взаимоотношения с доставчиците под формата на партньорства и стратегически съюзи. Целта е да се гарантира качеството на материалите, да се осигури висока надеждност на доставките по отношение на сроковете за доставка и да се намалят общите разходи по тяхното притежаване.

Коопериране с доставчиците би следвало да се предприеме и за критичните материали, които представляват тясно място в снабдяването и имат ниска стойност. При тях целта е чрез стабилизиране на отношенията с доставчиците да се осигурят необходимите количества и постоянна наличност на материалите, да се повиши надеждността на доставките и да се намалят разходите по закупуването.

За некритичните материали, които са леснодостъпни на пазара и с ниска стойност, се използват много на брой източници на снабдяване и се търсят лесни пътища за тяхното закупуване. Голяма част от тези материали са спомагателни и целта при тях е намаляване на усилията и разходите по тяхното осигуряване за компанията.

При балансиращите материали, за които няма риск при снабдяването и имат висока стойност, се препоръчва поддържане на конкурентен натиск върху доставчиците и използване на повече от един доставчик. Поради тази причина кооперирането с доставчици при тях не би било изгодно за компанията.

След определяне на материалите, за които ще се търси доставчик за изграждане на кооперационни връзки, компанията трябва да си изясни и формата, под която ще се реализира кооперирането. В литературата са представени няколко модела (варианти) за коопериране, но не всички са подходящи за взаимовръзката “доставчик-клиент” във веригата на доставките. Тази взаимовръзка се изгражда между фирми, извършващи разнородна дейност в следващи една след друга производствени степени. Затова от представените в табл.1 модели, следва да се обсъдят възможностите за създаване на съвместно дружество, възлагане изпълнението на дейности на най-подходящия партньор, разпределяне на областите за специализация между партньорите. Те са приложими при вертикалната интеграция, но са свързани с различни предимства и рискове. Изборът на подходящия за компанията модел би следвало да се предшества от внимателен анализ и оценка на всеки един от тях от гледна точка на целите, които компанията си поставя при кооперирането. В зависимост от вида на материалите целите ще бъдат различни. Тези цели бяха очертани по-горе при разглеждане на причините, пораждащи необходимостта от коопериране при различните групи от материали.

Въз основа на първоначалното отсейване на подходящите за коопериране групи материали и на подходящите модели за реализиране на кооперирането е направен опит да се съпоставят тези модели един на друг по отделните цели (причини) за коопериране. Ранжирането е извършено по трибална система, като с три точки се оценява моделът, позволяващ максималното доближаване до съответната цел.

**Междубраншовата интеграция означава обединяване в съюз на повече организации, които принадлежат към различни браншове или упражняват различни занаяти и чиито дейности се свързват за да предложат един нов продукт или услуга (Kuhn A., B. Hellingrath., 2002, стр.51).

Следващата стъпка след избора на модел за коопериране е изборът на конкретен доставчик, който също осъзнава предимствата от изграждане на кооперационни връзки. Подходите и методите за избор на доставчик са обширно представени в специализираната литература [3; 7; 8; 9]. Тук те няма да бъдат дискутирани поради поставените ограничения за обхват на доклада, но трябва да се отбележи, че най-често прилаганият метод е методът на тегловите.

С избора на доставчик за конкретен материал или група материали се определя изходната точка на материалния поток, който ще се управлява съвместно от доставчика и потребителя. Тази точка може да бъде изместена още назад във веригата на доставките, ако се постигне съгласие за коопериране и с основните доставчици на доставчика.

Независимо от избрания модел за коопериране, партньорите вече губят в по-голяма или по-малка степен своята самостоятелност. Те доброволно заявяват своето съгласие за това по формален или неформален начин с цел постигане на по-добри резултати за цялата верига и за всеки един от партньорите. По отношение на крайните резултати на кооперирането се формулират общи цели и се разработва стратегия за тяхното реализиране. Общите цели служат за очертаване рамките на кооперирането и са основа за проектиране на процесите (Kuhn A., B. Hellingrath, 2002, стр.62). За измерване на степента на тяхното постигане е необходимо да се определят количествени показатели, които да служат и като индикатори за ефикасността и ефективността на процесите, структурите и системите във веригата на доставките. Такива стандартни показатели са разработени в модела SCOR и са групирани в следните четири категории: цикъл за изпълнение на поръчките, разходи, обслужване/качество и активи. По тези четири категории показателите са конкретизирани за всеки един от базисните процеси и за всяко едно от равнищата на модела - висше (за базисните процеси), конфигуриращо (за процесните категории) и декомпозиращо (за процесните елементи).

Резултатите от анализа са базата за преструктуриране на веригата от процеси и определяне на едно оптимално съчетание от процесни категории от гледна точка на поставените цели за обектите на кооперирането. Оптималната конфигурация на бизнес процесите се постига чрез съпоставка на очертаните при анализа възможности за икономии (при конкретни материали, процеси и организации) с необходимите разходи и време по реорганизацията на процесите, като се отчитат и стратегическите шансове и рискове за новата процесна структура. При това се разглеждат и оценяват различни алтернативи за конфигурация на процесите. Основна предпоставка за избор на оптимален вариант на веригата от процеси е екипната работа и включването на всички партньори във веригата на доставките.

Конкретизирането на процесите и тяхното протичане чрез определяне на процесните елементи представлява основата, върху която се изгражда организационно-управленската структура на веригата и се вземат решения за подобряване на процесите. Областите, в които се търсят възможности за оптимизиране, са изведени в модела на Kuhn A. (1995) за процесната верига, който е приложим на операционно равнище. В този модел процесът се характеризира със следните елементи: вход, изход, управленско равнище, ресурси и структури. Всеки един от тези елементи въздейства върху процеса чрез определени групи от фактори, които се разглеждат като потенциални области за осъществяване на подобрения. По отношение на мрежата от обекти възможности за оптимизиране са посочени при елемента “структури”. Тук се поставят въпросите за броя и месторазположението на складовете или буферните области, както и за начина на използването им. Отговорът на тези въпроси се търси, като се изхожда от решенията за оптимизирането на процесите. Всяка една промяна в структурата и протичането на процесите е свързана със съответни изисквания спрямо мрежата от обекти във веригата. Тези изисквания могат да бъдат изпълнени чрез вземане на решения относно:

- ролята, която трябва да изпълняват обектите;

- месторазположението на обектите;

- капацитета на обектите и

- разпределянето на пазарите и източниците на снабдяване между обектите, т.е. на зоните за обслужване от обектите и на източниците за тяхното захранване.

Според Chopra и Meindl (2004, стр.99) това са решенията, които се вземат при проектирането на мрежата от обекти във веригата на доставките. Те определят конфигурацията на веригата и поставят границите, в рамките на които запаси, транспорт и информация могат да бъдат използвани за постигане на по-добри резултати за веригата като цяло. При това решенията взаимно си влияят и затова е необходимо те да бъдат разглеждани взаимообвързано, като се изхожда от факторите, въздействащи върху тях. Такива фактори са разработени от Chopra и Meindl (2004, стр.100-107) и се отнасят по принцип до проектирането на цялата мрежа от производствени, складови и свързани с транспорта обекти. Това са стратегически, технологични, макроикономически, конкурентни и операционни фактори. Тук ще бъдат дискутирани онези от тях, които оказват въздействие върху решенията за проектиране на снабдителната мрежа.

Разработването на препоръчителни модели за структура на снабдителната мрежа за различните групи материали е затруднено поради специфичните цели, които разработват кооперационните партньори и различните дадености при управлението на материалните и информационни потоци, от които се изхожда при конфигурирането на бизнес процесите за постигане на поставените цели.

1. 
   Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. Пер. с англ. Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2003, 503с.
   
2. 
   Chopra S. and P.Meindl. (2004) Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation. 2d ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 567p.
   
3. 
   Dobler D.W., Burt D.N. Purchasing and Supply Management: Text and Cases. 6^th edition, McGraw Hill, NY, 1996.
   
4. 
   Kraljic P. Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, Sept-October, 1983, p.109-117.
   
5. 
   Kuhn A. at al (2003) Prozessketten in der Logistik: Entwicklungstrends und Umsetzungsstrategien. Dortmund, Praxiswissen Verlag.
   
6. 
   Kuhn A., B. Hellingrath.(2002) Supply Chain Management: Optimierte Zusammenarbeit in der Wertschoepfungskette. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag, 286 S.
   
7. 
   Leenders M.R., Fearon H.E.: Purchasing and Supply Management. 11. Edition, Irwin, Homewood, IL, 1997.
   
8. 
   Lysons K. Purchasing. 4^th edition, Pitman Publishing, 1996.
   
9. 
   Monczka R.M., Trent R.J., Handfield R.B. Purchasing and Supply Chain Management. South-Western Pub., 1998.
   
10. 
    Overview of the SCOR-model