Какво се иска от мениджъра, за да се справя с оперативното планиране?

Какво се иска от мениджъра, за да се справя с оперативното планиране?

• 
  Бързина в работата (бързи реакции), за да се планират своевременно политиката, програмите, стандартите, бюджета на отдела.
  

• 
  Трезва преценка на ситуацията, за което е нужно разбира се достоверна информация.
  

• 
  Работа без грешки, за да не стане така, че мениджърът ежемесечно да прави някакви корекции.
  

• 
  Висок дух и амбиция всичко да бъде направено така, че “да върши работа”.
  

• 
  Организиране на работното време така, че оперативното планиране да не бъде “претупано” в последния момент, което без съмнение води след себе си досадни грешки и неточности.
  

Планът е ефективен управленчески инструмент за вземане на решения. Той посочва в детайли какво трябва да се постигне и как трябва да се постигне и по такъв начин определя насоките и рамките в които трябва да се вземе всяко управленческо решение. Плановете на фирмите имат периоди от време. Сроковете на действие на едни и същи видове и типове планове са различни за различните фирми. Те зависят от отрасла, както и от конкретните проблеми, които се решават.

От гледна точка на периода,за който се съставят плановете се разделят на оперативни, краткосрочни, средно и дългосрочни. Всеки от тези планове е обвързан с другите и решава конкретни задачи на стопанското ръководство за дадения период от време. Оперативните планове са свързани с изпълнението на стопанските или финансовите задачи в сравнително кратък период от време-малка част от общия планов срок-за 10 дни от месеца, за месец от годината и т.н. По същество те са конкретизация за годишния план на ф-мата така и чрез тях могат да се правят корекции за периода,а по този начин и в годишния план. Така плана се актуализира срещу настъпилите съществени изменения в икономическата среда.

Краткосрочното планиране обхваща период от 1 до 5 години /или до 3 год./. С този план се цели постигането на тактическите цели на ф-мата. То е средство за икономическо регулиране на дейностите и на резултатите от тях. Поради това за управленската дейност краткосрочния план е основен. Корекциите и промените в годишния план намират отражение и в краткосрочния. Средно-и дългосрочното планиране разработват планове за 5 -10 години и повече.Това са плановете,свързани със стратегическите цели на ф-мата. Съставна част в тях са краткосрочните планове, т.е. те служат за неговата конкретизация. Чрез тях се очертават основните насоки за развитие на ф-мата в бъдеще. Стратегическото планиране /дългосрочното/ изяснява начините и средствата за постигането на дългосрочните цели на ф-мата, а това е условие за просперитета и.

Могат са бъдат посочени следните особености на стратегическото планиране: то е ориентирано към дългосрочна перспектива; стратегическите планове определят основните направления в развитието на организацията; обозначените определени "ниши" на стопанската дейност по-нататък подлежат на запълване със средствата на оперативното планиране;основната цел на стратегическото планиране се заключава в осигуряване на успешна дейност на организацията в бъдеще.

Стратегическото планиране определя характера на стратегическото управление. Реализирането на стратегическите планове, стратегическият контрол и установяването на възникващите проблеми се отнасят към сферата на оперативното управление и за това не могат да се разглеждат като чисто стратегически фактори.

Оперативното планиране се характеризира със силна диверсификация (много отделни планове), множество детайлни параметри, голяма точност на използваната информация, краткосрочни времеви хоризонти и ясно структурирани проблеми. Колкото повече се отива към оперативното планиране рисковете намаляват и се оценяват сравнително по-лесно. Оперативното планиране "консумира" повече вътрешна информация отколкото стратегическото. Оперативното планиране е свързано главно с дейността на най-малките производствени звена на организацията.

Добро средство за повишаване на качеството на процеса на планиране са добрите комуникации в организацията. Важно условие при съставянето на плана е да участват всички,които ще имат отношение към изпълнението му. За да бъдат актуални плановете трябва периодично и своевременно да се преглеждат и при необходимост да се коригират.

Oбщи положения Pегулиране има за цел изпалнението на регулиращи функции при възникнали отклонения в прозиводствения процес, който са открити при провеждането на ООКА на производството. Задачата на регулирането е да предприема такива регулиращи функции, който да поддържат производствената система и съставните и елементи в състояние на „динамично равновесие”. Основното изискване към него е максималната оперативност, т.е. бързината на осаществяване на взетите решения.

Регулиране решава следните основни въпроси

Оперативно осигуряване на производствените им звена с необходимата им техника и управленческа документация, производствени ресурси, поддаржане и ремонт на осъществяване на регулиращите въздеиствия

Оперативно регулиране на протичането на производствените процеси в предпиятието и отделните му производствени звена

Оперативно осигуряване на производствените звена с необходимите ресурси за изпълнение на регулиращите въздействия

Има за задача да осигури нормално изпълнение на разработените ЦМПП, ЦМКП, календарните планове и сменните задания, както и да разрешава възникнали проблеми по снабдяването в следствие появата на външни или вътрешни смущения върху производствената система. По-точно оперативното осигуряван следи за своевременното снабдяване на работните места и производствените звена с :

-конструктивна, технологична и планово-отчетна документация

-материали и полуфабрикати

-кооперативни доставки

-инструменти и приспособления

-настроика и извънпланови ремонти

-транспорт

Оперативното регулиране на осигуряването на производствените звена се извършва въз основа на планираните работи в календарните планове на учатаците и линиите за по-къси от месеца периоди, сменните задания и при възникване на диспропорции в процеса на производство.

Така например регулиране на осигуряването на работните места с необходимата им кнструктивна, технологична и планово-отчетна документация на равнище цех се изваршва от ПДБ или диспечара на цеха, а на равнище участък – от маистора на смяната или началника на участъка. Регулиране на осигуряването на работните места с необходимите им материали , полуфабрикати и кооперирани доставки на равнище цех се осъществява от ПДБ и диспечара на цеха от цеховите складове, а на равнище учасък- от основнките работници , от транспортните или от обслужващите работници.

Регулирането на осигуряването на работните места с необходимите им инструменти и приспособления на равнище цех се осъществява от ПДБ или диспечара на цеха от цеховия инструментален склад, а на равнище участък-от основните работници , от транспортните или обслужващи работници. Настриката на машините на равнище участък се осъществява от основните работници или по предварително разработен график от настричиците по цехове. Извън плановите ремонти на равните цех се осъществяват след уведомяване на ПДБ или диспечра от цеховия механик на цеха или ремонтно-механичния цех към завода при по – големи аварии. На равнище участък извънплановите ремонти се извършват от дежурния механик. Транспортът на суровини , материали, полуфабрикати, кооперирани доставки, инструменти, приспособления, готова продукция, стружки и отпадъци и т.н. в и между производствените звена и складове на равнище цех се изваршва по разработен от ПДБ или диспечра на цеха график за всяко движение на всяко транспортно средство от съотвените транспортни работници, а на равнище участък – от ранспортните и основни работници.

Възникналите проблеми и отконения в снабдяванто на работните местна в процеса на работата се откриват :

-при установяване на съществени отколнения в производствения процес-от маисторите по праизводство или началниците на участъци и при сигнализиран на основните работници

-при липса на материали, енергия , транспорт, инструменти и приспособления, аварии и т.н. от основните работници

-при неизпълнения на графика за обслужване на работните места –от спомагателните работници (механици, настричици, транспортни работници)

Провеждането на всяко регулиращо въздеиствие изисква предварителна подготовка. Особенно необходима е тя, когато регулиращото въздеиствие се нарежда в една призводствена система. Това е така , защото регулиращото въздеиствие трябва да се вклини, да размести редовно протичащите процеси. И в повечето слуаи то трябва да преминава през тях с приоритет.

Както и бе споменато по-горе подготовката за една регулиращо въздеиствие вклучва осигуряването на конструктивна, технологична и мениджърска документация, материали или суровини, производствени или трудови ресурси. Проблемът е в това че в същото време те са заети с основните протичащи деиности.

В краина сметка проблемът опира до финансови средства: за закупуване на допълнителни материали, за ремонт на инструменти и приспособления , за заплащане на основен и спомагателен труд, за амортизации и т.н.т

Ето защо компаниите в развитите страни работят в наи=общ вид с над 90% планиране и колкото се може по-малко(под 10% )диспечиране на производството. Това е един от показателите за добър ПМ в тези компании.

Оперативното регулиране на производството се изваршва на две равнища- завод и цех. На равнище завод оперативното регулиране се осъществява от ПДО , а на равнище цех от ПДБ или цеховия дипечер.

Обекти на оперативното регулиране на производството на равнище завод са;

-изпълнеието на единния калнедарен план на завода по обем , номенклатура и срокове за предаване

-изпълнеието на ЦМПП

-своевременноста и комплексността на междуцеховите доставки

-изпълнението на сроковете за доставки по плана на междузаводското коопериране

- изпълнеието на сроковете за доставки на материали и кооперирани изделия

-използването на машините и работното време на работниците

- изпълнението на оперативните задачи на ръководството на предприятието

Обекти на оперативното регулиране на праизводството на равнище цех са;

-изпълнеието на ЦМПП

-изпълнението на ЦМКП

-изпълнеието на вътрешно цеховите календарни планове

-изпълнеието на сроковете на доставки на материали, кооперирани изделия, инструменти и приспособления

-изпълнеието на календарните планове на участъците

-изпълнението на сроковете на извършване на извънпланови ремонти на машините

-използването на машините и на работното време на работниците

-изпълнеието на оперативните задащи на ръководството на цеха и на предприятието

Като последен етап на ПМ и като подетап след ООКА на производството, оперативното регулиране се базира на сравненията на планова и отчетна информация, регистрирането на отклонеията между тях, анализа на причините за появата им и набелязването на решения за отстраняване на тези отклонения. С оглед на това оперативното регулиране обхваща следните деиности

-регулиране на производствените процеси при възникване на отклонения по различни причини, които са открити при сравняването на плановата и отчетна документация.

-регулиране на производствените процеси при указания за промени от вишестоящите организации

-регулиране на осигуряването на производствените звена и работните места

-откриване на неизпълнените решения, касаеши деиността по ПМ и анализ на причините за неизпълнението им

-набиране на съответната изнформация и подготовка на диспечарските съвещания на различните равнища

-контрол на използването на машините и работната сила „на тесните места” в производсвения процес

-набиране на данни и подготовка на информация за хода на производството

Деиностите по оперативното регулиране на призводсвото се провеждат главно на диспечерските съвещания, които в машиностроителните предприятия обикновенно се провеждат на две равнища. Основа за ефективността на диспечерските съвещания е предварителната подготовка , включваща разработването на сътветната диспечерска документация, в това число дипечерския днесвник. В диспечерския дневник се събират всички сигнали за отклонеия от нормалния ход на производствения процес, определя се тяхната важност с оглед влиянието им върху процеса, определяне решението за ликвидиране на отклонеието и се предвижда контрол по изпълнение на взетото решение

Диспечерските съвещания се провеждат на две равнища. На равнище завод диспечерските съвещания се водят от замесник директора по производствените въпроси и от началника на ПДО . В тези съвещания учатсват; началникът на ПДО, главния диспечер, началниците на отдел Маркетинг, на отдел МТС , на отдел Нормиране и актовно използване на материалите, на отдел Труд и работна заплата, на Основните производствени цехове, на отдел Пласмент, на отдел Коопериране, Главнияят конструктор, главният технолог, В практиката на нашите машиностроителни предприятия дипечерските съвещания се провеждат наи-малко един път седмично – в понеделник когато се набелязват задачите за седмицата. Друга практика е провеждането на дипечерските съвещание седмично- в понеделник и петък, като на съвещанията (оперативките) в петък се отчита изпълнеието на задачите през седмицата, определят се очакваните отклонения и се набелязват регулиращи решения, чието реализиране започва още същия ден. Тогава на диспечерските съвещания в понеделник се набелязват задачите за седмицата и се уточняеа степента на изпълнение на взетите в петък оперативни решения

Провеждането на диспечерските съвещания може да се изваршва по различен начин като един от тях е събиране на всички участници и провеждане на съвещанието. Недостатъкът тук се състои в това , че на тези съвещания присъстват всички, независимо от съпричастността им към разглежданите проблеми. Друга форма на провеждане на дипечерските съвещания е чрез използване на диспечерска уредба, при която в определен час всички учатващи са длажни да се намират на работните си места с включени апарати. На конкретните въпроси на водещия съвещанието директно отговарят съответните длъжностни лица . Тази форма има значителни предимства, изразяваща се в това ,че незаетите пряко лица са „на подлушване „ и същевременно могат да решават определени спешно възникнали проблеми.

Особенно важно значение за ефективността на дипечерските съвещания има предварителната им рационална подготовка, вклучваща предварително определяне от диспечерския днесвник на въпросите , които са обект на обсъждане на диспечерското съвещание. От това авроматически следва незадължителност на присъствието въобще или от определен момент на някои длажностни лица, нямащи пряко отношение към решаваните въпроси.

Друг важен момент е предварителното набелязване на възможните решенния на проблемите, преките им изпълнители и сроковете за изпълнеието им , така че при провеждането на диспечерските съвещаия да са по възможност наи-кратки, т.е, да се повоши тяхната ефективност. Друг важен момент при подготовката на съвещанието е предварителното определяне на онези длъжностни лица , които в съотвествие с решаваните въпроси трябва да присьстват на сьвещанието, без да са официално членове на съвещанието. По този начин се спестява времето по издирването, откриването и пристигането на такива длъжностни лица , поради което диспечерските съвещания неоправдано увеличават времетраенето си,

Резултатите от диспечерските съвещания се нанасят се в диспечерският днесвник, а за всяко решение се изготвят карти за изпълнение на задачите., включващи данни за взетото решения , изпълнителят му , срока за изпълнение и отчета на изпълнението. Картите за едноименните изпълнители се оформят в извадки за по-голяма оперативност.

1. 
   Теоретична част – Същност на обемното планиране. Същност,
   

Планирането се определя като първата и основна функция на управлението на дадена организация или индустриално предприятие. Също така е и процес, който започва с определяне на целите, които дават насоката на развитие в дадена организация. Чрез планирането се подпомага на организацията да успее в своите начинания чрез изясняване на очакваните резултати в даден план, и може да подпомогне на производствения мениджър да забележи навреме заплахите и шансовете, които се разкриват пред тях.

Обемното планиране има за цел да се формира годишна производствена програма(ГПП) на предприятието и реализирането и по тримесечия и месеци на основата на обемни пресмятания за трудопоглъщаемостта на продукцията и производствените възможности на предприятието. Характерна особеност на обемното планиране е определянето на капацитета на фирмата, а също така търсенето на съответствия между общия обем и структура на трудопоглъщаемостта на работата, която трябва да се извърши и общия обем и структура на ефективния фонд от време, с който разполага предприятието.

Технологичната структура включва разпределения обем по различни видове технологични работи (стругова, фрезова, шлифовъчна и т.н.), също така и разпределения обем ефективен фонд време на различни взаимозаменяеми групи машини. Целта е да се осигури съответствие между отделните видове технологични работи и фондове време по групи машини. При липса на такова съответствие в предприятието се появяват „широки” и „тесни” места.

Обемното планиране на производството, като основен подетап на производствения мениджмънт, се извършва в предходната година, като до края на шестмесечието на основа на направените до тогава поръчки се разработва предварителния вариант, а до края на предходната година се разработва окончателния вариант. Това е необходимо, за да се направи календарно разпределение на програмата по тримесечия и месеци на годината, и особено за първите месеци, за които трябва да се осигури пълно натоварване на производствените възможности, евентуалното им разширяване, доставянето чрез заявки на стандартни инструменти, материали и технологична екипировка.

Формирането на ГПП и разпределението по тримесечия и месеци е обект на производствения-диспечерски отдел. По-нататък функциите на производствения мениджмънт са свързани с осигуряване на натовареността на цеховете и изграждащите ги участъци по месеците на тримесечието чрез обемни пресмятания на основата на разпределената по тримесечия и месеци годишна производствена програма на предприятието.

Обемното планиране включва решаването на следните 5 основни въпроса: планиране на капацитета; агрегатно планиране; формиране на ГПП на предприятието; календарно разпределение на ГПП на предприятието по тримесечия и месеци на годината; определеляне годишните потребности от полифабрикати.

Тук ще бъде разгледано по-детайлно агрегатното планиране като основна част на подетапа - обемно планиране.

Същност и характеристика на агрегатното планиране(АП)

Планирането е една от главните функции на производствения мениджър във всяко едно промишлено предприятие. Агрегатното планиране(АП) е подход в планирането, което се използва в предприятията и има за обект определянето на количеството и разпределението във времето на производството в окрупнени единици в рамките на средносрочно планиране – от 3 до 18 месеца. Чрез АП производствения мениджър се опитва да определи най-добрия начин за посрещане на прогнозните потребности посредством: подбор на производствените мощности и тяхното натоварване; равнищата на работната сила, с които се определя броя им за различните специалности; равнищата на запасите; извънредния труд, кооперираните доставки и техните производители и доставчици, както и други „контролируеми променливи”

Основната цел на АП е да се минимизират производствените разходи през плановия период, други цели биха могли да бъдат: да се минимизират колебанията в броя на заетата работна сила или равнищата на запасите от готова продукция. От тези посочени цели може да се определи основната характерна черта на агрегатното планиране, т.е този тип планиране определя производствените, материалните и трудовите ресурси въз основа на прогнозните потребности за търсене на произвежданите от фирмата продукти. С други думи АП „нагажда” производствения капацитет съобразно търсенето на пазара, сключените договори за производство или прогнозните потребности за определен продукт.

Тази характерна черта отличава коренно АП от планирането с определящо значение на капацитета, при което равнището на производството се определя от наличните производствени, материални и трудови ресурси на фирмата. При това планиране, прилагано от производствения мениджмънт(ПМ) в нашите промишлени предприятия, стремежът е да се натовари пълноценно на първо място оборудването, а след това и работната сила при рационално използване на материалните ресурси. С оглед на това мениджърите се стремят да преразпределят сроковете за сключени договори и дори да отказват поръчки с оправданието за пренатовареност на производствените звена. Приемането на надхвърлящите за определени периоди от време лимита на производствения капацитет поръчки се свързва с последващо решаване на проблема с недостига на капацитет чрез работа след работната смяна, в неработни и празнични дни, въвеждане на допълнителни работни смени, използването капацитета на обслужващите и спомагателни звена, разширяване на коопоративните доставки и т.н. Всичко това обаче се прави след като превишаващите лимита поръчки са приети за изпълнение. И това е основната разлика с агрегатното планиране.