Отдел “Човешки ресурси” – Функции

Функциите на отдела са свързани с посрещането на потребности от кадри (идентифициране на длъжност, набиране, подбор, назначаване и обучение), както и ролята му като “информационна” и отчетна “банка” за “живата сила” на фирмата.

Отделът се сътои от директор, специалист с висше икономическо и юридическо образование (специалности “Управление ан труда” и “Трудово право”), двама служители (информационни системи и документация) и две секретарки.

Всички въпроси, свързани с персонала се обсъждат от отдел “Човешки ресурси” и компетентните ръководители на съответния фирмен отдел.

Отдел “Човешки ресурси” осъществява фирмената политика по човешките ресурси, посредничи между ръководството и служителите, работниците.

Много важна е ролята му на субекта, който свързва вижданията и целите на фирмата с вижданията и целите на хората в нея, което е основа за благополучието им.

Дейността "набиране" е ориентирана към търсене и привличане на колкото се може повече потенциални кандидати за обявената от фирмата длъжност. За целта фирмата сама по себе си уточнява изискванията, спецификата и други подробности около длъжността и каналите за набиране на кандидати.

а) канали за набиране; фирмата при набирането използва два (2) главни канала;

- обява в масовите информационни средства (главно вестници с голям тираж като "24 часа", "Труд" и по-специализирани - "Пари", "капитал".

- чрез познати, т.е. фирмени служители и близкото им обкръжение.

б) Примерни изисквания (примерна обява) за длъжността "търговски агент"

Първични: - завършено висше икономическо образование (предпочитани специалности "Търговия", "Маркетинг и Мениджмънт")

- възраст между 25 -35 г.;

- владеене на чужд език:(гръцкият се счита за предимство);

- отбита военна служба (за мъжете);

- добри комуникационни умения (маниери, интелигентност);

- приятен външен вид;

• 
  амбиции за реализация (мотивация)
  

- шофьорска книжка и/или собствено МПС;

- трудов стаж и предишен опит.

С цел набиране на първична информация, на посочена от фирмата пощенска кутия се изпращат документи (СУ, снимка и др.) от кандидатите, и се заявяват телефоните на отдел"Човешки ресурси".

След първоначалната обработка на постъпилата във фирмата информация се провежда телефонен разговор с най-перспективните кандидати и се уточнява дата за провеждане на индивидуално интервю. На всеки кандидат се полага еднакво време при тихо и спокойно място.

От страна на фирмата в интервюто участват главният мениджър по продажби и началникът на отдел "Персонал - Човешки ресурси", които се достатъчно добре подготвени и с дългогодишен опит в тази област.

Интервюто е смесено с открити и закрити въпроси, с цел от една страна фирмата да насочи интервюто в посока, която е от интерес за самата фирма, а от друга страна да не създаде голямо напрежение у кандидата и да го остави да покаже колкото се може повече аспекти от личности и знанията си. Следят се реакциите на кандидата при отговор и задаване на въпрос, тъй като жестовете и гримасите може да отразяват чест от психиката на кандидата.

Подборът продължава чрез сравняване на резултатите на кандидатите спрямо утвърдени от фирмата показатели и критерии за пригодност. Такива критерии могат да бъдат:

- психокинетични, като "езикът на тялото", жестикулацията, присъствие или липса на особени реакции и движения и качества като съчетание на слово и движения;

- интелектуални и мисловни показатели като практичност, бързина на мислене, аналитично мислене, критичност, последователност, самостоятелност. За целта се провежда "матрикс-тест", т.е. серия от фигури и картини, които за решение имат варианти на отговор, отбелязващи нивото на интелектуалната мощност;

- емоционални качества; мимика, стойка, интонация, поглед, ръкостискане, чувство за хумор, реч, комуникативност, общителност, решителност, самообладание и инициативност.

2.2. Обучение на персонала

Фирмата, чрез конкретните изискания към кандидатите, спестява известно време и средства за обучение, поне от гледна точка на икономическите знания, тъй като завършеното висше икономическо образование до известна степен гарантира на кандидатите достатъчно усвоени първоначални знания и умения. По-нататък фирмата в пределите на специфичната продуктова линия, която предлага и изхождайки от представата и за ефективно обучен персонал по продажби преминава към провеждане на разнообразни мероприятия с цел създаване на висококвалифицирани кадри. Новоназначените кадри в период от една седмица, участвуват в тренировачни семинари, провеждани от главния мениджър по продажби, тримата продуктови мениджъри и отдел “Човешки ресурси”.

Целта на тези семинари е да се "изгладят" евентуални противоречия (различия, недостатъци) между изискванията на длъжността и личните качества за пригодност.

Пресъздават се всекидневни контакти с различни видове клиенти, използват се видеоматериали и ролеви игри и каузи (казуси).

От особена роля е поддържането на лична хигиена и безупречен външен вид, тъй като първоначалното впечатление на клиента за пласьора, респективно фирмата е от изключително голямо значение. Така се провежда! курсове с цел да се ограничат, ако не се премахнат изцяло движения, жестове и гримаси, отблъскващи клиента и се обучава определена рамка на поведение при контактите без да се ограничава инициативността на индивида.

Друг аспект на обучението е анализирането на силните и слабите страни на дадена стока, за да се открият "Лостовете" за "неосезаем натиск'' върху клиента да избере продуктите на фирмата. Тук е и мястото на запознаване с главните конкурентни продукти, така че да се създава достатъчно добре изготвена основа за аргументация и налагане на конкурентно предимство.

След завършването на подготвителния курс, новите кадри излизат на пазара. Те са в двойки с опитен вече търговски агент и се запознават "на живo с условията на работата и разнообразните ситуации. Така след две работни седмици те вече са придобили реална представа за длъжността и тънките й страни. От голямо значение тук е мнението на по-опитния служител, който може да прецени дали новият е готов.

В хода на работата голяма роля играе преквалификацията. При въвеждане на нови продукти се водят семинари, за да усвоят знания около техните характеристики.

Във фирмата се отделя сериозно внимание на мотивационните проблеми. Знаем, че всеки проблем представлява едно отклонение между фактическо и нещо желано.

Мотивационният проблем възниква тогава, когато персоналът на фирмата не е оптимално мотивиран. Това означава, че проблемът възниква и в случаите на недостатъчна мотивация, и в случаите на “предозирана” мотивация.

Типични за първата са слабите постижения (при равни други условия), ниската инициатива или изобщо отсъствието на инициатива, непълното натоварване и използване на елементите на производството, лошото качество на работата и на продукта от работата. При предозираната мотивация са налице и инициативи, и относително високо натоварване, и добри резултати. Тя води до краткосрочни успехи и ефекти. В дългосрочен план обаче “премотивираният” човек започва да работи със “спирачки”. При това всъщност самият той съзнателно “натиска спирачката”. С други думи – отначало постиженията, резултатите нарастват с мотивацията; при продължаваща обаче растяща мотивация – от определен момент постиженията започват да намаляват, остават неизползвани резерви и в умствено-творчески, и във физически план. Нарушен е мотивационният процес и мотивационният цикъл. Както към всеки проблем и тук са подходящи за осъществяване две принципни стъпки :

1. 
   Диагноза на мотивационния проблем.
   
2. 
   Терапия на мотивационния проблем.
   

Главното в терапията е търсенето и “въвеждането” на онези подбуди, които съответствуват на неудовлетворените потребности на сътрудниците, на работниците.

Теорията на Маслоу е ценен инструмент в ръцете на мениджърите за диагноза на неудовлетворените потребности. Мотивацията (респ. Широк кръг от мотивационни фактори) определя характера и посоката на поведение на индивида в трудовата дейност. От една страна това е т.нар. “вътрешна мотивация”, резултат от осъзнати от индивида потребности и произтичащи негови действия, насочени към удовлетворяването им чрез и във труда.

От друга страна е “външната мотивация”, при която поведението на индивида се мотивира “отвън”, от управляващите във фирмата. На практика двете в единство определят поведението на хората в труда. При установяването на мотивационните фактори (самата работа на индивида; добрите постижения, които може да достига индивидът; отговорността, която той получава за това, което върши; професионалното му развитие), характера и посоката на действието им върху поведението на човека в труда има една важна особеност. Става дума за резултати от фактическата преценка на индивидите. Този момент има особено значение при насочване поведението на персонала към постижения съобразно целите и задачите на фирмата.

При изясняването на механизма на успешното, печелившо насочване на човешкото поведение в труда, в “ЗП- България” ЕООД се прилага моделът на Портър и Лаурел ^*. Централен момент в този модел е необходимостта и възможността да се извършва предварителна оценка на възможното поведение на индивида в трудовата дейност.

При избора на поведение и действие в трудовия процес всеки човек изхожда от т.нар. “очакване на успех”. Това очакване има две съставки:

1.Очакване на индивида, че от редица вероятни линии на поведение, една конкретна линия на поведение действително ще го води към желаното постижение (резултат).

2.Очакване на индивида, че постижението му ще получи признание.

Обобщено моделът на Портър и Лаурел се изразява в следното:

• Изборът на въздействието върху работника се определя от предварителната оценка на възможното му поведение и него­вите последици (за процеса, дейността, фирмата).

• Предварителната оценка "обхваща в единство три страни: вероятността чрез въздействието да се достигне очаквано­то постижение; вероятността това постижение води до признание за работника, стойността, ценността на това признание за работника.

• Предварителната оценка се отличава с конкретната си адре-сираност към даден работник; тя се последва от самопреценка на работника от позиции на собствените му способности, структура на потребностите му, натрупан опит, традиции и т.н.

• Съответствието между фактическо и желано признание осигурява постиженията на работника в трудовия процес.

От модела на Портър и Лаурел произтичат и определени задачи към мениджърите . Ето някои от тях

• формиране и формулиране на постижими, реалистични цели на работниците в трудовия процес с оглед да се повиши очакването, че едно въздействие води до резултати.

• Преценка и съобразяване как работниците оценяват собстве­ните си възможности в труда, в това число и на основата на непрекъсната обратна връзка.

• Разработване включ. на „динамичен" механизъм на взаимов­ръзката между постижения и признание, с оглед повишаване на очакването и готовността на работниците за постижения.

• Създаване на предпоставки за вътрешна мотивация на ра­ботниците чрез опосредствани форми на признание (самата работа и нейното съдържание, изграждането на трудовите за­дачи, формирането на автономните групи и т.н.).

• Създаване на ефикасна система за обратна връзка — в сми­съл на възможности за оценяване на персонала в направлени­ето „квалификация (като израз на способностите), постиже­ния и признание на работниците" — система, която своевре­менно да ориентира за причините в отклоненията на постиже­нията.

• „Приспособяване" на работата към способностите на работ­ника, както и ефикасен механизъм за усъвършенстване и раз­витие на работника и т.н.

Политиката на възнагражденията във фирмата се изразява в следното:

Възнаграждението (заплатата) се разделя на две части:

а) постоянна; размерът се определя от фирменото ръководство и е съобразена със сложността, отговорността, интензивността на длъжността и приноса на служителите в общото благосъстояние на фирмата.

Тук се почитат нормите, възложени от трудовите нормативни актове и корпоративната култура, която цели да мотивира служителите си да работят усърдно и да се издигат заедно с фирмата. Тази част от възнагражденията е фиксирана и не подлежи на резки промени, а от време на време на актуализация, пред вид икономическата ситуация в страната;

б) променлива част, включваща:

- бонуси по изпълнение на продажбени цели;

- комисионна, като процент от реализирания оборот;

- безплатни карти за градския транспорт;

- детски надбавки;

- бонус за завършено висше образование;

-социални осигуровки и др. (фонд ПКБ)

-здравно осигурителни вноски;

Като премия за трудов стаж, всяка година към постоянното възнаграждение се натрупва определен процент увеличаване, създаващо у служителите чувство за сигурност на работното място и лоялност към фирмата.

Фирмата отпуска на служителите си безлихвени кредити (заеми) и предоставя подаръци като пътувания в чужбина за младоженците.

На края на годината се избира "Най-добър" търговски агент по продуктова линия, който се награждава с парична премия.

Освен паричните възнаграждения, фирмата в ролята на социален субект провежда и други мероприятия като културни и развлекателни вечери и пр.

1.Проблематиката за заплащането на труда във фирмата, независимо от нейната относителна самостоятелност в рамките на направлението “управление на персонала”, далеч не е изолирана от цялостното функциониране на фирмата. Относно равнището на заплащане във фирмата в най-висока степен е валиден принципът “не може да бъде “изцядено това, което не е произведено”(и продадено)”.

2.Справедливото заплащане във фирмата се свързва с равнищата на работните заплати и тяхната диференциация.

3.Материята на заплащането събира във фокуса емоции и страсти. От гледна точка на двояката същност на работната заплата (доход за работниците; разход за работодателя), конфликтът в интересите на двете страни е обективно обусловен. Конкретните решения на конфликта се отличават с широко практическо разнообразие, но те не могат и не бива да бъдат търсените извън създаването, осигуряването на предпоставки и условия за производителен труд във фирмата. Заплащането на труда е трудовия и цялостния производствен процес във фирмата, на механизмите, чрез които то се осъществява без съмнение са (или стават) важна предпоставка за резултатността на трудовия процес.

Характерно за фирмата е сравнително ограниченото текучество на търговски агенти и работниците. От една страна чувството за сигурност на работното място, по-високите възнаграждения и компенсации, честата преквалификация, а от друга лоялността към фирмата и убеждението за съвместно благополучие на фирмата и хората в нея, се явяват достатъчно силни причини за това.

Общоприета норма във фирмената философия е “този, който носи блага на фирмата, винаги по някакъв начин се облагодетелства и от нея”.

Кариерата във фирмата се управлява главно хоризонтално, т.е. чрез “повишение на място” ( изразявано в по-големи възнаграждения и компенсации).

Във фирмата още не са възникнали големи потребности от нови кадри, т.е. напусканията са единични и по воля на напускащите.

В политиката по управление на кариерата е възложена идеята, че потребностите за запълване на по-високо стоящи йерархично длъжности ще се задоволяват от вътрешни хора.

Характерно за самите служители е, че през времето на работата си във фирмата, придобиват знания и качества на висококвалифицирани работници и могат да се реализират в пазара на труда по-пълноценно.

5.Изводи относно управлението на човешките ресурси във фирмата.

“ЗП-България” – ЕООД се отличава с достатъчно добре оформена политика по управление на човешките ресурси, без това да означава, че няма и слабости в нея.

Първоначално, отдел “Човешки ресурси” още не е напълно автономен и решенията му до голяма степен зависят от мненията на ръководители-отдели, което от една страна помага за по-добро опознаване на потребностите на самите отдели, а от друга може да доведе до противоречия между политиката на човешки ресурси и политиката на съответния отдел. Това създава известен риск за недостоверена оценка на персонала, щом се взема предвид в много висока степен мнението на прекия ръководител. Начин за преодоляване на този риск би могъл да е прилагането на по-съвършени методи за оценка, като примерно вътрешнофирмен конкурс и ротация на търговските агенти по райони.

Технологията на набирането и подбора следва съвременните тенденции и общоприетите като най-ефективни методи и техники, наложени в международната практика.

Политиката по възнаграждения и компенсации е съвременна и в известна степен достатъчно обективна, което създава у служителите мотиви за усилена работа и чувство за равнопоставеност.

Това създава силно чивство за лоялност към фирмата, което обяснява и относително малкия брой напускащи служители през времето на функционирането на фирмата.

Обучението на служителите е съвременно и ползва дългогодишния опит на известни международни компании и техните методи и техники, като помага на самите служители да открият целия си потенциал и да се усъвършенстват. Така ги приготвя, че да могат в определен момент да се сдобият със знания и умения, квалифициращи ги като кандидати при нужда от вътрешно набиране на по-високопоставени кадри.

Слаб момент в цялата политика е управлението на кариерата.

За съжаление преобладава "повишение на място", което ограничава шансовете на служители за "повишение по йерархия" до възникване на потребност от попълване на овакантена по-висша длъжност. Чрез обучението и постоянната квалификация обаче, служителите придобиват качества, които биха могли да им осигурят работа в подобни фирми или при започване на собствен бизнес. Въпреки това привилегиите, които предлага фирмата като постоянство и сигурност на работното място, високите възнаграждения, създават предпоставки за задоволяването на потребностите на служителите и работниците, които предпочитат да са част от фирмата. Като обобщение бихме могли да отбележим, че цялостната фирмена политика, в т.ч. и политиката по управление на човешките ресурси, прилагана от фирмата, успява да свърже вижданията и целите на организацията с тези на хората в нея, създава хармонична организационна среда, където фирмата се развива заедно със служителите си с положителен ефект и за двете страни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Във сблъсъка със сродни стокопроизводители на пазара индустриалната фирма трябва “да докаже” правото си на съществуване, възможностите за успешно развитие и прос­перитет. Конкурентоспособността на фирмената продук­ция зависи от изключително широк кръг от фактори. В крайна сметка тяхното влияние се отразява върху разходи­те по производство на продукцията, конкурентоспособната цена на продукта, конкурентоспособното качество на прод­укта. Стремежът на мениджмънта на индустриалната фирма е да направи собствения си продукт конкурентоспосо­бен, да спечели доверието на купувача — тези, които реша­ват „съдбата" на фирмата. Стратегията, целите и задачи­те на фирмата са ориентирани към „спечелване" на купувача на фирмения продукт в,,битката" за купувача централна роля има човешкият фактор в соициотехническата система “индустриална фирма”.

Управлението на една социотехническа система е управ­ление на дейности, управление на хора. Равнището на управление на персонала на фирмата, при равни други условия, в най-висока степен определя ефикасното осъществяване на дейностите и процесите в нея, степента на оползотворяване на въвежданите ресурси, крайните резултати.

Един от големите проблеми пред мениджърите е успешното направляване на поведението на персонала.

Направляване на поведението на персонала в съ­ответствие с целите и задачите на фирмата. Направляване на поведението по начин, чрез който „това, от което се нуждае фирмата, да го искат и да го правят членовете на нейния персонал ". Съвпадението на интересите на фирмата с интересите на нейния персонал, с интересите на всеки от­делен член на персонала, е една амбициозна цел.

Нейното постигане, за съжаление, не ста­ва „автоматично", а се нуждае от създаване на широк кръг от предпоставки и условия във фирмата. Централна, ключо­ва роля в успешното направляване на поведението на персо­нала в труда, има мотивацията на персонала.

Икономически и социалните аспекти на трудовата дейност са обединени в органично единство. Теорията за мотивацията на хората в труда се отличава с една висока степен на разработеност. Тази теория разкрива корените и механизмите на човешкото поведение в труда. В нея на преден план се извежда конкретния човек с неговата комплексност и сложност. Теория, която “отхвърля диктата” върху работещия човек и извежда тезата за съучастието, партньорството, пълноценната изява на способностите на хората. В “мисленето и действието” на мениджърите от всички йерархични равнища на фирмата е необходима промяна. Една промяна, чрез която трябва да бъде спечелен персоналът за каузата на фирмата с ясното разбиране на “печалбата” на всеки отделен член. Една промяна, в която работната заплата е и ще продължи да бъде много важна подбуда за поведението и изявата на хората в труда, но покрай нея и във връзка с нейния размер на преден план излизат множество стабилизиращи и мотивиращи фактори, които успешно могат и трябва да се направляват в трудовата дейност, в трудовия процес.

ПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА

2.Бояджиев,Д.,Мениджмънт на човешките ресурси,С.,1994.

3.Владимирова,К.,Н.Стефанов,К.Спасов,Управление на човешките ресурси, II част, С.,УИ “Стопанство”, 1999.

4.Евгениев,Г.и др., Основи на управлението на човешките ресурси, С.,1993.

5.Илиев,Й., Мотивация на персонала,С.,1993.

6.Кендал, Б.,Управление на човешките ресурси, С.,1996.

7.Палешутски, К., Мениджмънт, Благоевград, Изд. “Фочън”, 1994.

8.Палешутски, К.,Мениджмънт. Опитът на водещите фирми в света, С., 1992.

9.Паркинсън, С.Н., М.К.Рустоумджи, С.А.Сапр, Големите идеи в мениджмънта, Изд. “Хр.Ботев”, С., 1993.

10.Стефанов, Н., Принципи на мениджмънта, С., 1992.

11.Стефанов, Н., Мениджмънт на персонала, С.,1991.

12.Харизанова Т., Д.Бояджиев, С.Лиловска, Управление на човешките ресурси, С.,1997.

13.Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, Варна, Изд. “Принцепс”, 1996.

14.Шопов, Д., М.Атанасова, Управление на човешките ресурси, С.,1998.

15.Шопов, Д., Управление на работната заплата, С., 1997.

17.Шопов, Д., Л.Стефанов, М.Паунов, Икономика на труда, С.,1997.

18.Янкулов, Я., Г.Забунов, Мениджмънт, С.,1997.