Друго определение : „Управлението е особен вид дейност която превръща неорганизирана тълпа в ефиктивна целенасочена и производителна група Питър Драктър

Приноси:

Решаване на сложни управленски проблеми с помоща на модели

Развитие и усъвършенстване на количествените методи в помощ на ръководителите вземащи решения в сложни ситуации
Ситуационен Подход
Ситуацията е конкретен набор от обстоятелства, които оказват влияние върху поведението на организацията в точно определен момент. В друг момент ситуацията е различна. Използвайки този подход ръководителя сам трябва да прецени кой модел, кой метод или коя концепция в най-голяма степен ще допринесе за реализиране целите на организацията. Този подход възприема тезата че процеса на управление е еднакъв, но специфичните методи които могат да бъдат използвани от мениджърите в различни ситуации могат да варират в широки граници.

Умения на ръководителя за да прилага този подход:

1. 
   Ръководителя трябва да познава процеса на управление, системния анализ, методите за планиране и контрол както и количествените методи за вземане на решение
   
2. 
   Ръководителя трябва да може да предвижда вероятните последствия от приложението на всеки подход метод или методика
   
3. 
   Ръководителя трябва да може правилно да интерепретира ситуацията т.е. да разпознава факторите които довеждат до определено състояние да преценява кои фактори са стратегически важни да разпознава симптомите на съответното състояние.
   
4. 
   Ръководителят трябва да прилага онези методи и подходи които гарантират най-малък отрицателен ефект в конкретна ситуация
   

Системен Подход в Управлението

Основни понятия в рамките на този подход:

1. 
   Система – комплекс от елементи които си взаимодействат. Всяка система си има Граници. Системите функционират в някаква околна среда която е обективна спрямо разглежданата система но определянето на състава и обхвата на околната среда е субективно и зависи от човека които определя системата.
   
2. 
   Супер Система – ако една голяма система включва в себе си други системи тя се нарича супер системи. Съставните системи са подсистеми.
   
3. 
   Вход и изход на системата. Чрез входа системата търпи въздействие от външната среда. Чрез изхода системата оказва влияние върху околната среда (външната)
   
4. 
   Елемент – най-малката неделима част на системата.
   

Конфигурацията от връзки между елементите се нарича Структура

1. 
   Икономическите системи са динамични
   
2. 
   Поведението на икономическите системи е Вероятностно – т.е. икон. системи не реагират еднакво в различни ситуации
   
3. 
   Икономическите системи са Устойчиви
   
4. 
   Емержентност на системата – системата като цяло притежава качества, който нейните съставни части не притежават. Обединяването на няколко устойчиви системи в една супер система не гарантира нейната устойчивост. Деленето на една устойчива система на нейните подсистеми не означава че те ще се отличават с устойчиво поведение
   

Планиране

1. 
   Разкриване на перспективите за развитие на фирмата, рисковете и опасностите които я заплашват
   
2. 
   За определяне на целите на и избор на стратегии за тяхното постигане.
   
3. 
   За оценка подготовка и осъществяване на необходимите иновации във фирмата
   
4. 
   За координиране на действията и насочване на поведението на отделните подразделения на компанията за постигане на целите
   
5. 
   За установяване на критерии за контрол и оценка на работата на отделните структурни звена, мениджърите и персонала
   
6. 
   За повишаване способността на мениджмънта да взема управленски решения в условия на неопределеност
   
7. 
   За целенасочено развитие, разпределяне, използване и контрол на ресурсите на компанията
   

Видове планове:

1. 
   Според нивото на управление на което се изработват
   
   1. 
      Стратегически план – разработва се от стратегическият висш мениджмънт, съдържа в най-общ вид дългосрочните цели на компанията
      
   2. 
      Тактически плна – разработва се на средно управленско равнище. Конкретизира стратегическият план за по кратки периоди от време. Декомпозира общите фирмени цели и определя дейностите за тяхното постигане изпълнителите и сроковете за изпълнение
      
   3. 
      Оперативен план – разработва се на низово управленско равнище. Отнася се за определени дейности структурни единици и дава отговор на конкретни въпроси ( какво как от кого и докога да се извърши)
      
2. 
   Според обекта на управленска дейност
   
   1. 
      Комплексен фирмен план – обхваща цялостната дейност на фирмата като съгласува целите и ресурсите по отделни направления в дейността
      
   2. 
      Функционален план – той е част от комплексният фирмен плани се разработва на функционално ниво – иновации маркетинг капитално строителство
      
3. 
   Според периода който обхващат
   
   1. 
      Дългосрочен план – разработва се от топ-мениджмънта с помоща на консултанти плановият му период е 5-10 години. Този план има концептуален характер отразява в общ вид стратегически важните проблеми за развитието на фирмата, положението на пазара географска експанзия
      
   2. 
      Средносрочен план – около 1 до 3 години Конкретизира дългосрочният план като съдържа данни за количествени параметри и пропорции (очаквани приходи разходи финансов резултат пазарен дял възвращаемост на инвестиции рентабилност и т.н.) разпределяне на ресурси и функционални раздели.
      
   3. 
      Краткосрочен план – до 1 година Той е много конкретен. Описва дейностите на низово управленско равнище съдържа календарни графици, конкретни задачи планира рекламни кампании и други подобни
      
   4. 
      Пълзящ план – на мястото на изтеклата годиина се добавя настъпващата година и се извършват необходимите актуализации в плана
      
4. 
   Бизнес планове
   
   1. 
      Инвестиционен бизнес план – разработва се съобразно стандартна бланка от съответна банка за отпускане на инвестиционен кредит. Съдържа данни за кредитоискателя, общият размер на инвестицията, обосновка на необходимостта от привлечен капитал, Фирмена стратегия, Очаквани парични потоци и др.
      
   2. 
      Информационен бизнес план – източник на информация за клиенти бизнес партньори спонсори и т.н. В него се описва бизнес стратегията, нормата на възвращаемост на инвестираният капитал, степента на риска на инвестицията, необходимите ресурси за осъществяване на проекта и други.
      
   3. 
      Оценъчен бизнес план – изготвя се при извършване на сделки с фирми (сливане разделяне покупко-продажба, емисия на ценни книжа, при приемане на нови или напускане на стари сътрудници) В него се обосновава цената на активите, степента на използване на капацитета и други
      
   4. 
      Комплексен бизнес план – обхваща цялата дейност на фирмата и служи като вътрешнофирмен планов документ и ръководство за действие на мениджърския екип
      

Средства за подсигуряване изпълнението на плановете

Постоянни средства за подсигуряване

1. 
   Политики – съвкупност от допълнителни ориентири за да не се допусне неправилно тълкуване на стратигическите и тактическите планове. Представлява общо ръководство за действия и вземане на решения, които облекчават достигането на целите. Формира се от висшето ръководство за дълъг период от време.
   
2. 
   Процедури – Описва действия които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Така се избягва необходимостта да се преминава отново през целият процес на вземане на решения за аналогична ситуация в която вече е било взето правилно решение.
   
3. 
   Правила и наредби – те предписват изпълнение на конкретни действия по точноопределен начин. Забрана за тютюнопушене, алкохол и задължение за предпазно облекло. Правилата и процедурите предизвикват поява на проблеми от психологически характер защото работниците ги приемат като ограничител и често демонстрират враждебно отношение към тях.
   

Еднократни средства

1. 
   Програма – инструмент за координиране на широка мрежа от дейности. В нея се описват основни задачи, действия за достигане на задачите, необходими ресурси, изпълнители срокове, очаквани резултати.
   
2. 
   Проект – имат по-ограничен обхват от програмите и са с по-ниска степен на сложност, представлява поредица от дейности логически обвързани помежду си и са насочени към постигане на конкретен резултат.
   
3. 
   Бюджет – техника за разпределяне на фирмените ресурси за изпълнение на конкретен план, проект или програма. Процедурата се нарича бюджтиране. Бюджета е необходим защото приходите и разходите по определен проект или програма обикновенно не се извършват в един и същ момент
   

Планирането като Процес: Процеса на управление на организацията е итеративен (повтарящ се цикличен) процес. Всяка от основните управленски функции също е итеративна. Процеса на планиране се характеризира със субординация по йерархични равнища, т.е. целите и плановете на всяко ниво са в основата на разработването на цели и планове на всяко следващо ниво. В процеса на планиране се определят критериите чрез които ще се осъществява контрола в организацията. Те служат като стандарти за извършване на сравнения между планирани и реалнопостигнати резултати. В резултат на сравнението се прави извод до каква степен са достигнати целите

1. 
   Анализ на външната среда и вътрешнофирмен анализ. Анализа има за цел да даде отговор на следните въпроси: Какво е състоянието на фирмата днес?; Какво е влиянието на бизнессредата върху фирмените резултати? Какви промени и тенденции се очертават в тази среда? Кои са силните и слабите страни на фирмата? Кои са възможностите и заплахите произтичащи от външната среда? Какви са очакванията за бъдещи изменения в основните фактори и решаващите направления на фирмата
   
2. 
   Разработване на прогнози – прогнозиране е инструмент за обосновано планиране. Чрез него се предвижда бъдещето въз основа на информация от миналото и на база на анализ и оценка на състоянието на фирмата към момента
   
3. 
   Дефиниране на мисията – Мисията разкрива в концентриран вид какво представлява компанията, какво я отличава от другите фирми и към какво се стреми бизнеса. За да формулираме мисията трябва да дадем отговор на следните въпроси: Какъв е нашият бизнес?, Какви са нашите клиенти? Каква е стойността на клиента? Какъв ще бъде нашият бизнес? Какъв би трябвало да бъде нашият бизнес?
   
4. 
   Определяне на целите – става чрез оценка на възможните алтернативи, степента на тяхната обоснованост, реалистичност и риск. Целите се степенуват по важност за да се определят първостепенните цели на компанията – те от своя страна се декомпозират на подцели за да се определят конкретни цели за отделните функционално структурни звена в компанията.
   
5. 
   Избор на бизнес стратегии – при условие че компанията е оценила свойте ресурси и е определила целите си е възможно да дефинира корпоративна стратегия и съответни функционални стратегии, за всяка цел се разработва стратегия как и по какъв начин ще се реализира определена цел? Съвкупността от всички стратегии се нарича стратегически портфейл или портфолио на компанията.
   
6. 
   Разработване на стратегически програми или планове – при разработването им трябва да се следва принципа плановете да бъдат съобразени с фирмената мисия цели и стратегии. Процеса на планиране се пресмята и съгласува множество планови показатели в следните области: пазар, производство ресурси иновации финанси. Необходимо е да се направят разчети по ключови показатели следните разрези първо на ниво стратегическа бизнес единица, на ниво пазар и на ниво продукт. Използвани ключови показатели за планиране – обем продажби от продукти и пазари, пазарен дял, относителен пазарен дял, възвращаемост на инвестиции, цени по продукти и пазари, динамика на парични потоци и др.
   
7. 
   Изпъленение на плановете – стои в основата на управленските фунции организиране и мотивиране. При условие че се постигне единство между следните 7 елемента Модел „7S” , Стратегия Структура Системи Стил Състав Способности Споделени ценности
   

Състав – фирмата трябва да е наела на работа способни хора да ги е обучила и да им е възложила най-подходящи длъжности.

Способности – служителите на компанията притежават необходимите умения за провеждане на фирмената стратегия

Споделени ценности – служителите споделят едни и същи ръководни ценности и принципи

8. 
   Контрол на резултатите и вземане на коригиращи действия – процеса на контрол включва: изследване на резултатите от изпълнението на плана; сравняване на резултатите с целевите показатели залегнали в плана; оценка на изпълнението и при необходимост предприемане на коригиращи действия
   

Бизнес среда и среда на организацията

С възприемането на системният подход през 60-те години мениджърите осъзнават че анализа на бизнес средата е от ключово значение за адекватното фирмено планиране. Факторите на средата се отчитат при определяне на целите при оценка на възможностите и заплахите и при изготвяне на стратегии. Факторите на средата във вид на възможности и ограничения задават рамката при избор на целите. Целите на свой ред показват какво желае и какво е реалистично да постигне компанията, а плановете уточняват как конкретно ще се постигнат целите. Средата на организацията може да бъде разграничена на вътрешна и външна от една страна и на макро и микро от друга страна.

Макро ниво PESTE Political Economical Social Technology Environment – анализ на политическите фактори, икономически показатели, социокултурни фактори (раждаемост смъртност образование религии и т.н), технологии, екологични и природни фактори

CIM анализ – Cross Impact Matrix - Използва се за оценка на взаимното влияние на факторите на средата. Необходимоста произтича от това че промените в един фактор могат да предизвикат лавинообразни ефекти в друг/и фактор

Експертни Оценки – експерти в различни области оценяват влиянието на факторите на средата. Изборат се скали за оценка на факторите. Определя се степента на значимост (проявление) и теглата на всеки фактор или група фактори.

Сценариен анализ – разработват се различни сценарии за развитие на организацията под влияние на факторите от външната среда. Разработват се оптимистичен песиместичен и вероятен сценарий. Идеята е да се осмислят и преценят ограниченията в резултат на това, че в анализа не могат да бъдат отчетени и точно оценени или точно измерени абсолютно всички фактори на средата.

Парето Анализ – Предлага правилото 80/20 за описание на връзката между причини и следствия. Т.е. 20% от причините довеждат до 80% от следствията и около 80% от причните обуславят само 20% от следствията. Използва се за оценка привлекателността на отраслите. Установява се че около 10 5 от отраслите са много атрактивни и в тях се реализират около 60% от съвкупните продажби и печалби. Около 30% от отраслите са средно атрактивни и генерират около 30% от съвкупните продажби и печалби. Около 605 от отраслите са неатрактивни и създават само 10% от съвкупните продажби и печалби.

Метод на сегментацията – при него се извеждат различни фактори (променлив) които влияят върху ситуацията в момента и в перспектива. Изведените фактори се групират в матрици. Като по този начин се оцененяват връзките и зависимостите между различните променливи. На тази основа се оценяват конкурентните предимства на компанията.

Методи и средства за анализ на микросредата

Микро среда – доставчици посредници клиенти конкуренти и контактни аудитории

Анализ на индустрията – използва се за оценка в следните 4-ри разреза.

1. 
   Оценка на границите на отрасъла – уточняването на границите става чрез оценка на неговият производствен и пазарен потенциал. Оценяват се сферите на използване на продукта от определен отрасъл и така се определя максималният обем които може да бъде реализиран.
   
2. 
   Оценка на неговата структура – тя се определя от следните фактори: бариери за влизане и излизане от отрасъла. Степен на концентрация на фирмите. Икономии от мащаба и др.
   
3. 
   Оценка на размера на отрасъла – определя се от броя и големината на конкуриращите се компании в него.
   
4. 
   Оценка на атрактивността на отрасъла – зависи от търсене, предлагане, норма на печалба, среден срок на изкупуване на инвестициите, рентабилност и др.
   

Техники за анализ на стратегическите групи в отрасъла – Стратегическата група се състои от компании които прилагат сходни стратегии и проявяват близко пазарно поведение. Те се явяват преки или близки конкуренти.

1. 
   Изследване на конкурентни профили – профила на един конкурент показва начина по които се представя на пазара оцен по ключови фактори: Мениджмънт; Гъвкавост; Маркетинг; Ресурси; Логистика; Уникални продукти; Обслужване и др.
   
2. 
   Критични фактори за успех – реализира се на няколко етапа:
   
   1. 
      Определят се критичните фактори – направимер маркетин мениджмънт производство
      
   2. 
      Избират се подходящи измерители за всеки фактор – за Маркетинга ( размер на разходи, възвращаемост и т.н)
      
   3. 
      Определят се връзките между всяка двойка критични фактори.
      
   4. 
      Определят се средните за отрасъла постижения по всеки критичен фактор – така се получава профила на средният за отрасъла конкурент
      
   5. 
      Съставят се профили за всеки конкурент и се съпоставят със средния за отрасъла
      
3. 
   Bench Mark – въз основа на конкурентни изследвания и анализ се извеждат водещи бизнес практики в съответната област. Компанията извършва съпоставка между собственото си представяне и най-добрата бизнес практика. Несъответствието насочва мениджърите в каква посока трябва да развиват компанията
   
4. 
   Анализ на интересите на Stack Holder-ите са всички лица и групи които имат определен интерес от пазарното представяне на определена компания. Често интересите им са противоречиви. Осъществява се на 4ри етапа
   
   1. 
      Индентифициране на stake holder-ите
      
   2. 
      Изясняване на техните интереси
      
   3. 
      Ранжиране на холдърите по степен на важност и техните интереси от гледна точка на стратегическите приоритети на компанията
      
   4. 
      Съгласуване на интересите на отделните холдъри или групи с интересите на организацията.
      

1. 
   Оценка на вътрешните ресурси на организацията: изработва се профил на ресурсите, търси се отговор на въпроса „Организацията притежава ли необходимите финансови, кадрови, материални, системни, технологични и информационни ресурси?; Определят се силните и слабите страни на различните ресурси – така компанията оценява текущият си статус и определя области които имат конкурентни предимства и такива в които изостават.
   
2. 
   Функционален анализ – съобразно съществуващите функционални области във фирмата се извършва групиране на вътрешните фактори. Функциите в организацията са първични (производство маркетинг), вторични (снабдяване и изследователска дейност) и обслужващи функции (Администрация финанси Персонал). Извършват се конкурентни сравнения по всяка функция като целта е да се определи до колко е важна функцията и какъв е нейният статус т.е. дали имам позитивно, негативно или неутрално влияние. По този начин се извеждат критичните фактори за успеха.
   
3. 
   Анализ на продуктовата структура – анализа се осъществява по следните показатели: Фаза от жизненият цикъл на продукта по пазари, продължителност на всяка от фазите по продукти и пазари равнище на продажбите и печалбите по фази на жизненият цикъл, инвестирани средства по продукти и пазари,стратегическа позиция на отделните продукти по пазари и други показатели.
   
4. 
   Анализ на жизненият цикъл на продукт – изследването на жизненият цикъл насочва мениджърите по отношение на въпроси свързани с паричните потоци финансовият резултат, клиентите конкурентите елементите на маркетинговият микс (продукт цена пласмент) инвестициите по фази от жизненият цикъл
   
5. 
   Анализ на продуктовият портфейл –
   
6. 
   Ratio анализ – използват се ключови показатели за анализ на финансово-икономическото състояние на фирмата в статика и динамика по продажби, общо, по продукти и пазари; разходи – общо и по видове.; финансов резултат, средна численост на персонала, остатъчна стойност на активите, рентабилност възвращаемост.
   
7. 
   Анализ на стратегическата пролука – оценява се степента на съответствие между текущата фирмена позиция, очакваните изменения в средата, желана позиция и потенциалната реализация. При установяване на несъответствия се предприемат мерки за преодоляването им.
   
8. 
   SWOT анализ -
   

Социални и етични отговорности на мениджъра

1. 
   Исторически аспекти в развитието на вижданията за социална отговорност на бизнеса
   
2. 
   Концепции за социална отговорност на бизнеса. Пирамида на каръл за социална отговорност.
   
3. 
   Същност на понятието социална отговорност. Дефиниция на европейската комисия
   
4. 
   Специфични сициално отговорни дейности в бизнес организацията
   
5. 
   За и против социалната отговорност на бизнеса
   
6. 
   Етика в бизнеса
   
7. 
   Средства за стимулиране на етичното поведение в организациите
   
8. 
   Международнародни инициативи и стандарти за социално отговорно и етично бизнес поведение
   

Идеята за социална отговорност в бизнеса е за отговорноста на бизнеса към обществото и околната среда е преминала през дълъг път на развитие. Не от днес се смята че успеха на една компания зависи от нейната репутация, свързана с доброто отношение към служителите, клиентите и обществото като цяло.

1900 година карнеги в книгата си Евангелие на Процъфтяването твърди че една етична организация е длъжна да жертва част от средствата си за благото на обществото.

1920 Шелдън практикуващ мениджър в САЩ в своя труд Философия на мениджмънта аргументира необходимоста индустриалните предприятие да се разглеждат като организации от хора, а не като съвкупност от машини. Той твърди че индустрията има за задължение да премахне бедността. Вижданията му са доста революционни за това време и са свързани с по-човешко отношение към работниците.