Класически подход в управлението

Съществуват много школи в управлението. Една от основните школи в управлението е класическата . Има две направления – научен мениджмънт и административна теория.

Научен мениджмънт – Фредерик Тейлър обръща внимание на научната организация на труда и се занимава с ефективността на работното място - получаване на най-добри резултати от дадено количество

ресурси. Това води до появата на редица методи за проектирането на машините, окомплектовката на цеховете, нови методи на работа. По късно – съпрузите Джилбърт и Емерсън развиват теорията.

Принципи на Тейлър.

• Развитие на научни знания в областта на мениджмънта

• Осигуряване на прилагането на научните знания в практическата дейност на научно

подбраните и обучени работници

• Стремеж към разделение на физическата работа между работниците от една страна и управата – от друга. Всички действия на работника се съчетават със съответни действия на управата.

• Научен подбор и развитие на способностите на работниците.

• Наука за всеки елемент от работата на изпълнителя

• Специализация на труда

• Правилен подбор, разпределение и развитие на кадрите

• Планиране на работата и разпределянето й по график

• Определяне на стандарти

• Парични поощрения

С появата на големи и сложни организации мениджърите все повече се интересуват от управлението им. Мениджмънт на организациите. Анри Файол отделя управленската от останалите дейности на фирмата – определя –функции на мениджмънта и принципите на управление на организацията: планиране, организиране, командване, координиране и контролиране.

Принципи на Файол:

• Максимално разделение и специализация на труда във вертикално направление

• Разпределение на властта - (вземане на решения)

• Дисциплина – създаване на правила в организацията и подчинение на правилата от служителите.

• Единство на ръководството - съсредоточаване на властта и единство на командването – единоначалие

• Подчиняване личните интереси на общата цел

• Парично възнаграждение за постигнати резултати

• Централизация

• Непрекъсната верига на властта

• Ред и справедливост

• Стабилност на персонала

• Инициатива и корпоративен дух

Неокласическият подход е продължение на класическия американски мениджмънт с концепцията си за „груповия" (социален) човек. Този подход е потвърден от т.нар. Хоуторнски експерименти установили влиянието на работната среда върху работника. Главен експериментатор е Е.Мейо. Основните идеи на тази школа са да се постигне социална хармония между работещите чрез изграждане на социално-адаптивни механизми чрез нов тип приспособяващо се общество.

Сравнението на двата подхода показва според Тейлър, че за нормалното функциониране на организацията е необходимо изпълнение на предписанията и рьководството, а според Мейо е необходимо сътрудничеството между хората което превръща предприятието в „организационен айсберг" с две части: надводна, изградена от формални (видими) аспекти - цели, технология, структура, умения, финанси; подводна - от неформални (невидими) аспекти - отношения ценности, чувства, взаимодействия, групови норми.

Съвременният (професионален) американски менъджмънт започва, условно казано, в средата на века, за да се превърне в основен инструмент за функционирането, успеха и оцеляването на фирмите. Характерни негови черти са:

● управление чрез ценности, а не чрез цели;

● ефективността процъфтява чрез честност и почтеност;

● хората се стремят към съвършенство, предразположени са за работа и очакват признание;

● отношението между шефа и подчинените е демократично и последните питаят любов и уважение към него;

● нова роля на организацията;

●сътрудничеството във формалните организации;

Конкретните управленски аспекти на подобна концепция са развити в теорията Х и Y на Д. Макгрегър.

Дъглас Макгрегър разработва теорията Х и теорията У. Теорията Х представя вижданията за работника на този тип ръководители, които смятат, че човек по природа е ленив, мрази отговорността и предпочета да бъде ръководен. Според виждането на теория У, изхождайки от обратите на Х представи, основната задача на управляващия е да се дадат възможности на хората сами да се развиват.

Групите, които се създават по волята на ръководството, с цел организиране на производствения процес се наричат формални групи. В една организация могат да съществуват три основни типа формални групи:

● Групи на ръководителите. Тя се състои от ръководителя и неговите непосредствени подчинени, които от своя страна също могат да бъдат ръководители. Например президента на една фирма заедно с вицепрезидентите.

● Целеви групи. Тя по принцип се състои от лица, които работят на едно и също задание.

● Комитети. Комитетът е група вътре в организацията, на който са делигирани пълномощия за изпълнение на някакви задания. Много често комитет се нарича съвет, работна група, комисия или екип.

И трите формални групи трябва да работят ефективно в рамките на организацията.

Неформалните организации възникват стихийно и не по волята на ръководството. В определен момент те се превръщат в мощна сила, която може да доминира в организацията и да срине усилията на ръководството.

Първите изследвания на неформалните групи са свързани с името на Елтън Мейо. Експериментите, проведени от Мейо, са известни като т.нар. хоторнски експерименти. Първоначалната задача на изследователите била да определят влиянието на интензивността на осветлението в работното помещениеи върху производителността на труда. Работниците били разделени на две групи: контролирана и експериментална. С голямо удивление изследователите констатирали, че когато увеличавали осветлението на експерименталната група, производителността на труда и в двете групи нараствала. Основните открития били: важност на поведенческите фактори, взаимоотношенията с ръководителя и онова, което се нарича Хоторнски ефект.

Най-голямото откритие на Мейо, свързано с Хоторнския експеримент, се състои в това, че социално-психологическите фактори оказват по-голямо влияние върху производителността на труда, отколкото физическите, при условие че организацията на работата е достатъчно ефективна. Именно непланираната и неконтролируема от ръководството промяна в социалните отношения била главната причина за нарастването на производителността на труда.

По-важните причини за въстапване в неформална група са: чувството за принадлежност, взаимопомощ, взаимна защита, тясно общуване и заинтересованост.

Факторите, които оказват влияние върху ефективността от работата на групите /формални и неформални/ са:

• 
  размер;
  
• 
  състав;
  
• 
  групови норми;
  
• 
  сплотеност;
  
• 
  конфликтност;
  
• 
  статус;
  
• 
  функционални роли на нейните членове.
  

Едно лице има добри комуникативни способности, когато може да контролира в съответствие с изискванията на средата:

- Своя изказ – да подбира точните думи и да ги произнася с подходящата интонация;

- Езика на тялото си – жестове, мимики, стойка, походка и т.н.;

- Физическия си контакт с насрещната страна – допир, ръкостискане и др.;

- Контакта си с очи /събеседникът се гледа в очите, но не прекалено настойчиво/;

- Правоговора и правописа си в съответствие с езиковите норми;

- Оформлението на документите при писмена комуникация, така че те да са съобразени с официалните стандарти за документите от съответния вид;

и др.

Комуникативните способности могат да бъдат усъвършенствани с подходящо обучение.Основните видове програми за такова обучение са:

● Програма за контрол на конфликтите.

● Програма за бизнес дискусии /преговори/.

● Програма за публични презентации и др.

Тези програми обикновено имат 4 етапа:

● „Загряване на групата” до работно ниво и въвеждане на нормите и стандартите за

работа в групата.

● Създаване на условия за по-лесно възприемане на чуждото мнение и усвояване на

нови поведенчески модели.

● Внедряване и заучаване на новите техники за социално поведение.

● Ролеви игри, групови дискусии и публични презентации, които демонстрират

позитивния ефект от промяната и обучението.

Методи, средства и техники, които се използват за развитие на комуникативните способности са:

- Установяване на личен контакт;

- Активно слушане;

- Намаляване на емоционалното напрежение у отсрещната страна;

- Защитаване на собственото мнение/позиция/гледна точка;

- Обсъждане на организацията и администрацията;

- Публична презентация.

Техника QSOLER за създаване на доверие е основно условие за ефективна комуникация:

▪ Седни до пациента/ насрещната стена;

▪ Заеми открита позиция;

▪ Наклони се леко към пациента/насрещната стена;

▪ Установи контакт с очи;

▪ Отпусни се.

Работата в групи е вид кооперативно обучение, което има за цел да развива знанията на учащите, техните общи умения (напр. комуникационни умения, умения за сътрудничество и умения за критично мислене) и техния начин на мислене.

Умения, необходими за работа в група:

• 
  Работа в сътрудничество
  
• 
  Комуникативност
  
• 
  Решаване на проблемни ситуации
  
• 
  Управление на времето
  
• 
  Водене на преговори
  
• 
  Делегиране
  
• 
  Съдействие
  
• 
  Лидерство
  

или несъвместимост. Терминът “конфликт” се използва при всяка ситуа-ция, в която се намират хора или групи, чиито цели,

възприятия или емо-ции се противопоставят.

В много ситуации конфликтът спомага да възникват разообразни гледни точки, дава допълнителна информация и помага за формулиране на голям брой алтернативи. Той прави процеса на вземане на решения по-ефективен и дава на хората възможност да изразяват свои мисли. Разбира се, конфликтът не всякога има положителен характер. В някои случаи той може да пречи эа удовлетворяване потребностите на дадена личност и за достигане целите на организацията.

Конфликтът може да бъде функционален и да води до повишаване на ефективността от управлението в организацията. Той обаче може да бъде и дисфункционален и да води към снижаване на личната удовлетвореност, груповото сътрудничество и ефективността на управлението.

Съществуват четири основни типа конфликти:

● Вътрешноличностен. Може да приема различни форми. Една от най-разпространените е т.нар. ролеви конфликт.Той е налице, когато към един човек се предявят противоречиви изисквания по повод на това, какъв да бъде резултатът от неговата работа.

Вътрештоличностният конфликт може да възникне и поради липса на несъгласуваност между производствените изисквания и личните потребности и ценности на персонала. Но може да възникне и в резултат на претоварване на работното място или дори от безделие.

● Междуличностен конфликт. Този тип е най-разпространен. Той се проявява по различен начин в организацията. Много често в основата му стои борбата на ръководители за ограничени ресурси, капитал или одобрение на проекта. Междуличностният конфликт може да се прояви и като стълкновение /сблъсък/ между личности.

● Конфликт между личността и групата. Между отделната личност и групата възниква конфликт, ако личността заема позиция, отличаваща се от позицията на групата. Може да възникне и въз основа на служебните задължения на един ръководител.

● Междугрупов конфликт. Организацията се състои от множество формални и неформални групи. Дори и в най-добрите организации между такива групи възникват конфликти. Междугрупов конфликт може да бъде непрекъснатия конфликт между профсъюза и администрацията.

За възникването на конфликти в една организация има няколко причини. Основните са: ограничените ресурси, които трябва да се разпределят, взаимната зависимост между задачите , различията в целите, различията в представите и ценностите, различията в маниера на поведение, равнището на образование, а понякога и лошите комуникации.

При намеса и управление на конфликтите основната цел е да се премахнат всички вредни за предприятието последици. Съществуват няколко ефективни начини за управление на конфликтни ситуации. Те могат да се групират в две категории – структурни и междуличности. Структурните методи са:

• 
  разясняване на изискванията към работа;
  
• 
  Приложение на координиращи и интегриращи механизми;
  
• 
  Формулиране на общоорганизационни комплексни цели;
  
• 
  Структуриране на системата за възнаграждение.
  

• 
  бягство от конфликта;
  
• 
  съглашателство;
  
• 
  принуда;
  
• 
  компромис.
  

Управлението може да се дефинира още като целенасочен начин на въздействие върху поведението на някаква организация за достигане на определени цели.

Управленското решение е най-важният, ключовият елемент в управлението. Управленското решение се взема от субекта на управление в интерес на отделни групи от хора, на управленските органи или на самите ръководители. Управленският процес и последователност от вземане и изпълнение на множество управленски решения.

Управленските решения трябва да отговарят на следните основни изисквания: обоснованост; своевременност; икономичност; конкретност; комплексност; законосъобразност, обективност, гъвкавост.

За да се пристъпи към разработване на вземане на управленско решение е необходимо: да е възникнал проблем или проблемна ситуация, изискваща вземане на решение; да има изборност или алтернативност за решаване на възникналия проблем; да са предварително уточнени критерии за оценка на качеството и ефективността на решенията.

Съществува логическа последователност, която позволява да се определят няколко етапа в процедурата на вземане на решение. Тези етап са:

 Възникване на проблема.Проблеми възникват най-често в следните случаи:

• 
  при отклонение от нормалното протичане на определена дейност;
  
• 
  при изменение на границите, в които се извършва някаква дейност;
  
• 
  пре необходимост от усъвършенствуване на управлението на предприятието или организацията.
  

 Поставяне на проблема за решаване. Успехът на този етап зависи: от правилното оценяване на възможностите на ръководения персонал да регистрера възникването на проблемни ситуации; от техническото равнище на наличния машинен парк и възможностите му да регистрира отклонения; от правилния подбор на проблемите по значимост за решаване.

 Изясняване на проблема. Всеки проблем има своя специфичност. На този етап е необходимо да се изясни дали проблемът е всеобщ, дали той е изключителен и единствен или е проява на нещо ново, за което все още не е установено правило за решаване.

 Разработване на алтернативи. Целта на този етап е да се разработят различни варианта и да се избере между тях един, който е най-целесъобразен.

 Избор на оптимално решение. Всеки конкретен вариант или начин на действие може да има своите плюсове и минуси. Необходимо е да се избере най-добрият вариант, да се увеличат плюсовете и да се намалят минусите на проектираното решение.

 Изпълнение на решението. За да се осигури ефективно изпълнение на решението, е необходимо процесът на неговата реализация да бъде конкретизиран във времето и пространството. Това означава, че общият краен резултат да бъде разчленен на частични задачи, които могат да бъдат решавани в по-кратки срокове.

Проблемните ситуации, които изискват вземане на решение, са много разнообразни, затова и методите, които се прилагат в процеса на вземане на решение, са различни.

При възникване на проблем той се диагностицира, т.е. това означава да се отговори на следните въпроси:

• 
  коя е причината за неговото възникване;
  
• 
  доколко той е значим за дадената система;
  
• 
  какви са възможните последствия от решаването или игнорирането му;
  
• 
  как се оценява той от специалистите;
  
• 
  какви цели са поставени и как могат да се постигнат;
  
• 
  какви са силните и слабите страни при решаването на проблема.
  

Шестте основи на властта според Френч и Рейвън са:

• 
  Власт, която се основава на възнаграждения – влиянието се основа на осигуряването или на обещание за осигуряване от А на Б.
  
• 
  Власт, която се основа на принуда – влиянието се основава на въздействието на А върху Б чрез наказание или заплаха за наказание.
  
• 
  Власт, която се основава на закона (законова власт) – влиянието се основава на правото или пълномощията на А да изисква от Б. Тази власт се опира на 3 неща:
  

• 
  Референтна власт – основава се на самоидентификацията на Б с А. Б подражава на А и развива качества, които наблюдава в А. Това е власт на примера на харизматичното влияние на А върху Б.
  
• 
  Експертна власт – основава се на разбирането на А, че Б притежава някакви специални знания или способности, без които А не може да взема компетентни решения.
  
• 
  Информационна власт – влиянието се основава на убедителното съдържание на съобщението.
  

• 
  Потребността, към която апелира ръководителят трябва да бъде активна и силна.
  
• 
  Човекът, на когото се влияе, трябва да разглежда влиянието като източник на удовлетворение в една или друга степен на някаква потребност.
  
• 
  Човекот, на когото се влияе, трябва в достатъчно висока степен да допуска вероятността, че изпълнението ще доведе до удовлетворяване на неговата потребност.
  
• 
  Човекот, на когото се влияе, трябва да вярва, че ноговите усиля ще оправдаят очакванията на ръководителя.
  

Лидерството може да бъде повлияно от различни фактори – личните качества на мениджъра, професионални умения и способности, изкуството да се решават по най-добрия начин проблемите и противоречията на хората в организацията, възможността ефективно да се защитават интересите им, умения за справяне с конкретни ситуации, в които попада организацията и т.н.

Има различни теории за лидерство. Ще се спрем на следните теории:

 Теория за чертите. Същността на тази теория е, че лидерите се раждат, а не се изграждат. Лидерството се представя като следствие на вродени индивидуални качества и характеристики на определени личности. Те са носители на някакви изключителни черти и проявлението им е основание за авторитета и влиянието сред последователите.

Но кои са качествата, които правят личността “велика”? Опитите да се намери отговор на този въпрос са многобройни. Изброяват се редица качества, които претендират да са съществени, чертаят се различни “профили от черти” на личността, някои от които дори взаимно се отричат. През 1948 г. е направен подробен преглед на различните схващания и се стига до твърде колебливо съгласие между изследователите относно 5 личностни характеристики:

· Интелигентност

· Инициативност

 Ситуативна теория. В рамките на тази теория лидерството се разглежда като продукт на ситуацията, в която се намира организацията. Основното разбиране тук е, че в зависимост от характера на ситуацията, за лидери се издигат различни членове на дадена общност, които притежават качества, необходими за удовлетворяване на специфичните изисквания на ситуацията. Всяка ситуация предявява широк набор от очаквания към лидерската изява.

Богатството и многообразието на организационната дейност затрудняват описанието на всички възможни организационни ситуации. Затова в теорията се прави опит тези ситуации да бъдат типологизирани. Най-често използваната класификация представя организационните ситуации в два големи класа – трудови и междуличностни. Първите са свързани с непосредствената дейност на общността; вторите – с характера и равнището на взаимоотношенията между нейните членове. Въз основа на това се обосновава изискването за два типа лидерство – трудово и социално /поддържащо/.

- Първият тип ситуации изискват, обикновено, начело на общността да застане трудов лидер. За да отговаря на изискванията на ситуацията, той трябва да бъде добър професионалист, високо организиран, с отговорно отношение към трудовия процес и т.н.

 Теория за лидерските роли. Според привържениците на тази теория организацията може да бъде представена като въображаема сцена, върху която ръководителите се превръщат в своеобразни актьори, изпълняващи разнообразни роли. В основата на ролевата теория стои разбирането за взаимодействието между персонала на организацията, в резултат на което отделната личност получава възможност да заеме определена позиция /статус/ в организационната йерархия. Тази позиция определя конкретния ролеви репертоар, който личността може да приема и реално да изпълнява.

ЗАДАЧИ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
Управлението на персонала и човешките ресурси представлява използване на няколко дейности за осигуряване на ефективно управление на човешките ресурси, което е изгодно за индивида, обществото и бизнеса.

Значението на управлението на персонала и човешките ресурси е разнообразно, но днес то се счита критично при оцеляването и успеха на организациите. Отделите за управление на човешките ресурси ще придобиват все по-голямо значение.

Съществуват три основни цели и задачи на управлението на персонала и човешките ресурси:

1. Привличане на кандидати

2. Задържане на желани служители

3. Мотивиране на служителите

Но все по-често се прибавя и друга цел: квалификация на служителите. Трябва да се вземат предвид нужните на фирмата човешки ресурси, тяхното намиране, задържане и развитие.

Ефективното управление на човешките ресурси влияе положително върху цялостното развитие на фирмата - повишаване производителността, подобряване качеството на живота във фирмата и т.н.

Важен момент тук са работните места и планирането. При планиране на промени или инвестиции човешките ресурси не трябва да се оставят последни, след всички други взети решения. Те трябва да присъстват от самото начало на планирането. В разработването на плана за работните места и човешките

ресурси присъстват няколко важни момента:

Първият е определяне и анализ на средносрочните проекти, планове, предизвикателства и рискове - това е изходната точка на подхода и е от особена важност. Основните моменти на този подход: 1. проучване на средата, определяне на основните предизвикателства и рискове.

2. оценка на конкуренцията в областта на управлението на работните места и човешките ресурси.

3. анализ на проекти и стратегически програми.

Вторият са очакванията по отношение на желания прогрес в областта на работните места, квалификацията и персонала - определянето и описването на бъдещото развитие на работните места, квалификацията и общия брой на персонала се изразява в оценка на вътрешната потребност от работа и отчитане

на някои хипотези. Тези хипотези се съдържат в средносрочния стратегически план, проектите по отдели и инвестиции.

Третият момент тук е анализът на потенциалните човешки ресурси /вътрешни и външни/. Този момент описва настоящето и прогнозирано състояние на човешките ресурси на фирмата, както и състоянието на външните за фирмата човешки ресурси.

Важен е и анализът на политиката и програмите по отношение на квалификацията и развитието на човешките ресурси.


СТРУКТУРА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА
При отдел “Човешки ресурси”, ръководителите на отдела трябва да са функционални експерти и способни администратори. В гъвкавите организации способността да се решават проблеми и да се дават съвети е жизнено важна за насочване и подкрепа на новите управленски практики.

Важна тенденция в управлението на човешките ресурси е използването на компютърни технологии и информационни системи - създава се база от данни, наречена “информационна система за човешките ресурси”, която прави управлението по-ефективно. Освен вътрешната база от данни, може да има и външни бази данни, имащи отношение към тяхната работа. Бюджетът на отделите за човешките ресурси представлява средствата, отделяни за тези отдели, които нарастват с всяка година. Същите разходи се увеличават и с разрастването на самата фирма. Средното съотношение на персонала в отдела за човешки ресурси към общия брой на заетите е 1.1 човек на 100 заети.

Вторият важен аспект в е проектът за разработване на длъжностни характеристики .

Длъжностната характеристика се отнася по-скоро до работата,отколкото до длъжността и служебното положение. Длъжностните характеристики дават възможност за подобряване и оптимизиране организацията на предприятията,те са в основата и фундамента на организационния проект. Използват се в

различни сфери от управлението на човешките ресурси, например при привличане и набиране на кадри; оценяване и квалификация и много други.

Третия и много важен аспект тук е как се изгражда подход за категоризиране на работни места.

Четвъртият основен аспект е набирането на кадри. Това означава търсене и намиране на такъв брой квалифицирани кандидати за дадено работно място, че организацията да може да избере най-подходящия кандидат, отговарящ на изискванията на работното място. Набирането на кадри трябва да задоволи,както и изискванията на дадено работно място,

така и изискванията на кандидатите за работа. Източниците и методите за

набирането на кандидати биват вътрешни и външни.

- вътрешни източници - наличните служители, а също така и служители, които могат да бъдат повторно наети или възстановени на работа.

- вътрешни методи - често използвани са обявяването на работни места и опис на квалификациите.

- външни методи - много организации, търсещи кандидати, предприемат рекламна кампания по радио, телевизия, местна и национална преса. Петия аспект е атестирането. То представлява официална и добре структурирана система за сравняване, оценка или влияние върху

качествата, поведението и резултатите от работата на служителя. Отразява и такива показатели като дисциплина, производителност и възможности за нейното подобряване. Информацията от атестирането се използва за вземане на административни решения.

За по-ефективно управление на труда е приета единна класификация на заетите в националната икономика въз основа на спецификата на трудовите функции: изпълнителски, разработващи, ръководни, контролни. Обособени са пет категории персонал:

●Работници

●Специалисти

●Ръководни кадри

●Помощен персонал

●Охрана.

Структурата на персонала отразява относителния дял на различните категории персонал от позициите на функционалната и социалната му ро- ля,професионалната му насоченост, квалификационната характеристика. Известни са :

Шумът понижава ефективността на служителите, без значение дали е причинен от машини, или от колегите. Взимането на предпазни мерки, които ограничават нивото на шум, е задължително. Основно разграничаваме два метода за намаляване на шума: звукоизолация и звукопоглъщане.

Важно изискване е на работното място да има локален светлинен източник, който да дава отлично осветление и да има възможност за регулация. Така служителите могат сами да променят силата и посоката на осветлението според работата, която извършват в момента.

Интензивната работа, напрежението и дългият работен ден често са причина за предизвикване на стрес и намаляване на трудоспособността на служителите. Необходимостта да се намали емоционалният стрес на работното място кара дизайнерите да съсредоточат усилия върху хуманизиране на работната среда. Вниманието е насочено към разумно използване на материали, цветове и светлина, създаване на “интелигентно” пространство чрез усъвършенстване на зоните за срещи, заседания и общуване между служителите, проектиране в човешки мащаб.

Известно е, че цветовете имат важно въздействие върху физическото и психологическото състояние на хората. Те не само предават информация, но подобряват настроението ни и влияят на поведението ни. Освен за възприемането на структурата и пропорциите на предметите правилният избор на цветове играе важна роля при създаване на атмосфера, подходяща за почивка, общуване или динамична работа. Концепцията, заложена при проектирането на съвременните системи за офис обзавеждане, трябва да отрази новата структура и динамика на работния процес и да ги пренесе върху мебелите, придавайки им висока степен на ергономичност, сигурност и възможност за промяна.

Бюрата продължават да бъдат основният мебел в съвременния офис. Свободно стоящи, конфигурирани в групи с няколко работни места или трансформируеми, те трябва напълно да следват новия начин на работа, да предлагат максимален комфорт и ергономичност. Като основни материали за производството на офис мебели са се наложили ламинираните ПДЧ с тяхната ниска цена, технологичност, голяма износоустойчивост и лесна поддръжка по време на експлоатация.

Друг материал, който често се използва при работните плотове, е стъклото. Със своята ефирност и прозрачност то допринася за оптично разширяване на пространството, създава усещане за лекота и финес  в офиса. За да бъде достатъчно здраво, стъклото се закалява, а като декоративно оформление може да бъде прозрачно, матирано или оцветено. Повърхностният слой е обработен по специална технология с цел получаване на защитно покритие против петна. Стъклото намира широко приложение и при изграждането на прозрачни преградни стени.

Работната система обединява хората (операторите), работните съоръжения (включително и машините), непосредственото пространство, околна среда, работните задачи, процеси, управлението и организацията, и взаимодействието между тях. Като работна система може да се разглежда всяка човешка дейност, извършвана от един човек или група хора в производствено предприятие, офиси и в бита.

В процеса на работа човек е подложен на различни външни въздействия (стрес), които след превишаване на допустимите ергономични граници, могат да нарушат както физиологичното така и психологичното му състояние. Ефектът от влиянието на стреса при работа върху човека зависи от индивидуалните му характеристики и възможности. Натрупването на специфични за отделния човек дози напрежение, води до умора. По своята същност умората включва локални или общи прояви на напрежението при работа, като физиологични и психологични дисфункции с пряко отражение върху качеството на работа, които са напълно обратими след почивка . Намаляването на ефектите на умората и поддържането на оптимална работоспособност на човека за изпълнение на работните задачи зависи от добрата организация на работата.

Ергономичните задачи при проектиране на работни системи и работни съоръжения са:

Определяне на изискванията, които осигуряват ефективност на работната система при безопасен, здравословен и удовлетворяващ труд за човека .
Втората задача е определяне на типа хора, които ще работят в системата, т.е. идентифициране на специфичните характеристики на операторите.
Третата задача е извършване на анализ на дейността на човека-оператор включващ: разпределение на функциите между операторите и работното съоръжение; идентифициране на задачите, извършвани от оператора; разделяне на задачите на техните отделни компоненти; определяне на последователността от действия във времето, които трябва да извърши всеки оператор; анализ на текущите действия на оператора.

Всяко работно съоръжение се проектира така, че да съответства на размерите на тялото на съответната група хора, които се предполага, че ще работят с него. Това са:

При проектирането на работните съоръжения трябва да се вземат под внимание въздействията на всички излъчвания от тях, които могат да повлияят на оператора или на работната среда като: шум, вибрации и топлинни излъчвания; осветление и други.

• 
  Оценка на наличните трудови ресурси;
  
• 
  Оценка на бъдещите потребности от трудови ресурси;
  
• 
  Разработване на програми за развитие на трудовите ресурси.
  

- организацията разполага с излишен персонал;

- организацията изпитва недостиг от хора;

- има съвпадение между обема работи и задачи в организацията и хората необходими за тяхното изпълнение.

● Оценка на бъдещите потребности. Тази оценка не може да се осъществи без ръководството да е наясно с краткосрочните и перспективните си цели. Оценката на бъдещите потребности не означава непременно увеличаване броя на персонала. В някои случаи констатацията може да е точно обратната. Резултатът зависи от влиянието на външната среда.

● Разработване на програми за развитието на трудовите ресурси. След като ръководството е наясно с бъдещите си потребности от трудови ресурси, то трябва да разработи и програми за тяхното удовлетворяване. В случая потребността представлява цел, а програмата средство за неяното достигане. Освен целта една такава програма трябва да включва график и мероприятия по привличането, наемането, подготовката и адаптирането на персонала към целите и задачите на организацияата.

Анализът на съдържанието на работите и задачите представлява крайъгълния камък при управлението на трудовите ресурси. Без него трудно биха се реализирали основните функции на управление.

Резултатът от този анализ трябва да залегни в т.нар. длъжностна характеристика. Една длъжностна характеристика трябва да съдържа: изисквания към заемащия длъжността, права и задължения и точно описание на конкретните задачи на всяка длъжност и всяко работно място. Длъжностни характеристики се разработват както за работниците, така и за функционалните специалисти и ръководители в организацията.

планирани, подготвяни и внимателно управлявани, за да бъдат избрани подходящите

хора. Това се осигурява чрез открито оповестени и подходящи за вакантната длъжност

критерии, чрез които се преценява пригодността на конкретния човек.

 Съществуват множество и най-разнообразни техники за подбор на персонал. Различните работодатели или специалисти по човешки ресурси използват различни методи отделно или в комбинация, за да бъдат сигурни в направения избор. Ето и най-често използваните техники при подбора на персонал:

• 
  Формуляр за кандидатстване
  
• 
  Assessment center
  
• 
  Интервю за подбор
  
• 
  Тестове за интелигентност
  
• 
  Психометрични тестове
  
• 
  Личностни тестове
  
• 
  Резюме/ CV
  
• 
  Работен пример/ тест.
  

1.Формулярът за кандидатстване изисква структурирана информация и улеснява пресяването на голям брой кандидати. Специфичните въпроси ограничават кандидатите в „украсяването” на опита и способностите им. Проблемът при тези формуляри е, че понякога са твърде дълги и изморителни, събират прекалено много лична информация или създават предпоставки за незаконни дейности като дискриминация.

2.Така наречените Assessment центрове обикновено се състоят от тестове и ситуационни упражнения, които се провеждат в определен ден и място. Целта им е да се оценят умения като например групови действия, които няма как да се проявят лесно в други методи. При този метод съществува опасност от субективно оценяване, а и надеждността му се измерва трудно.

3.Често използван и популярен метод за подбор на персонал е интервюто. Интервюто цели да измери познавателни способности, комуникационни умения, социално поведение, съвместимост на кандидата с екипа и др. При този метод съществува фактора субективност, тъй като личното мнение и себевъзприятие на интервюиращия могат да повлияят при оценката.

4.Тестовете за интелигентност са метод, който може да даде добра зависимост между резултатите от обща интелигентност и справяне с определени професионални задължения. Недостатъкът на този метод е, че обикновено тестовете са разработени в клинична среда и са насочени към максимални резултати.

5.Психометричните тестове измерват личностни качества, способности, нагласи, интелигентност, като така разкриват посока на интересите и предполагат типове работа, свързани с тези интереси. Може да се тестват способности (измерват се постижения); склонности (целят разкриване на бъдещи способности); интелигентност (познавателни способности). Недостатъкът на тестовете е, че има много фактори, които влияят на резултатите, като например личност, среда, технология, време. Трябва внимателно да се изследва адекватността на този тип тестове и приложимостта за подбор, тъй като е възможно да се получи объркване и грешна интерпретация.

6.Друг вид тестове са личностните тестове, откриващи аспекти от личността, които могат да имат връзка с представянето в работна среда. Състоят се от групи въпроси, измерващи предпочитания и поведение, които като съвкупен отговор могат да се отнесат към изисквания за определена работа. Но не е препоръчително да се използват като самостоятелен и единствен измерител на пригодност за работа.

7.Резюмето (CV) е неизменна част от процеса на подбора на персонал. В него се засягат главно професионален опит, образование и придобити квалификации. Този инструмент рядко се използва като самостоятелна и единствена оценка при подбор на персонал.

8.Често използвани са работните примери или тестове, които изпробват кандидата в работна среда. Те могат да бъдат – въпрос, сценарий, извършване на реална работа, тестове за познаване на работата, физическо упражнение, ситуационна оценка, свободна форма. Работният пример измерва настоящите умения на кандидата и оценката е много обективна и пряко свързана с изискванията за позицията. Единствено трябва да се внимава дали примерът измерва точни и специфични умения.

Няма добри или лоши методи за оценка и подбор на персонал. Някои техники са по-благонадеждни от други, но комбинираното им използване увеличава шансовете за избор на по-добър и подходящ кандидат.

С използването на психометричен или личностен тест може да се постигнат поне пет преки ползи

1. 
   Да се привлече по-добър персонал
   
2. 
   Да се направи оценката по-обективна
   
3. 
   Да се намали риска от грешки
   
4. 
   Да се намалят разходите по подбор
   
5. 
   Да се изградят по-успешни екипи.
   

 
ОРИЕНТАЦИЯ НА НОВОПОСТЪПИЛИЯ СЪТРУДНИК

Интегрирането на новите сътрудници във фирмата най-често се разбира като изпълнението на списък от задачи по фирмената програма за въвеждане в работата. Отговорен за това най-често е мениджърът по персонала, който показва на новопостъпилия фирмата, работното място, представя го на мениджърския екип, запознава го с колегите. Д-р Хил предупреждава, че в резултат на формално прилаганата програма за интегриране още в първия ден се поставят капани, които могат да провалят и успешния подбор и да принудят новият колега да напусне. Затова д-р Хил припомня: най-важното за сработването между хората е наличието на климат на взаимно разбирателство и емоционално приемане. Именно това е съществено за успешното интегриране на новопостъпилия сътрудник.

Някои водещи фирми на запад през последните години разработват специални програми за възпитание на новоприетия персонал в духа на тяхната корпоративна култура. В тези програми акцента пада върху: очакванията на организацията от своите сътрудници; формулиране на ключовите фирмени ценности и т.н.

Японският модел за фирмено управление предполага разширяване на възможностите за оказване на позитивно въздействие върху трудовото поведение на сътрудниците в дългосрочен план чрез активно внедряване и използване на  различни т.нар. квалификационно-рангови системи, създаващи възможности за растеж на място. Няколко са факторите, които стоят зад този процес на внедряване на възможности за хоризонтално развитие и израстване, а именно:

Освен специалните програми за адаптация и формалните правила в организацията, в хода на общуването новоприетият сътрудник узнава и за неписаните правила, неформалните групи и техните лидери, за целите и задачите на неформалните групи.

Ако ръководството не обърне внимание на социалната адаптация особено в началния период, вероятността новоприетият сътрудник да попадне в некачествена неформана група е много голяма. Ако ръководството бездейства по време на адаптацията на сътрудниците могат да заработят със стари разбирания, внушения, представи и очаквания, които не се вписват в новата социална среда.
УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИЕТО.ОБЩО СЪБРАНИЕ

Успешното развитие на всяко предприятие до голяма степен се определя от човешките ресурси, с които то разполага, а повишаването на тяхната квалификация е основна предпоставка за общия просперитет. За съжаление много работодатели все още не възприемат своите служители като сътрудници, от които зависи реализацията им, а гледат на тях като на подчинени, които са длъжни да изпълняват безпрекословно техните заповеди. Подобно отношение демотивира работещите и притъпява тяхното чувство за отговорност. Така работодателите се лишават от незаменим източник на нови идеи и импулси за развитие на фирмата. Висшето изкуство на управлението се състои в това всички назначени да се идентифицират с фирмата, в която работят, да я възприемат като своя и да носят лична отговорност за нейното състояние.

Всички работници и служители имат право на участие в управлението чрез двустранните отношения. Двустранни са тези индустриални отношения, в които участват две обосо­бени и самостоятелни страни - от една страна, работодателят или организа­цията на работодателите, и от друга страна, организацията на работниците и служителите или представителите на работниците и служителите, или орга­низациите на работниците и служителите.

Основната цел на двустранното сътрудничество е да се постигне по-добро вза­имно разбиране между работодателите и работниците и служителите, както и меж­ду техните организации относно повишаването на производителността на труда и подобряването на условията на труд и заплащане.

В зависимост от равнището, на което се осъществява, двустранното сътрудни­чество може да бъде:

• 
  на национално междуотраслово равнище
  
• 
  на национално отраслово равнище
  
• 
  на професионално национално равнище;
  
• 
  на териториално равнище
  
• 
  в предприятието или организацията
  

Трудовият арбитраж като форма на индустриалните отношения е орган, в който се включват известен брой арбитри, определени от съответния държавен орган по предложение на организациите на работниците и служителите и на работодателите. Това са специалисти по труда - юристи и иконо­мисти, които имат достатъчен и ефективен опит в областта на трудовите отноше­ния и уреждането на колективните трудови спорове.

Стачката като форма на двустранните отношения в предприятието или ор­ганизацията може да се разглежда най-общо като временно преустановяване на. изпълнението на трудовите задължения.

Формите на участие на работниците и служителите в управлението на предпри­ятието или организацията са различни в зависимост от използваните класификаци­онни признаци.

В зависимост от начина на регламентиране те могат да бъдат задължителни за предприятието, но могат да бъ­дат и доброволно

В зависимост от това, дали професионалните организации на работниците и служителите присъстват, или не присъстват в процеса на тяхното функциониране, могат да бъдат със или чрез участието на синдикатите в тях, но могат да бъдат и без тяхното пряко или косвено участие.

В зависимост от начина, по който се реализира участието на работниците и слу­жителите в управлението на предприятието или организацията, то може да бъде пряко и представително

Известни са различни модели на участие на работниците и служителите в уп­равлението на предприятието или организацията.Например управлението и представителството на ООД се осъществява от неговите органи.Има два задължителни - общо събрание и управител - и един факултативен орган - контрольор. Контрольорът се определя само при изрично упоменаване в договора.

Управител : това е органът, който извършва оперативната дейност на ООД. Той има представителна власт. Може да има повече от един управител. Той е изпълнителният и представителен орган на ООД.

Оценката на персонала има съществена роля и за правилното функциониране на останалите управленски системи. Тя дава необходимата информация за проектирането, планирането, подбора, обучението, развитието и кариерата на кадрите.

Обща тенденция в управлението на проспериращите организации е акцента върху системата за обективна оценка на персонала и целенасочена дейност по неговото развитие, стимулиране и мотивация с оглед на настоящите и бъдещите нужди.

Човешките ресурси са уникални. Хората събрани да работят на едно място или в една организация, изискват особена справедливост за себе си. Хората със защитена справедливост са производителни и удовлетворени. Хората с ощетена справедливост са непроизводителни и не-трудолюбиви. Това е уникалност, която превръща човешките ресурси или в голяма сила, или в голямо безсилие.

Оценката на резултатите от дейността на всеки индивид в организацията обслужва три вида цели: административни, информационни и мотивационни.

● Административни функции. Нито един от ръководителите не би трябвало да вземе решение за повишаване или понижаване в длъжност, за преместване или прекратяване на трудов договор на свой подчинен, без да е в състояние да даде оценка на резултатите от неговия труд и то ясно, точно, убедително.

● Информационни функции. Когато хората в една организация получават оценка на резултатите от своя труд, те разбират къде са силните и слабите им места. Те разбират в кое направление трябва да се усъвършенстват.

● Мотивационни функции. Оценката на резултатите от трудовата дейност обслужва и мотивацията. Определяйки на-добрите, ръководството може да ги възнагради, като им благодари, увеличи заплащането или ги повиши в длъжност. По този начин то може да мотивира не само най-добрите, но и онези, които искат да попаднат в тяхната категория. Достатъчно условие е ръководството да бъде обективно и справедливо, тъй като несправедливата класация винаги боди до психическо напрежение, неудовлетвореност и по-ниска производителност, докато не бъде премахнато.

Върху качеството на оценката оказват влияние няколко фактора:

• 
  Субектът, който прави оценката. Това почти винаги е прекият ръководител. Той трябва да притежава способността точно да оценява работата, без да намесва личното си отношение към подчинения.
  
• 
  Честотата на даваната оценка.
  
• 
  Когато се дава оценка на резултатите, не бива да се обсъждат въпроси на работната заплата.
  
• 
  Събеседването на въпросите на оценката да има двустранен характер.
  
• 
  Оценката да не съдържа субективизъм.
  

Работната заплата представлява паричното възнаграждение, което организацията предоставя на работника за изпълнена от него работа. Една организация не може да набере, а още по-малко да задържи работна сила, ако не заплаща работни заплати по конкуретноспособни ставки. Структурата на работната заплата се определя с помощта на анализа на равнището на работната заплата, пазара на труда, производителността и рентабилността на ортанизацията. Структурата на работната заплата на т.нар. административно-управленски персонал в една организация е по-сложна, отколкото тази на работниците. Тази сложност произтича от трудностите, свързани с измерване и оценка на труда на този персонал. Някои допълнителни възнаграждения като: пенсионно осигуряване, болнични възнаграждения са съставна част на всяка постоянна работа. Към останалите допълнителни възнаграждения се отнасят: субсидиране на храната в стола; по-ниско заплащане на деца на персонала, обучавани в организацията; издръжка на детски учреждения; финансиране на програми за физическо оздравяване; колективни гаражи; заплащане на творчески отпуск след определен брой прослужени години.

Работещите в организацията могат да бъдат насърчавани чрез допълнителен отпуск, гъвкаво работно време, годишна премия. Могат да получат и допълнителни материални придобивки като мобилни телефони, ваучери за домашен интернет и други.Използват се и нематериални бонуси и награди под формата на социални стимули: застраховка „Живот”, допълнителна пенсионна застраховка и здравна застраховка.

Допълнителното възнаграждение може да бъде ценност и мотивиращ фактор, когато зависи от: възраст, семейно положение, размер на семйството и т.н. Така например родителите на многодетни семейства се вълнуват от допълнително заплащане за медицински услуги и застраховки за живот, възрастните хора от допълнителни плащания при излизане в пенсия, а младите хора искат незабавно да получават колкото може повече пари.