Конкурентоспособност на национално-културна общност в Япония
Вътрешна / външна причинност
Изтегляне 497.66 Kb.
|
- Навигация на страницата:
- Възпитание на подрастващото поколение
- Придобиване на обществено положение
- Организационно поведение и управление
- Равновластие / неравновалстие Особености на равновластната / неравновластната култура в Япония
- Спокойствие / тревожност Особености на спокойната / тревожната култура на населението в Япония
Вътрешна / външна причинност
Вътрешната причинност, както и традиционните семейни ценности и морал, корелират силно с измерението родовост-безродовост. Разглеждаме вътрешната причинност отделно, тъй като тя е особено важна за нещо фундаментално – икономическото развитие. И както може да се очаква, основна причина за развитието на вътрешна причинност у едно общество отново е земеделието, или по-точно неговото отмиране или заместване. Според Минков (2002) “вътрешната причинност е склонността народите да приписват успеха и развитието си на вътрешни, лични, индивидуални причини. Според друго успехът или неуспехът, се дължи предимно на външни причини – късмет, Бог, съдба, време, други хора,случайност, магия, прокоба и т.н.”. Основните ефекти от външната причинност са: липса на смисъл от развитие (хората спират да полагат усилия след като задоволят основните си потребности), липса на инициативност и самостоятелност – децата помагат за оцеляване на семейството, но не взимат генералните въпроси какво да учат или за кого да се оженят, липса на солидарност и гражданско общество – хората не вярват, че могат сами да променят нещата, като се сплотят или протестират, липса на предприемачество, липса на планиране, неспазване на уговорки, изпитване на срам, а не на вина, силно суеверие и фатализъм, липса на мерки за сигурност, пасивност и др. (Минков, 2002). Ясно е, че външната причинност е свързана и корелира с колективизъм, и както него, е първоначална и универсална особеност. Нека сега видим кои са причините за зараждането на вътрешна причинност. Това е много важно, защото има отношение към забогатяването на народите. Тъй като вътрешната причинност е пряк ефект от появата на индивидуализма, то причините за нея навярно са същите. Нека все пак видим как е станало това. Минков твърди, че богатите страни като Япония имат по-висок процент хора, убедени във вътрешната причинност. Каква е причината? В общества, където прехрана се вади от земята по традиционен начин, без нови технологии, възможностите за успех са ограничени. Човек може да добие само толкова, колкото дава земята и няма начин да увеличи драстично добива. Реколтата е силно зависима от външни фактори – суша, дъжд, климат, вредители. Добивът зависи от обема на земята, а той е предопределен по рождение – имаме толкова, колкото сме наследили. Бедният е беден, богатият е богат, не защото работи, а защото е наследил нещо. Единственият начин да забогатееш е чрез късмет – да намериш делва с пари, или да се ожениш за царската дъщеря. Това е “теорията на ограничените средства”, която учи, че човек няма нужда да се напряга повече от това, което му е дадено по рождение. Светогледът на един човек обособен от външната или вътрешна причинност определя неговата пасивност или активност. И ако при отделни хора откриваме разминаване между думи дела (т.е. твърдят, че вярват в едно, а се държат по друг начин) разглеждаме ли големи групи от индивиди ще забележим зависимостта между вътрешната и външна причинност и тяхната активност или пасивност. Там, където хората изповядват външна причинност срещаме по-често пасивно отношение към живота. Философията на тези хора е, ако една река тече от Изток на Запад и отгоре на долу, защо да се опитваме да променяме течението. Обществените явления, които са по-типични за родовите общества, каквото е и японското, отколкото за безродовите или обратно се обуславят от вида причинност, в която се вярва в тези общества. Общественото пространство се поддържа по-добре в западните страни, защото всеки го смята донякъде за свое, а не собственост на напълно чужди същества. Но то се поддържа и затова, защото в тези общества има стремеж и инициативност общите проблеми да се решават. В западните общества в борбата с обществените проблеми от всяко естество се включват всякакви проблеми. Сформират се сдружения, организират изяви и не очакват властите да им поднесат всичко на готово. Те вярват, че усилията им могат да доведат до резултат и това наистина става. Инициативността на гражданите зависи и от други измерения, но без вътрешната причинност тя е просто невъзможна.
Това възпитание започва още преди детето да разбира изречения от рода „Успехът ти зависи от теб”. За да илюстрираме това твърдение ще посочим впечатленията, които са придобили източноевропейските туристи посетили търговски център в Лондон. “ Забелязах майка с дете на година, година и половина, които се движеха около магазините. Детето правеше няколко крачки лягаше и пак ставаше. Майка му не само, че не му се караше, но не го и вдигаше. Тя просто му казваше Get up с равен глас и то ставаше.“ Още от ранна възраст майка му съобщава на детето, че това, което ще става с детето, е в неговите ръце , да не разчита на околните. Така му внушава вътрешна причинност и го възпитава в безродовост (не разчитай на близки и познати). Ето къде се пресичат двете явления и защо може да се смята, че съставят едно измерение. Обратно в родовите общества децата се възпитават в послушание и подчинение, от тях не се очаква инициативност. Когато децата работят, това не се прави за да се приучат на самостоятелност и инициативност, а най-често, за да помогнат в оцеляването на семейството. Важните решения за по-нататъшния им живот се вземат от родителя - какво да учат, какво да работят, за кого да се оженят. Интересно изключение тук прави Япония. Въпреки че страната е определено като преобладаващо родова, макар и в не голяма степен, населението изпитва по-скоро вътрешна причинност.
През 1966г. американския психолог Джордж Ротър публикува изследване, в което доказа, че успелите американци имат по-голяма склонност от неуспелите да обясняват успеха в живота си с лични причини, а не с външни въздействия. По-късно през 80-те години се появяват други изследвания, като цяло са по-склонни да преписват успеха си на лични причини, отколкото други народи. И така за едни народи успехът идва от това какво умее един човек и доколко енергично и правилно се бори с живота, за да го устрои както иска. За други успехът или неуспехът се дължи предимно на външни причини като късмет, бог, съдба, приятели, роднини, връзки, правителство, цар, президент. Кои са едните и другите народи? Изследванията като това на Милър показват, че народите изповядващи вътрешна причинност (“Успехът зависи главно от самият мен”) са западните. Именно с това се отличава и Япония като страна, където хората са по-склонни да се уповават на вътрешна причинност. Общо взето, като че ли колкото е по-традиционно едно общество, толкова по-често можете да чуете нещо от рода ”Ако е рекъл Бог…”, когато попитате дали една работа ще бъде извършена успешно и навреме.
Съвременните западни организации поставят инициативността т.е. вътрешната предприемчивост като първостепенно условие за заемане на управленска длъжност. Изследванията на Стивънс Робинс показват, че хора с висока степен на външна причинност са по-малко доволни от работата си, отсъстват по-често от работа и са по-малко отдадени на службата, от тези вярващи във вътрешната причинност.
В интерес на истината Япония едва ли би постигнала този грандиозен икономически успех, ако хората бяха ориентирани външнопричинно. Богатите страни като Япония имат висок процент хора, убедени във вътрешната причинност, отколкото бедните страни. Статистически връзката между вътрешната причинност и богатството е очевидно, но причинно следствената не е така ясно изразена. Дали Дания е богата, защото населението е убедено във вътрешната причинност или първо е забогатяла а после е развила тази склонност е въпрос, на който трудно може да се даде отговор. Когато учените пишат по тези въпроси ще вземат наведнъж цялото изменение и индивидуализъм, което се разделя на родовост и причинност. Най-често се твърди, че движението е от индивидуализъм към богатство а не обратното. Възможно е индивидуализма на западните държави да е имал положително въздействие върху икономическия напредък в миналото, да се е изтощил, така както японската култура показва явно изтощение и търси нови пътища за да се възроди икономически. Сега западните страни нямат бурен икономически растеж, но именно техните компании се представят най-добре в целия свят. Успешните международни компании от типа „Кока Кола”, „Нестле“, „Сони“ са онези, които разнасят по света не само капиталовложения и технологии, но и култура. Където и да отидат се подпитат на хора (сред висшите началници), като донякъде те да отговарят на техните културни очаквания. Трябват им дейни хора, с желание за растеж, които могат да планират, да преследват цели, да поемат отговорности и да ги спазват. Това са чертите на безродовата култура и безродова причинност. Индивидуализма, както го описват повечето учени, е изключителна сложна система. Повечето от тях считат, че присъщите на успеха черти са свързани с безродовостта и вътрешната причинност. Засега няма достоверни изследвания, които да проследяват развитието на големи групи от хора с вътрешна или външна причинност, за може да се каже кое е причината и кое следствието. Вътрешната причинност не означава просто вяра, че успех ще има, а че си струва човек да положи усилия да учи и в света да проявява инициативност, енергичност, стремеж нещата да се придвижат напред. Ако вътрешната причинност и всичко свързано с нея спомага за успеха на личностно равнище това още не означава, че е в сила за цели народи. Но историята на икономиката на Япония говори най-малко, че индивидуализма и вярата в смисъла от развитието са неразривно свързани със значителен напредък.
Хофстеде се занимава доста изчерпателно с проблема за неравновластието и ефектите от него. Пропуска обаче да посочи причините. Неравновластни са обществата с “неравноправни отношения между началници и подчинени и относително безразличие към участието в управлението и деленето на властта. В равновластните общества обратно, битува мнението, че подчинените трябва да изказват свободно мнението си и да поделят властта. Когато властта се спечели, властимащите си остават обикновени хора, равни с останалите. Тя се контролира от подчинените, поделя се с тях поне до някъде и може лесно да им бъде отнета” (Минков, 2007). В равновластните култури властта се възприема като отговорност към другите, дори бреме или тежест за този, който я изпълнява. Като равповластни култури и общества се определят богатите западни страни, на първо място скандинавските. По принцип голяма част от държавите по света са определени като неравновластни и Япония не прави изключение. Във всички родови общества като японското подчинените изпитват страхопочитание от началниците, освен това хората не са равни по отношение на властта. Тя е за определени избраници, които могат понякога и да си позволяват неща недостъпни или непозволени за другите. Тези общества са неравнопоставени. В неравновластните общества много хора изпитват нужда от управляващ, било то в политиката или в бизнеса, който да ръководи без да дели властта. Подчинените често не изпитват нужда да делят властта , защото това предполага отговорност, за което не са настроени.
Като общество, в което неравновластието има превес, за японското е характерно са възпитание чрез забрани и бой на малките деца. Това се прави с цел да се предизвика страхопочитание у децата пред родителите и установяване на йерархичност в семейството, както и за по-лесно запомняне на правилата от децата, макар и подходът да не е най-добрият в това отношение, защото обикновено позитивното отношение има по-добри резултати от негативното. Не е известно дали това е все още е повсеместно практикувано, но дедуктивните изводи, направени въз основа на анализите върху неравновластието, сочат в това направление.
В неравновластно общество като японското до голяма степен отсъства борбата за висок пост. Хората са доволни с постигнатото и вършат работата си с удоволствие. Това до голяма степен се дължи на осъзнатия факт, че не всеки има достъп до управленски пост. Затова и той се примирява с положението си.
Съществува нова стратегия на управлението на персонала. Това са качествени изменения на организация на предприятията и промишлеността. Предвижда се да бъдат раздробени големите компании на контролирани центрове на производство. Така ще се премахне "пирамидалния характер" на производсвената организация. Новите производствени единици ще бъдат свързани с хоризонтална връзка - по този начин ще се избегне привличането от една и съща фирма на най-добрите сътрудници и ще се открие възможност за изява на по-малки фирми. Всяка единица ще има максимум тристепенна форма на управление, като автоматично ще се отрази на бюрократичния контрол. Работниците ще бъдат привличани свободно, така ще се замени логиката на формиране "на фирмения човек". Тепърва японския мениджмънт ще върви към разработка производството на стоки от индивидуален и национален характер.Ще Ви покажа пример от международната практика. Японският корпоративен мениджърски стил се променя, съобразно водещите японски икономисти, и за последното десетилетие нацията влезе в градивен процес на институционална трансформация. Това е казано от Нобеловия носител на Стандфордския университет професор Масахико Аоки, възможно е Япония де е в критичен момент от институционалната революция. Това издание на корпоративно управление няма да бъде непоколебимо просто при опита за продажба на едро на американската практика на ревностно съперничество, както подсказват някои хора на последък. Мистър Аоки изрази това мнение във Вашингтон през 2002 година на Мансвилдската Американска Мирна Лекция спонсорирана от работния кабинет на Конгреса и Мансвилдският център за мирни действия. Стария начин за правене на нещата престава да бъде даван при вземането на отпускания, каза той, докато новите пътища започват да изплуват и ще получат евентуално одобрение при критични маси от хора. Институциите са нещо повече от закона . Те са правилата на играта , спазвани и наблюдавани от почти всички хора, или екипи от хора , на доживотна служба. Това е мнението на мистър Аоки, който е президент на Японския Институт за Икономически Проучвания, Търговия и Индустрия. Той добавя: доживотното назначаване се разглежда като отделна институция в Япония напоследък, но това не е нагнетено нито от закона , нито пък е вписвано в частните договори. Доста генерално е изкореняването на доверието на акционерите във взаимното предаване между работодател и работник в условното отсъствие на необикновените събития. Модерно е последното десетилетие на Япония да се нарича “загубеното десетилетие”, казва мистър Аоки. Балончетата се пръснаха. Банковата криза си остава несигурна, манифактурната база се изражда като индустриален Китай, и иновационната дееспособност е мудна. Япония се оказа бавна в приспособяването си към американският стил на пазарно-ориентиран корпоративен мениджмънт.
Икономическият растеж на Япония може да се обвърже с йерархичността на управлението в страната. Ясните задачи и отговорности създават стабилна работническа структура, която е далеч по-лесна за управление, но и едновременно с това и далеч по-продуктивна. Неравновластието до голяма степен успява да отсее стойностните мениджъри, които да успеят да постигнат желаните икономически резултати. В този ред на мисли, държавните постове също се заемат от достойни хора, които управляват страната с желание и стремеж към просперитет и усъвършенстване и които желаят най-доброто за народа си.
Ако служителите на компанията в определена страна са стресирани на работното място и страдат от неврози, то те очакват да останат на мястото си по-дълго време, избягват смяна на работа, твърдят, че правилата на компанията не бива да се нарушават по никакъв повод. По-нататък признават, че се притесняват от безработицата, изпитват подозрителност от някои нови технологии, по-недоволни са от работата и семейството си, трудно се сработват и самоорганизират. В средата на 70-те Хофстеде оповестява, че е открил ново културно измерение, което нарича “uncertainty avoidance” – избягване на несигурността. Има народи, които са по -тревожни от други. Въпреки, че с това измерение Хофстеде успешно успява да обясни редица явление в обществата, то все още предизвиква полемика за това какво влиза в него, на какво се дължи, и най-вече ако се отнесе към извъневропейски общества. Накратко, членовете на някои общества изпитват по-често някои стресове явления като тревожност, безпокойствие, нетърпеливост, раздразнителност, неспокойствие от предстояща промяна, избухливост, холеризъм, гняв, депресивност и т.н. Ако те бъдат и съчетани с родова култура, както е в Япония, комбинацията става взривоопасна. Географското разпределение на тревожността и спокойствието по света лесно може да се види от статистиките на Световната здравна организация за неврози. Изследванията на Хофстеде се позовават на по-стари изследвания на Lin и Tempson, позовани на медицински статистики. По-късно резултатите да потвърдени от изследването на личостното измерение по петфакторния модел, наречено невротизъм на Mcrae and Terraciano, след голямо междукултурно изследване. Япония е една от страните, които се отличават с висока честота на неврозите. Хофстеде нарича измерението “избягване на несигурността”, тъй като хората в тревожните общества се опитват да избегнат стреса, предизвикан от неизвестността, неясните и неочаквани ситуации и несигурност, като налагат ясни и точни правила, предписания, процедури и ред, с които правят живота си предвидим, структуриран и ясен.
Като представител на тревожните общества, подобно на характеристиката на неравновластието, в семейството и образованието се прилага възпитаване чрез стрес – налагат се редица забрани и позволения. Често в това число се включва възпитание в консумация на повече пресни плодове и бутилирана вода, избягване на консумацията на сладолед, прекалено сладко или солено, както на и на замразени храни. Важни резултати от тревожността в потребителското поведение е повишенато потребление на цигари, прах за пране, избягване на декоративната козметика и др.
Логично е, ако човек потиска желанията и някои от естествените си потребности (като например тези, свързани с почивка, забавление, консумация, секс ) да не се чувства особено щастлив и доволен. Ниските нива на щастие, задоволство и субективно чувство за здраве предизвикват и силен песимизъм, а оттук и тревожност. Тъй като повечето себепотискащи се култури са и дългосрочно ориентирани, техните членове мислят в дългосрочна перспектива и предвиждат всички възможни ситуации, преди всичко негативните и неблагоприятните, което също би довело до повече тревожност и стрес. Наистина, в себепотискащите се култури хората се отличават със силно недоволство от работата, семейството, дохода, и живота като цяло, и са по-тревожни и стресирани. В Южна Европа хората са по-стресирани на работното си място, затова те се сработват по-трудно и по-лесно се изтощават психически и физически. Но все пак те заемат средни позиции по измерението себепотискане. Съвпадението между тревожност и себепотискане е най-високо при страните от Източна Европа, арабския свят и Япония.
Стресът на работното място е често явление в Япония и японските служители и мениджъри вече не му отделят особено внимание. Мениджърските позиции по принцип се характеризират с по-високо ниво на напрежение в сравнение с останалите длъжности в организацията поради сложността и отговорността на тяхната работа и за хората, които ги заемат е особено важно да могат да разпознават и минимизират стреса. Но често управляващите не обръщат необходимото внимание, че нивото им на стрес се покачва и не се замислят до какви последствия може да доведе този факт. Казват, че животът днес е такъв – винаги бързат, свикнали са да работят в сложна среда с много неизвестни, трябва да се взимат бързи решения, конкуренцията диша във врата, криза е и т.н. Попадат от една ситуация в друга, коя от коя по-стресова. Често усещат, че нямат сили, но не правят нищо и продължават да работят по същия начин. И стресът се трупа… Докато в един момент усетят, че са прегрели, нямат сили, не са ефективни и съответно не постигат желаните резултати. И ако не намерят начин да ограничат стреса положението няма да стане по-добро, а напротив. Стресът не може да се избегне, стресът трябва да се управлява! Например една от най-стресиращите ситуации в мениджърската практика не само в Япония е осъществяването на промяна в организацията - промяната носи огромно напрежение не само за мениджъра, но и за служителите във фирмата поради неизвестността, която носи. Решението – планиране и управление на организационната промяна, както и подготовка на служителите за нея. Подходи, които могат да помогнат на управляващите да намалят работния стрес, защото помагат за по-ефективното изпълнение на мениджърските функции:
За разлика от много държави Япония е успяла да постигне завиден икономически напредък въпреки силните нива на тревожност в обществото. Това може да се дължи най-вече на свързания с работата стрес, който до известна степен е овладян и превъзмогнат. Макар нивата му все още да са смятани за високи на фона на останалите страни по света, японското общество успява да надживее проблемите си и да преследва неизменно просперитета си. До голяма степен може да се открие връзка между този факт и изконните японски традиции, които задължават японеца да постави на първо място обществения и държавния просперитет като цяло на първо място и чак след това този на семейството и своя.
|