Контролинг в събирането на информация вхотелиерството и ресторантьорството

В рамките на времевото измерение се формира ежедневна информация, седмична информация, седмична информация, сезонна или тримесечна информация, информация за полугодие и годишна информация. Всички информации трябва винаги да са налице за съответния период (ден, седмица, месец и т.н.) и в кумулиран вид.

• 
  една финансова година (напр. един сезон от 1 ноември до 31 март на следващата година)
  
• 
  един сезон (напр. от 15 декември до 15 март на следващата година)
  
• 
  полугодие (напр. от януари до юни)
  
• 
  календарна година (начало 1 януари)
  

Решението за определяне времевия период на различните видове информация зависи от

• 
  наличните данни (напр. разходите за песонал се отчитат месечно)
  
• 
  необходимостта от информация, т.е. за какъв период дадена информация е важна за вземане на решения за регулиране
  

Практиката показва, че най-важният времеви период за отчитане на информация е ЕДИН МЕСЕЦ. Той е важен както за регулиране на печалбата, така и преди всичко за регулиране на ликвидността. В края на един месец, т.е. най-късно до 10-то число на следващия месец трябва да се представят данните за предходния месец.

На практика, както бюджетът за печалбата, така и бюджетът за ликвидността трябва да се изготвят на месечна база, на същата база трябва да се правят и сравненията между план и изпълнение.

Всеки ден предприемачът трябва да получава следната информация за отделните места за продажби:

• 
  приходи (настаняване, ястия, напитки)
  
• 
  приходи по време
  
• 
  приходи по сектори на отделните заведения за хранене
  
• 
  брой гости или брой продадени куверти
  
• 
  статистика за продажбите по групи стоки и артикули
  

събирането на информация в оперативния контролинг във времево измерение.

Всички информации за величини, свързани с печалбата и ликвидността могат да се получат от областите на счетоводната отчетност – финансово счетоводство, финансова отчетност и фирмено счетоводство.

Колкото по-ожесточена става конкуренцията и колкото по-важен маркетинговият инструмент ценообразуване, във връзка с продадените количества в различните пазарни сегменти (продуктови сегменти, целеви групи и пласментни сектори), толкова по-важно става и краткосрочното сравняване на плана с изпълнението, като се ползват данни от фронт офиса и местата за продажби в хотела и храненето.

Във връзка с това се говори за „маркетингов контролинг”, т.е. сравняват се данни от маркетинга, които са дефинирани в маркетинговия план като планови величини (напр. целеви групи, средна цена за стая, двойно заемане на стаи, заетост и др.) с данните за изпълнението и се прави анализ на отклоненията. При наличие на отклонения се прави опит за бърза реакция и гарантиране изпълнението на плановите цели. По-нататък маркетинговият контролинг ще бъде разгледан по-подробно.

За маркетингов контролинг се използват преди всичко данни от фронт офиса и сектор Хранене.

В областта на разходите преди всичко е важно регулирането на

• 
  стоковите разходи и
  
• 
  разходите за персонал
  

Наред с посочените източници на информация, в контролинга може да се включи и друга информация, която постъпва от проверки на отделните фирмени сектори, и при следващи етапи на контролинга – а именно при анализ на отклоненията – може да достави допълнителни данни. Следват няколко примера:

• 
  инвентаризации
  
• 
  проверка на рецептурите и проверки на грамажа
  
• 
  проверки на бюфета и бара
  
• 
  проверки на стаите
  
• 
  проверки в областта на постелочния инвентар и приборите
  
• 
  проверка на консумацията на електроенергия и др.
  

• 
  методически ориентиран контрол и
  
• 
  контрол, ориентиран към резултата.
  

Проверките, ориентирани към резултата, предполагат сравняване на плана и изпълнението за годината, месеца, деня. Проверяват се и се анализират отклоненията. Тази аналитична фаза има следните акценти:

• 
  анализ на причините за отклоненията
  
• 
  ликвидиране и предотвратяване на отклонения
  

Регулирането – същинският контролинг – означава активна намеса в предприемаческия процес. Това означава прилагане на мерки и наблюдение на въздействието на приложените мерки. С функцията „регулиране” се затваря кръгът на контролинга. От анализа – мисленето „назад към миналото” – в рамките на регулирането трябва да се премине към мисленето „минало – бъдеще”, трябва да се предложат мерки, които да повлияят на бъдещото развитие така, че да се спазва курсът, т.е. да се постигнат частичните цели и в крайна сметка – фирмената цел.

Контролинг, който не въвежда мерки за регулиране, е неуспешен.