Маркетингова стратегия и мениджърска концепция на хотел “Гранд хотел Варна” кк “СВ. Св. Константин и елена”

Техник

Главен администратор

Администратори

Организатор туристически услуги

Портиери

Парков работник

Вижда се, че водеща роля изпълнява мениджърът, който координира отделните звена и организира процеса на работа. От него до голяма степен зависят ефективността и конкурентноспособността на фирмата. Оттук и формалната комуникационна мрежа има форма на модифицирана звезда: всички комуникират директно помежду си, но има и централна фигура.

3. 
   Мотивация
   

• 
  условията на труд
  
• 
  отношението на ръководния екип към работещите, като се набляга на персоналния принос на всеки зает
  
• 
  възможностите за увеличаване на заплащането.
  
• 
  
  

1. 
   през определен период да се провеждат срещи с работещите в хотела, където ще се дава оценка за тяхната дейност, ще се отчитат пропуските и недостатъците в работата им и ще се поставят конкретни цели и задачи;
   
2. 
   персоналът да може да почива със семействата си при намалени цени, дори и в натовареният сезон;
   
3. 
   работещите нощно време да получават безплатно кафе и закуска;
   
4. 
   Мениджмънта на човешки ресурси и по точно операциите набор, подбор и оценка на професионалната пригодност не е на необходимото ниво. За да може да се избере най- подходящия кандидат за вакантно работно място и за да се оцени неговата пригодност, е абсолютно задължително наличието на длъжностна характеристика²¹. В хотел “Гранд хотел Варна” характеристиките не отговарят на утвърдените национални стандарти, следователно е нужно изработването им в съответствие с изискванията на Закона за туризма;
   

5. 
   Оценката за професионалната пригодност на кандидатите при събеседването с управителя се поставя субективно. Известно е, че въвеждането на новите служители се прави с цел те да се адаптират и привикнат по- лесно към новата работна среда, а с него всъщност и започва обучението на новопостъпилите²². Обучението за тях в хотела е недостатъчно, а оттам- неефективно. Периодът им за въвеждане и социализация почти липсва. Отговорностите и задълженията се обясняват “в движение” и това създава предпоставки за стресова среда, допускане на грешки и затруднява работата на останалите колеги в смяната. Още през първия работен ден мениджърът на хотела запознава устно новия служител главно с технически аспекти от работата, прочита срещу подпис правилата за противопожарна охрана и безопасност на труда и това е всичко. Устната информация обаче е известно, че е най- нетрайна- човек запомня само 20% от това, което чува²³. За да се избегне лошото въвеждащо обучение, играещо ролята на демотиватор, като препоръка може да се предложи мениджърът на хотела да състави предварително цялостна програма за въвеждане на нови служители и пакет с необходими материали, за да могат новоназначените да ги разучат и да бъдат подготвени за работата си.
   
6. 
   Също би било добре да се провежда активно симулативно обучение за отработване на адекватно поведение от страна на персонала при пожар, производствени аварии, природни бедствия²⁴.
   
7. 
   Добре би било като допълнителен стимул за служителите да им се осигури специализирано обучение чрез изпращане или организиране на курсове, дори и ако трябва придобитата квалификация да се заплаща.
   
8. 
   Възможност за получаване на награди и премии
   
9. 
   Въвеждане на удобни и модерни униформи
   

10. 
    (10)Провеждане на инсентив пътувания за персонала
    

3. 
   Контрол
   

Функцията контрол представлява наблюдаване и сравняване на действително получените резултати с предварително планираните и извършване на своевременни промени в организацията. Основната причина, поради която ръководителите осъщвствяват контрол, е ефективността на организацията²⁵.

Целта на контрола на годишния маркетингов план е да се провери дали компанията е постигнала продажбите, печалбите и другите цели заложени в нейния план. Основата на контрола е управлението чрез цели. То включва четири стъпки:
1. Ръководството определя месечни или тримесечни цели.

2. Ръководството следи за тяхната реализация на пазара.

3. Ръководството определя причините за по-сериозните отклонения в резултатите.

4. Ръководството предприема мерки за преодоляване на различията между целите и резултатите.
Този модел за контрол се прилага на всички нива на организацията. Специфичните области на контрол, обект на третиране от ръководството на "Гранд хотел Варна" , са следните:

• 
  Контрол на продажбите. Състои се в измерване и оценка размера на реалните продажби в сравнение с този на поставените.
  

• 
  Контрол на пазарния дял. Продажбите на компанията не разкриват до колко добре работи тя в сравнение с конкурентите. За тази цел ръководството трябва да следи пазарния дял и да реагира адекватно на евентуалните изменения с диференцирано търсене.
  

• 
  Маркетингов контрол чрез анализ “приходи- разходи”. Изисква проверка на това, дали компанията не изразходва прекалено много за постигането на своите цели за продажбите. Математически погледнато, чрез изчисления се извежда коефициент “приходи- разходи”, който изразява съотношението на дисконтираната сума на всички приходни парични потоци към дисконтираната сума на всички разходни парични потоци²⁶.
  

• 
  Финансов контрол. Включва контролиране на бюджета, анализ на възвращаемостта на инвестициите, отчитане на данъчната ситуация, анализ на цялостното финансово състояние на обекта²⁷.
  

Има още един начин на контрол върху продажбите, който е широко прилаган, но не и в "Гранд хотел Варна" и затова е уместно да се предложи, а той е отчитането на потребителското поведение. Чрез системи за отчитане на мнението и удовлетворението на клиентите да се отчитат индикаторите на изменение в търсенето с цел чрез адекватна пазарна реакция да се удовлетворят клиентите преди продажбите да пострадат силно. Това става чрез поставяне на анкетни карти, въпросници за проучване на мнението и др.в стаята на туриста или провеждане на анкета сред туристи от курорта.

Сферата на контрол е броят на лицата, които са подчинени на един ръководител²⁸. В хотел "Гранд хотел Варна" сферата на контрол е тясна, не така здрава, изхождайки от факта, че 22 служителя са подчинени на трима управители. Мисля, че за предприятие в сферата на туризма това е напълно логично, защото характера на тази дейност изисква бърза спонтанна реакция и своевременно ефективно реагиране на много и различни по същност проблеми. Предоставянето свобода на действие на служителите чрез тази олекотена управленска структура неизменно се отразява положително върху тях, стимулирайки ги сами, със собствени решения да участват в производствения процес, нещо твърде необходимо при предоставянето на туристически услуги.

В заключение може да се каже, че като цяло, хотел "Гранд хотел Варна" може да бъде оценен като носител на относително добри условия за развитие на успешна туристическа дейност, чрез прилагането на правилно разработена и реална маркетингова програма. Прилагането на такава би подпомогнало ориентиране на продажбите към перспективни и широки пазарни сегменти, повишаване ефективността на туристическия продукт и неговата доходност.

“Гранд хотел Варна” е хотел с утвърдена категория две звезди. Разположен е в центъра на курортен комплекс “Св. Св. Константин и Елена”, на около 200 метра от плажната ивица, в непосредствена близост до “Гранд Хотел Варна” и до търговската част на комплекса. Намира се на 8 км от Варна, на 20 км от международно летище “Варна” и на 9 км от КК”Златни пясъци”.

Икономическите резултати от дейността на хотел са влияят от множество, при това негативни фактори като наличието на ДДС в туризма, въвеждането на визи за руските и украинските туристи, които формират по- големият дял от туристопотока и като цяло не доброто общо икономическо състояние на България, отразяващо се върху относително ниското качество на услугите и неатрактивността на дестинацията. Въпреки това силните страни на “Гранд хотел Варна” са атрактивното местоположение в курортен комплекс с изградено име на международния туристически пазар като тихо, спокойно и екологично чисто място в близост до летище - Варна.

Хотелът се нуждае от извършването на реконструкция на наличната леглова база и повишаване на категорията му

По отношение на допълнителната дейност, за максимално задоволяване потребностите на клиентите е необходимо разширяване гамата на предлаганите услуги. Това може да стане чрез предлагане на спортно-развлекателни и атракционни услуги, тъй като търсенето им е елемент на целокупното туристическо търсене, още повече че потребностите и мотивите за спорт и развлечения могат да бъдат първопричината за предприемане на туристическо пътуване. За разширяване палитрата на предлаганите услуги е възможно и създаване на фитнес център, зала за анимации или фризьорски салон. Необходимо е и изграждането на външен басейн (който може да бъде използван не само от гостите на хотела, но и от външни клиенти).

1. 
   Дъбева,Т. Хотелиерство и ресторантьорство, част 1, стр.62, ИУ, Варна, 1998
   

2. 
   Държавен вестник, бр. 71/1990 г.
   

3. 
   Милева, Мария. сп. “Известия” бр.4/1997 г., стр. 85, Икономически университет- Варна
   

4. 
   Карио, М.,Ракаджийска, С. и колектив, Маркетинг в туризма. Варна, 1994 г.
   

5. 
   Котлър, Ф. Управление на маркетинга, Том 1, София, Графема, 1996 г.
   

6. 
   Ракаджийска,С., статия №4 в сп. “Известия” бр.4/1997 г., стр. 39, Икономически университет- Варна
   

7. 
   Рафаилова,Г. Маркетинг в туризма, Варна 1998 г.
   

8. 
   Статистически годишник на България, НСИ, София, 2002 г.
   

9. 
   Сълова, Н. и колектив, Маркетинг. Варна, 1998 г.
   

10. 
    Орешарски, Пламен. Анализ и управление на инвестициите. София, 1997 г.
    

11. 
    Христов, С. Основи на управлението. ИУ-Варна, 1997 г.
    

12. 
    www.univercities-research.com/consultancies/bcg
    

13. 
    www.mio-freetechnolink.net/bg/service5